《中层管理者的管理法则》

《管理者20法则》阅读感想在当今职场，管理能力已不再是管理者的专属，普通员工也需掌握一定的管理技能，以应对工作中的各种挑战。

无论是维护自身声誉，还是根据公司战略调整工作方式，亦或是跨部门沟通协作，具备优秀管理潜质的员工往往更能脱颖而出。

如果你渴望提升管理能力，无论是为了突破工作瓶颈，还是为了在团队中发挥更大的作用，那么我强烈推荐你阅读这本《管理者 20 法则》。

本书的作者丽莎深耕人力资源和组织发展领域，曾为全球 20 多家跨国企业提供管理和领导方面的培训与咨询。

她创造的“能量小时”培训法，将管理培训的时间从以天为单位缩短至 20 个小时，极大地浓缩了“干货”，使管理者能够将所学内容迅速应用于实际工作中。

在书中，丽莎阐述了中层管理者在公司中的重要作用。

他们不仅要协助高层管理者制定战略方向，还要确保公司的战略能够有效执行。

中层管理者犹如公司的“执行发动机”，肩负着承上启下的重任。

他们需要稳定基层员工，激发其积极性和创造力，同时维护好团队的利益，为基层员工扫清障碍。

我曾有幸听到一位领导的至理名言：“我的任务是冲锋陷阵，将团队的工作成果宣传出去；你们的任务则是支持我，确保我的承诺得以实现。

”这句话深刻地揭示了中层管理者的职责所在。

那么，作为“发动机”的管理者应具备哪些能力呢？丽莎从团队规划、任务管理、结果导向等方面进行了全面的阐述，为不同类型的职场人士提供了通用的管理法则。

通过阅读此书，我们可以边学边思，将所学内容与自身的工作实际相结合，从而实现职场跃迁。

例如，管理者应明确团队的工作目标，并识别偏离目标的额外任务。

学会拒绝无效工作，不做“老好人”，这样团队才能更高效地产出成果。

管理者还应关注员工的个人需求和发展，为员工提供必要的支持和指导，帮助他们提升工作能力和绩效。

同时，管理者要善于倾听员工的意见和建议，鼓励员工参与决策，增强员工的归属感和忠诚度。

在团队管理中，沟通至关重要。

管理者要与上级领导、下属员工、平级同事建立良好的沟通关系，及时、准确地传递信息，协调各方资源，确保团队的工作顺利进行。

中层管理者的五大法则1.建立良好的沟通渠道良好的沟通是中层管理者成功的关键。

中层管理者需要与高层管理者、下属员工以及其他部门进行有效的沟通。

他们需要了解高层管理者的期望，并将这些期望传达给下属员工。

同时，他们也需要及时反馈下属员工的工作表现和问题，并将这些信息传达给高层管理者。

建立良好的沟通渠道可以确保信息的畅通，避免误解和冲突的发生，提高工作效率。

2.建立团队合作的氛围中层管理者需要协调和管理下属员工，使他们能够团结合作，共同完成组织的目标。

为了建立团队合作的氛围，中层管理者需要激发员工的积极性和主动性，鼓励员工之间的沟通和合作，解决团队中的分歧和冲突。

此外，中层管理者还需为团队成员提供必要的培训和支持，帮助他们发挥潜力，提升工作效能。

3.激发员工的工作动力中层管理者需要激发员工的工作动力，使他们能够全身心地投入到工作中，提高工作效率和工作质量。

为了激发员工的工作动力，中层管理者可以通过赏识和承认员工的努力和成就来激励他们，给予员工适当的挑战和机会，以及提供良好的职业发展规划。

同时，中层管理者还应该倾听员工的意见和建议，尊重他们的权益，使他们感到被重视和认可。

4.建立有效的绩效评估体系中层管理者需要建立有效的绩效评估体系，以评估员工的工作表现，并给予适当的奖励和反馈。

通过绩效评估，中层管理者可以发现员工的优点和不足，并为他们提供相应的培训和发展机会。

同时，绩效评估也可以帮助中层管理者更好地了解团队的整体表现，及时调整和优化组织结构和工作流程，提高工作效率和质量。

5.不断学习和进步中层管理者需要不断学习和进步，以适应变化的组织环境和工作要求。

他们需要关注行业的最新动态和趋势，提升自己的专业知识和技能。

同时，中层管理者还应该不断反思和总结自己的工作经验，发掘自己的不足并进行改进。

通过持续学习和进步，中层管理者可以不断提高自己的领导能力和管理水平，更好地履行自己的职责和使命。

总之，作为中层管理者，建立良好的沟通渠道、团队合作的氛围，激发员工的工作动力，建立有效的绩效评估体系，不断学习和进步，是他们成功的五大法则。

管理治要格言1、夫欲成其事，必先明其道。

2、管理很专业，一定要学习。

若是不学习，必定出问题。

3、学习成长模式：闻—上课、听讲；思—思考、反省；修—力行、体悟；证—实证、内化。

4、一个会反省的人才是会听课的人。

5、管理者的使命是推动实现多方利益的共赢。

6、管理者要时时关注：我的顾客满意了吗？我的员工幸福了吗？7、管理是爱的智慧，管理是理性与习性的较量。

8、管理的本质是解决问题，最终目标是创造价值。

9、时时停下来反省，有反省必有成长。

10、管理的核心重点对象是人。

11、企业即人，造人先于造物。

12、说时似悟，对境却迷。

13、上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能——韩非子14、必有忍、事乃济。

沉住气，急不得，急则不得。

15、只要成长，马上鼓掌！16、管理者的理性思维：我这样说、这样做，是否有利于问题的解决，还是把问题变得更加槽糕。

17、决定“人”的行为，根本在哪里？心！18、相由心生！言为心之声，行为心之动。

19、强制於外，病根终在，枝枝而伐，叶叶而摘，东灭西生，非究竟之道也。

20、过由心造，亦由心改。

——《了凡四训》21、任何一项管理措施，如果不能够实现被管理者的内心变化。

其作用必然都是局限和短暂的。

22、真正好的管理：关注人心（解），关注未来（决）。

23、法无定法，治心为上。

24、遇到问题深入思维：1、发生了什么事情？（事相）2、根本原因是什么？（人心）3、首先要解决什么？（转心）4、然后再解决什么？（立法）25、人心是相续的，必将影响未来。

26、我们是核心业绩的创造者；我们是主要问题的制造者；我们是问题的最终承受者。

