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2024年基础管理提升年总结一、总结回顾2024年是我们公司基础管理提升年的第一年，经过一年的努力和实践，我们在基础管理方面取得了一定的成果和经验，也遇到了一些挑战和问题。
在这____字的总结中，我将对2024年的基础管理提升工作进行全面梳理和总结，总结出经验和教训，并提出下一步的改进方案，以便更好地推动企业的发展和提高管理水平。
二、工作回顾1. 管理目标的设定2024年我们制定了基础管理提升的目标，主要包括提升员工素质、完善管理制度、优化流程、提高效率和降低成本等方面。
通过全员参与和投入，我们成功地实现了大部分目标，取得了一定的成果，但还有一些目标没有完全达到，需要进一步改进和完善。
2. 基础管理的重点我们重点推进了以下几个方面的基础管理工作：（1）人力资源管理：在人才引进、培养和激励方面加大了投入，通过组织各类培训和活动，提升了员工的素质和能力。
（2）财务管理：建立了完善的财务制度和流程，加强了成本控制和预算管理，优化了财务流程，提高了财务效率。
（3）供应链管理：优化了供应链流程，提高了物流效率和客户满意度，降低了成本。
（4）信息化管理：加强了IT系统建设和应用，提高了信息化管理水平，优化了工作流程，提高了工作效率。
3. 工作成果2024年，我们取得了一系列的工作成果，主要表现在以下几个方面：（1）员工素质的提升：通过培训和激励，大部分员工的专业素质和工作能力得到了提高，员工的归属感和满意度也有所增加。
（2）管理制度的完善：建立了一系列的管理制度和流程，使各项工作有条不紊地进行，提高了工作效率和执行力。
（3）流程优化：通过对工作流程的分析和优化，我们实现了一些工作流程的简化和标准化，提高了工作效率和质量。
（4）成本降低：通过优化供应链和财务管理，我们成功地降低了一部分成本，提高了公司的盈利能力。
三、问题与挑战1. 目标没有完全达到。
尽管我们在2024年取得了一些工作成果，但有些管理目标没有完全达到，主要原因是我们的计划和目标设定不够科学