27、令民有自取之心，其创必数世不息。

28、面对管理，我们为什么受困？不知——问题的真正根源；不觉——自己所犯的过失；不改——知道了却改不掉。

29、人员是我选用的，队伍是我带领的，工作是我分配的，出现了问题，首先思考，作为管理者，我，有没有责任？30、只要是自己管辖范围出的问题，首先想到：这是我的责任！31、认账才能自省，自省才能改过，改过才能正己。

设计组织架构须要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则：在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。

美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一样原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的确定性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务和业务部门分设原则、平衡原则、灵敏性原则和便于领导原则。

国内管理专家总结的基本原则：①战略匹配原则一方面，战略确定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过和企业相适应的组织结构去完成方能起作用。

实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。

因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必需依据战略目标的变更而刚好调整。

通常状况下企业依据近期和中长期发展战略须要制订近期和中远期组织结构。

②顾客满意原则顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必需是以提高产品和服务，满意顾客需求为中心的。

要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度供应客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，最终顾客满意的效果。

③精简且全面原则精简原则是为了避开组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和限制成本，提高组织应对外界环境变更的灵敏性；对于非核心职能，可能的话应比较自建和外包的成本，选择成本最低的方案。

全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的状况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。

带好队伍用好人:中层管理者执行力9 法则目录第一章无规矩，不成方圆第一节培养下属的团队精神一群人等于团队吗带领团队共同战斗第二节树立积极的规则意识规则是秩序的保障没有“下不为例” 树立规则意识谁在破坏规则规则重在执行到位第三节工作伦理不可逾越错在哪里管理者自身的伦理规则建立遵守工作伦理的团队第四节要专注过程管理管理者的督导职责管理过程是为了及时改善管理过程就是了解的过程第二章用心沟通，确保团队和谐第一节逐一瓦解沟通障碍信息遗失在哪里做良好沟通的主人外部环境也要考虑有个性不是问题第二节沟通要抓住本质想说什么，怎么说认真倾听下属的陈述观察对方的肢体语言让下属易于解读你的言行第三节有反馈，沟通才完整反馈的力量有效的反馈是怎样的方法用对，可给反馈加分第四节用好提问，沟通更有效想要什么，就问什么两种领导，两种方法好的教练需要做到什么第三章掌控下属心理，高效用人第一节洞悉下属的期望积极期望的魔力与下属心意相通倾听牢骚的积极作用第二节用对你的激励方式从马斯洛理论谈起多元化的激励方法为何你的激励不奏效第三节给予压力才能激发动力团队需要适度紧张感压力与动力的倒U 关系为下属施加适度的压力压力过度怎么办第四节人尽其才，优化团队配置人人都可以是高手高效用人提示牌去掉“不拉马的士兵” 第四章授之以鱼，更要授之以渔第一节管理者的指导作用好选手不一定是好教练指导也要到位管理者也需要持续学习第二节除了教育，还要训练渔王”为何失败了放开你手中的雄鹰好“兵”是怎样练成的第三节持续的培训培训是一项投资培训不是表演用对的方式培养下属第五章化共识为团队力量第一节组合团队未来的拼图我们一起做决定鼓励并重视说“不”的人激发团队凝聚力第二节用好团队的力量让会议变得更高效善用同侪压力借助意见领袖的作用第三节平衡团队的竞合关系鲶鱼的威力要竞争，更要合作何以群雄逐鹿化解恶性冲突第六章授权：让下属更迷恋工作第一节别让下属过分依赖你小心得“超人综合征” 学点儿“懒惰哲学” 授权之前的准备第二节鼓励下属积极参与离下属“远”点儿有信任，才能真正放手包容下属的过失培养下属的独立性第三节善授权也要善收权握紧你手中的线有授权，还要有监督建立授权回馈系统第七章用好赞美，激发下属积极性第一节真诚的赞美人见人爱你的赞美有诚意吗要赞美事，也要赞美人赞美还要具体化赞美要选准焦点微小的进步也给予赞美当心赞美之洪第二节直接赞美，立竿见影表示你的信任当片“绿叶”也无妨第三节辗转的赞美更动听背后说好话巧妙借助第三方力量赞美对方不起眼的闪光点第四节一面赞美，一面批评刮脸之前，涂点肥皂水批评也能让下属欣然接受千万别挑战下属的情绪“三明治”批评法第八章有效奖惩，提升管理效能第一节学好奖惩这堂必修课下属的内心世界胡萝卜加大棒公平的奖惩原则管理需要赏罚分明第二节奖惩与教育相结合奖惩的最终目的不教而授谓之杀惩教结合，标本兼治将惩罚转化为奖励第三节奖惩也要保持适度恩威并施才能让下属心悦诚服“宽”与“严”应得体惩罚后的“鲜花疗法” 第九章修炼个人影响力第一节树立管理者的权威培养你的前瞻能力勇于面对和承担责任认同的力量有多大第二节提升人格魅力保持热情、温和的态度适度保持你的个性不做完美的管理者。

管理者的三大职责管理者的三大职责由于企业的发展壮大，企业的董事长或是总经理已经无法亲力亲为的把企业的发展战略、目标以及远景，告知每一位员工并监督其实施，因此董事长或是总经理需要借助其他层级或人员的力量来完成这项工作，而这个层级就是管理层，这些人员就是我们这里所说的中层管理者。

一般而言作为中层有三大职责，中高层管理技能培训老师带你来了解一下。

1、把公司的发展战略、目标、远景用具体的行动告诉员工怎么执行，并主动跟踪、监督执行的过程直至实现公司的远景目标为止；2、具备良好的职业道德，完善工作中的不足，今后哪怕就是自己要离任了给接任者一个好工作基础，不求让后人记得自己的贡献，但要做到身后无骂名；3、立足本职岗位，用自己的工作成绩努力给相关部门或公司带来整体绩效，让同事赞同、让上司赏识。

以上就是中层管理者应具备的三大职责。

如果你想提升自己的管理水平，那么中高层管理技能培训不失为你的一个明智的选择。

优秀管理者必须承担“三大责任2015-10-31 15:29 | #2楼企业不单单是一个营利性组织，还需要担负一种责任。

所以说做一个企业管理者不易，做好一个企业管理者更不容易。

如果一个国家或者民族缺乏勇于负责的精神，这个国家或者民族就不可能走向强大；如果一个企业或组织缺乏善于负责的精神，这个企业或者组织就会失去资源，失去市场，最终关门倒闭；如果一个企业家或管理者缺乏敢于负责的精神，这个企业家或者管理者不肯能取得他人的信任，就会失去更多的发展机遇，一生碌碌无为。

克里米亚战争胜利后，军官们曾经受邀参加斯特。

特福子爵举办的晚会，席间众人做了一个游戏，题为：谁将成为这次战役中能够流芳千古的英雄？按照规定每位军官可以在一张纸片上写下一个人的姓名，最后票数多的那个名字当选。

经过统计，绝大多数人的纸片上都写着同一个人的名字：南丁格尔。

不错，白衣天使南丁格尔成为了此次战争中声誉最高的人物。

于是大家便开始对她进行了充满眷恋的回忆。

中层管理者向下、向中及向上管理—从方法到实践—课程背景：在向下管理中,管理学和管理教育中存在着诸多误区,这些错误涉及到一些重要的管理领域,如权术与管理、从中国传统文化中能学到真正的管理吗、动机与管理风格、心理学在管理中有何作用,这些都会引起我们的深思与争论;本课程的目的之一就是要揭露这些问题,以便更好的管理下属;,所以要协作;但为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合部门间的交叉与重叠如何处理如何挖掘跨部门沟通问题的根源,如何提升跨部门沟通的能力这就需要我们进行横向管理;每一个人都不是天生管理者,每一个人都一定会有做下属的经历;而最常见的是,我们要同时扮演着上司与下属的双重角色;很多员工都在抱怨上司如何如何不体恤自己,如何如何抠门等等,却从未想过如何做下属,如何向上管理;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程时间：2天12小时━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课堂形式：学员分组,4-6组━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程设计：第一部分、角色认知第二部分、向下管理第三部分、横向管理第四部分、向上管理━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程目标：管理,尤其是现代知识经济与互联网时代的管理,更讲究其技术性,用以前被管理的方法,现在拿来管理部署,已经证明是效果甚微的,尤其是面对新业务与新问题,必须要做出调整,从管理者的自我管理,管理者的团队管理与工作管理三方面,系统化提升管理向下管理技能;通过本课程的学习您掌握横向管理的原理和目的、提升横向管理及沟通技能；了解跨部门协作的要素和原则,学习成功企业沟协作系搭建模式掌握跨部门协作的解决方法,减少冲突,增进合作;通过本次培训,我们会了解做为一个优秀的下属,你要顺应上司的习性,了解上司的期待,交出他想要的结果,让他信得过你的人品;同时,你还要加强自身的能力修炼,正确的辅佐上司,协助他升迁,你工作才可以顺风顺水;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程对象：各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程大纲：第一部分、角色认知第一章、管理者的角色功能一、承上1.承担单位职责2.达成组织目标3.执行上司的指示二、启下1.做好组织的管理2.带领团队达成任务3.使各项资源充分有效发挥三、平行间1.服务2.控制第二章、作为下属的管理者一、下属干部常犯的错误1.民意代表2.只代表个人意见3.角色错位二、下属干部的四项准则第三章、作为同事的管理者一、同事之间最常见的做法二、同事就是我的内部客户案例解析：服务是一种态度,也是一种技巧第四章、作为上司的管理者一、常见的角色误区1.业务员2.教父3.官僚思想二、上司的角色回归案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项第二部分、向下管理第一章、团队驱动与发展领导团队的过程就像医生看病人的过程一样,先诊断,后开方,本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段,根据团队发展的不同阶段,可以采取不同的管理方式;一、团队再认识1、企业中的常见破坏团队的行为2、团队建设的一些致命伤视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人3、高绩效团队的特征乱炖西游：戏说西游人物,唐僧空话连篇,八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧愚钝僵化解析团队的角色互补4、西点军规关于团队的篇章5、三种团队模型互动环节：从足球场看高绩效团队的特征二、团队发展阶段及领导1、成立期的行为特征及管理团队的启动工作案例分析：请就如下六项启动工作进行排序同化会议上5个关键问题：如何分配任务视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足成立期的工作重点：融入为首2、动荡期行为特征及管理帮助团队返回正轨动荡阶段的冲突如何处理视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式动荡期的工作重点：规范为根3、稳定期团队行为特征及管理团队完全从“我们”角度思考,并开始真心合作及改善流程;团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要;稳定期的工作重点：文化为魂4、高产期团队行为特征及管理高产期团队的维护：变革之路第二章、影响力与领导力本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成,以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论;本章的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定,而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论;总之,对方的行为才是领导模式施行的根据;一、认识领导1.管理者和领导者的区别2.领导力就是影响力3.道格拉斯理论4.X 理论和 Y理论5.早期的领导风格6.两种风格的人物代表互动环节：请根据自己的经验,列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为二、领导与影响领导者拥有以下五种权力：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程三、领导与团队1、识别追随者的两个尺度生产力士气2、团队领导的两种行为3、四个不同阶段的四种团队领导方法第一种领导方式——命令式第二种领导方式——教练式第三种领导方式——支持式第四种领导方式——授权式情景演练：学员角色扮演,实演四种领导方式的沟通要点第三章、目标管理四原则面临着纷繁复杂的各种事务,要想管理好一家公司,一个部门,应该怎么做;接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断,我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率,也就是如何做;一、原则一、制定最重要的目标1、对好点子说“不”2、确定你最重要的目标来自于日常事务之内的来自于日常事务之外的3、目标设定与执行结果的关系4、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试最棒的几个想法第四步：定义最重要目标案例解析：李明团队如何得出最重要的目标互动环节：制定本单位最重要的目标二、原则二、关注引领性指标及计划1、最重要目标产出源在哪里2、滞后性指标和引领性指标3、如何找到引领性指标4、如何跟踪引领性指标的数据案例解析：李明团队的引领性指标跟踪5、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试几个最好的注意第四步：定义引领性指标制定一个科学的计划案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标第五步、制定一个合理的计划互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划三、原则三、建立激励性计分表1、教练型记分表与选手型记分表2、记分表就是一个目标视觉化的过程3、运用计分表第一步：选定主题趋势线、速度表、柱状图、现场图第二步：设计计分表第三步：建立记分表第四步：保持更新案例解析：李明活动团队记分表建立过程四、原则四、建立规律问责机制1、最重要的目标会议两原则最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开;永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来;2、最重要的目标会议的内容问责：汇报计划完成情况回顾记分表：寻找成功和不足计划：清除障碍,做出新计划互动环节：李明活动团队例会问责过程第三部分、横向管理第一章、横向管理基础1、横向管理的障碍组织分工不明确各部门目标存在差异不容忽视的“部门墙”客观存在的个体差异沟通能力与技巧问题横向沟通机制不健全企业良好的沟通文化未形成案例分析：两份报告的困惑2、横向管理的六项基础3、横向管理应具备的态度4、横向管理常见的五心困境双赢心困境投资心困境责任心困境同理心困境大局心困境第二章、横向管理的沟通技巧1、沟通步骤注意→了解→接受→行动案例判断：根据图片判断受话方是否对你讲的内容注意了;2、沟通的73855原则3、横向沟通的三要决表达方–精确–简单–标准化受话方–倾听–重复要点–确认4、横向沟通的说服技巧案例讨论：焦点对外的方式5、面对冲突先认同、再解释、避免争锋双方在争执时应把焦点放在问题上;冲突管理的五种模式第三章、横向管理的机制1、协作的状态齐心协力→各自为战→抵触对抗→众志成城互动环节：八一个的运算法看跨部门协作2、横向协作的四类关系服务协作指导协作管控协作情感协作3、服务协作现状及解决之道建立内部客户的企业文化4、指导协作现状及解决之道提供贴身支持,专业创造价值4、情感协作现状及解决之道关注公司整体,投资情感帐户轮岗机制客户经理负责制跨团队溶炼机制互动环节：采购经理的麻烦事;5、管控协作现状及解决之道主动沟通机制灰色地带处理机制下个部门考核与工作协调机制接口流程标准化机制跨部门工作的主导机制高阶领导协调机制冲突处理机制第四章、横向会议管理1.高效跨部门会议的六大特征只有在必要时才召集会议前认真筹划拟定及分发议程表一切按部就班作出评价及归纳记录所有决定、建议及责任人2、跨部门沟通的会议类型3、跨部门会议的流程4、跨部门会议工作人员职责5、跨部门会议中的沟通技巧化对立为合作头脑风暴模式换位思考-站在对方的角度多难问题要有自已的一招第四部分、向上管理第一章：摸清上司的习性一、要清楚大老板到底要什么二、上司都畏惧失控的局面三、上司都讨厌存在感被践踏四、上司喜欢什么样的下属1.超越期望2.关注细节3.将服从进行到底视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底五、上司喜欢什么样的工作方式1.类型一、结果型领导2.类型二、细节型领导3.类型三、机会型领导4.类型四、整合型领导六、摸清上司习性,驾驭职场第二章：先管理好你自己一、做下属的最高境界是：我办事,您放心;视频案例：小李和小王,同时入职,为什么一个升了职,而另一个原地踏步二、做个有成长意识的好员工三、让上司相信你的执行力1、结果导向案例：诸葛亮为什么杀马谡2、兼顾过程四、一定要上司放心你的人品五、让上司器重你的解决力互动游戏：当你面对一个问题时,你首先要考虑那些方面六、提升让领导看的到你的能力七、乐在工作,不做办公室怨妇第三章：从爱上上司开始一、之所以为上司,必有过人之处二、爱就是要尊敬,要有“婉容”案例：孙振耀如何评价他的上司卡莉三、居功不傲,防止上级秋后算帐案例：白起之死案例：华为致新员工书四、把荣耀归功于你的上司第四章：管理上司的决策一、要象上司一样思考1、整体法则：局部的简单叠加不等于整体,某些局部行动可破坏整体;2、大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变;3、长远法则：不谋万世者不足以谋一时;4、要素法则：重要的少数制约整体的行为;5、纠防法则：纠正与预防;6、层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同;7、简单法则：以简驭繁,化繁为简的方法;案例分析：汉武帝与霍去病二、一定让上司开口先三、如何向上司说不案例解析：朱可夫的悲剧案例讨论：李强在工作安排会议上因资源问题和领导的争论,有更好的方法吗四、如何说服领导改变自己的决议五、既往不咎,跟上司不耍脾气第五章：管理上司的情绪一、会发脾气的领导是好领导吗案例解析：看看这些领导,是好领导吗尼克松、任正非、林肯二、不矫情,相信领导是对事不对人三、如何打消上司对你的猜忌1.坦诚相待,切忌“打埋伏”2.勤于沟通,减少“多疑源”3.尊重理解,“补台”莫“拆台”4.求田问舍,让他看透四、领导大发雷霆时你如何自我息怒第六章：汇报工作的技巧一、形成有效的工作汇报机制二、理清汇报思路三、简明扼要1.三点逻辑,分层汇报,浓缩才是精华;2.收益逻辑,价值描述;3.汇报结果,不要刻意汇报过程;4.按时间逻辑迅速整理思路;5.能够展开的汇报才是成功的四、数字说话五、主动汇报：不要等他问了你才说六、准备充分的材料和备选方案七、结论先行八、中途汇报,坏消息早说案例解析：汉武帝和卫青关于发兵事后汇报的故事附录、辅佐上司的小技巧━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━。

企业高层领导应当具备的素质和能力欧阳学文素质方面1、具备全局观念、大局观念2、具备强烈的责任心和主动性，勇于承担责任3、具备强烈的竞争意识和创新精神、有效的时间观念4、具备良好的职业道德，公司利益永远是第一位5、具备稳健的心态和良好的人格魅力能力方面1、具备战略眼光、战略规划能力和及时总结改进工作的能力2、具备敏锐的洞察力和准确的分析判断能力、缜密的思维3、具备良好的内部沟通协调能力、适当的交际公关能力4、具备严格的执行力、学习能力、教导能力，灵活有效的工作方法5、具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力素质方面1、具备全局观念、大局观念企业所有的工作都应当围绕着实现企业的总体经营目标进行，但是各个部门有属于自己的职责、目标和利益；作为企业高层领导应当总览全局，以公司的整体工作，实现公司总体经营目标为根本出发点，切忌只顾本部门的任务和利益，不顾公司大局。

如果仅以部门利益为出发点处理问题，就不算是一个合格的高层领导，甚至不算是合格的中层领导。

比如说，本公司财务部的工作是全国企业中最好的，但是企业亏损，财务工作再好有什么用呢？（水桶理论）作为公司的高层领导还要了解相关的国家法律法规、方针政策，知道国家鼓励什么，限制什么，掌握我们现在所出的社会环境，政治环境。

国家的政策和法律法规都直接或间接对本公司的经营产生影响，如果不了解就不可能与时俱进，甚至做出的决策是不合法的。

比如，当前国家非常重视食品安全和环境污染问题，国家将食品安全、治理环境污染当成为民生中的大事来抓，治理环境污染不再是雷声大雨点小，对于造成环境污染的企业主和高管逮捕判刑，是以前没有的，截止6月末，因严重环境污染违法被刑拘118人，其中已判刑47人。

张瑞敏说：企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。

要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。

做最好的中层做最好的中层1．最好的中层怎么想中层领导“是夹心饼，更是栋梁”、“是领头羊，更是指挥家”、“要忠，还要能”，全面认识自己的角色定位，全面提升自己的精神境界。

一流的中层将自己当作栋梁，是公司的中流砥柱，主动当其公司的重任；二流的中层将自己当作“夹心饼”，被动地完成任务；三流的中层处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。

决定中层领导发展的根本因素是：具有大境界才有大发展。

当我们拥有了一流境界时，就会超越层层阻碍，主动挑起大梁，承担起压力和责任，甚至是额外的压力和责任。

这一切，带给我们的，是无限的发展机会。

一流=忠诚+能力最好的中层，不仅是忠臣，更要是能臣。

“忠诚”固然重要，但如果少了“能力”，就永远停留在一个层面上，既不能推动组织的发展，也无法让自己再上一个台阶。

因此，作为一流的中层，必须具备“忠+能”的双重素质。

成功的领导者要：精于业务，善于总结，善于汇报。

在回报的时候，“对路”是至关重要的。

要做到“对路”，关键在于把握三点：重点突出，只抓关键点，不要事无巨细；条理清晰；与组织决定和领导的想法保持一致。

如果一位中层管理者希望成功，就要制动创新，而不是跟在别人的后面。

而一个优秀的组织，也必然需要一批主动创新的中层管理者。

德鲁克：“在制定任何决策、采取行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。

管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。

”这句话时刻告诉我们，一流的中层必须有高绩效思维。

好领导不是独行侠，一个独来独往的人，不可能和他人有良好的沟通，不可能和团队默契地合作，更不可能承担团队的成长和发展。

中层管理者不能永远只埋头做自己的事情，更关键的他要学会做团队的指挥家，让团队中的每个人，都知道该做什么，该如何做。

否则就顶多只是一个精于专业的技术员，永远无法成为一位真正的管理者。

优秀的专家不等于优秀的管理者。

优秀的专家只盯住自己的业务，淬炼自己的技术，而优秀的中层要时刻着眼于团队，将团队中的每一个人都培养成栋梁之材。

管理中层领导的规章制度第一章总则第一条为规范管理中层领导的行为，提高管理水平，确保组织正常运转，制定本规章。

第二条管理中层领导是指在企业、政府或组织中负责制定和执行具体管理方针的管理人员，包括中层经理、主管、团队负责人等。

第三条管理中层领导应当遵守国家法律法规和组织制度，维护组织利益，做到公正、透明、廉洁。

第四条管理中层领导应当具备专业知识和管理能力，努力提高自身素质，不断学习和提升。

第五条管理中层领导应当牢固树立服务意识，将组织和员工利益放在首位，积极配合上级领导工作，做到忠诚职守。

第六条管理中层领导应当自觉遵守组织纪律，服从组织领导，保守组织机密，维护组织形象。

第七条管理中层领导应当注重团队合作，培养团队精神，促进员工间的协作和沟通，共同推动工作的顺利进行。

第八条管理中层领导应当遵守工作纪律，准时上班、下班，严格执行工作计划，合理安排工作时间，提高工作效率。

第二章工作职责第九条管理中层领导应当认真贯彻组织决策，制定具体目标和计划，推动工作的顺利实施。

第十条管理中层领导应当合理调配人力资源，优化组织结构，建立健全的管理体系，提高管理效率。

第十一条管理中层领导应当加强对员工的管理和培训，激发员工的工作激情，提高员工的工作能力和素质。

第十二条管理中层领导应当及时反馈工作进展情况，向上级领导报告工作进展和存在的问题，积极寻求解决方案。

第十三条管理中层领导应当注重对工作的监督和考核，及时发现和纠正工作中的问题，确保工作质量和效益。

第三章遵守纪律第十四条管理中层领导应当严格遵守组织纪律，不得违反组织规定，不得私自利用职权谋取个人利益。

第十五条管理中层领导应当遵守工作纪律，不得迟到早退，不得旷工请假，不得擅离职守。

第十六条管理中层领导应当遵守保密制度，不得泄露组织机密，不得利用职权泄露组织秘密。

第十七条管理中层领导应当遵守廉洁纪律，不得收受贿赂、礼金，不得利用职权谋取私利，不得侵占公款。

第四章处分措施第十八条管理中层领导如违反本规章制度规定，将依据组织相关规定进行处理，包括但不限于口头警告、书面警告、调整岗位、降职或解除职务等。

中腰线管理制度第一章总则第一条为了加强企业组织和管理，提高工作效率，规范中层管理人员的行为，根据《公司法》等相关法律法规，制定本制度。

第二条中腰线管理制度是指对企业中层管理人员进行规范和管理的制度，旨在明确中层管理人员的职责、权利和义务，保障企业的正常运作。

第三条中层管理人员是指企业中高一级和高一级一下的管理人员，包括部门经理、项目经理等。

第四条本制度适用于全体中腰线管理人员，全体中腰线管理人员应严格遵守本制度的规定。

第二章中腰线管理人员的职责第五条中腰线管理人员应当维护企业的利益，服从上级领导的指挥，完成上级领导交办的工作任务。

第六条中腰线管理人员应当认真履行自己的岗位职责，做好部门的组织和协调工作，提高部门的综合工作效率。

第七条中腰线管理人员应当积极配合上级领导的工作，保障企业的正常运转。

第八条中腰线管理人员应当关注企业发展动态，根据企业发展需要及时调整工作策略。

第九条中腰线管理人员应当保守企业的商业秘密，严禁私自泄露企业机密信息。

第十条中腰线管理人员应当遵守企业的各项规章制度，不得违反公司政策。

第三章中腰线管理人员的权利第十一条中腰线管理人员有权根据自己的工作需要合理安排部门内部的工作任务，提高部门工作效率。

第十二条中腰线管理人员有权参与企业重大决策和事务处理，对于部门的重要工作有决定权。

第十三条中腰线管理人员有权拟订部门的工作计划和预算，提出部门的发展建议。

第四章中腰线管理人员的义务第十四条中腰线管理人员应当及时向上级领导报告工作进展和工作成果，接受上级领导的指导和监督。

第十五条中腰线管理人员应当不断提高自己的管理水平和专业能力，不断完善自己。

第十六条中腰线管理人员应当保持良好的职业操守和工作纪律，不得利用职务之便谋取私利。

第十七条中腰线管理人员应当勤勉工作，对于部门的工作结果负责。

第五章中腰线管理人员的管理第十八条中腰线管理人员应当接受企业的考核和评估，根据评估结果进行相应奖惩。

第十九条对于表现突出的中腰线管理人员，企业应当及时给予表彰和奖励。

《管理学I》题库及答案一、名词解释1、计划2、决策3、管理幅度4、职业生涯发展5、PERT技术6、控制7、霍桑试验8、领导职能9、创新10、泰罗11、管理者的技能12、确定性决策13、科学管理14、滚动计划方法15、战略16、不确定性决策二、判断正误1、使管理科学从重视对物的研究转向重视对人的研究的理论是马斯洛的需求层次理论。

2、根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演的决策方面的角色包括组织发言人、纠纷调解者、资源分配者和谈判者。

3、企业中实行分权管理采取的组织结构形式是矩阵制组织结构。

4、领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动工作积极性。

5、程序、政策和规章不属于计划范畴。

6、在赫茨伯格的双因素理论中，工作条件属于保健因素，工作内容属于激励因素。

7、对中层管理人员来说，相对更重要的技能是技术技能。

8、现实中的管理决策应该遵循满意条件原则，而不是最有条件原则。

9、目标管理就是看是否达到了最后的目标，而不考虑过程。

10、离职培训属于企业人力资源的一种培训方法。

三、简述1、双因素理论的内容及其对企业管理的启示。

2、你认为沟通对于一个组织而言有何重要作用。

3、影响组织设计的因素有哪些？4、什么是泰罗的科学管理原理？5、机械式组织和有机式组织的区别。

6、权变学派的管理思想要点及对管理实践的启发。

7、法约尔提出的管理十四条原则是什么？8、简述马斯洛的需求层次理论？四、案例分析案例一飞利浦公司创建于1981年，是世界上最大的电气企业之一。

其产品系列相当广泛。

到1990年，飞利浦公司已经在全世界60多个国家拥有700余家分支机构，25万多名员工。

在业务全球化发展较快的同时，公司的亏损达13亿美元。

问题出在哪呢？多年以来，飞利浦公司的所有重要的新产品决策都是由荷兰的公司总部做出。

在那里，3000名高层管理者管理着2500名中层管理者，后者负责协调全世界的产品开发工作。

由他们做出决策传达给公司的700余家分支机构。

企业高层、中层、基层管理的职责及操作心法一、管理的层次在企业管理当中，人们关注的是管理的机构，即所谓部门的组织结构，而忽略管理的层次。

殊不知，只有把管理的层次设定好，才能够进一步探讨管理的机构。

一个重要原因是，人们沿用行政当局和行政体系的思维来思考管理层次问题，而忽略了用管理当局和管理体系的思维去思考管理层次问题。

在管理体系下，不同的管理层次有其自身的功能和作用。

高层管理、中层管理和基层管理，相互依存、相互作用，共同构成了一个完整的管理体系，支撑企业分工一体化的关系体系，支撑企业的价值创造流程和能力。

如果我们在管理上没有清晰的认识就很容易犯错误，很容易在管理层次的定位上背离企业长期生存发展的要求。

一旦管理层次定位发生偏差，整个体系就很难逆转，形成一种内在的失败逻辑，不可逆地把企业拖向失败。

如《失败的逻辑》一书中所说，失败不是晴天霹雳，突然降临的，而是从一开始就在系统中植入了失败的种子。

随着系统的发展，失败的种子会在那里生根、发芽、开花和结果。

不仅吸收系统的营养，而且还会不可逆地把系统拖向失败。

具体而言，企业会走上业绩导向的不归之路。

从这个意义上说，管理不是一种观念，更不是一种常识，而是一套系统的知识，其中大部分知识不为常人所知，还没有成为常人习以为常的知识。

很多企业在管理层次上重蹈覆辙，却不知道错在哪里，更不知道从一开始就错了。

二、管理的三个层次很多管理学教科书都会说，受管理幅度的影响，管理需要有管理层次。

书中一般会根据经验告诉大家，一个管理者只能管七个人。

言下之意，超过七个人就要增加一个层次。

这就给了学管理的人一个深刻印象：原来管理的层次是这样来的。

一旦这种说法变成常识，人们就不再深入思考了。

不再思考什么是管理的层次，管理为什么需要层次等。

很多人一直误认为，管理的层次就是管多少人形成的层次。

如今，人们开始关注组织扁平化的话题，却不知道从何入手解这个题，压根儿不知道叠床架屋的组织从何而来，它的内在动因是什么。

第一章1.管理的主体是（）答案:管理者2.（）是管理发展的一种新趋势答案:从外延式管理到内涵式管理3.管理的有效性在于充分利用各种资源，以最小的消耗正确的实现组织目标。

（）答案:对4.由于管理职能过于专业化，导致综合性的管理人才难以选取训练和培养，这是按产品划分部门方法的局限性。

（）答案:错5.管理是任何组织群众劳动所必需的活动，因此任何社会的管理性质都是相同的。

（）答案:错第二章1.中国古代管理思想“法治”中的“常法”是指（）答案:要保持法的稳定性2.新古典管理理论的形成发展主要是（）答案:从20世纪30年代到20世纪60年代3.古典管理理论阶段的代表性理论是（）答案:科学管理理论4.古典管理理论主要是由下列哪几个学派构成的?答案:一般管理理论;科学管理理论;行政组织理论5.泰罗是科学管理学派的杰出代表人物。

（）答案:对第三章1.企业道德的完善能够直接或间接的给企业带来利益和发展。

（）答案:对2.群体性是企业道德的一个重要特征。

（）答案:对3.企业道德产生之后不是一成不变的，而是随着时间的推移而有所变化的，即企业道德具有时代性的特征。

（）答案:对4.企业作为市场的细胞，其直接目的是追求利润的最大化，故无需注重企业道德和社会责任。

（）答案:错5.企业道德蕴藏在企业一切生产经营活动之中。

（）答案:对第四章1.企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等。

（）答案:对2.企业使命不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。

（）答案:对3.搞好企业管理,创建名牌企业,必须在充分重视技术、设备、规章等"硬件"的同时,不断提高运用企业文化力、企业精神、企业形象等"软件"管理的能力。

（）答案:对4.对于制定的使命，组织必须要给予反馈以进行检查。

（）答案:对5.企业使命管理，所谓企业使命管理，是指企业通过使命的定义和强化来指引和影响企业成员，为实现企业愿景而作出努力的过程。

《中层管理者的十堂转型课》课后测试试成绩：60.0分。

恭喜您顺利通过考试！1、做好制度管理，需要从哪些方面着手？（10分）A制度设计B制度执行C奖惩机制D制度颁布正确答案:A B2、中层管理者打造标杆要避免哪些误区？（10分）A全能标杆B业绩标杆C垄断标杆D印象标杆正确答案:A C D3、中层管理者该如何打造标杆？（10分）A以身作则做引领B发现榜样讲故事C激励团队成风气D身先士卒好兄弟正确答案:A B D4、中层管理者提升团队协作水平的方法有哪些？（10分）A目标达成共识，一起從目标B项目协同，分工做协作C价值协同，统一企业文化D协作奖励，考核重协作正确答案:A B D5、中层管理在时间管理上的问题表现在哪些方面？（10分）A没事，无所事事B没空，忙得要死C没用，忙而无功D麻木，忙成常态正确答案:B C D6、中层管理者的要事有哪些？（10分）A战略实施B团队发展C文化打造D制度建设正确答案:A BCD7、中层管理者经常出现的绩效管理问题有哪些？（10分）A绩效考核失灵B绩效辅导无效C绩效目标失真D绩效目标达不成正确答案:A B C8、绩效管理的方法有哪些？（10分）A做好目标的分解与沟通B设左可完成的绩效目标C做好过程的反馈与辅导D做好考核评估与改进正确答案:A C D9、中层管理者做好绩效改进的4P法则包括哪些步骤（10分）A绩效目标分解B绩效的沟通反馈C绩效的检查与辅导D绩效的考核与改进正确答案:A BCD10、团队执行力差的原因有哪些？（10分）A重目标，轻落实B重人情，轻制度C重逍徳，轻契约D重苦劳，轻功劳正确答案:B C D如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合!。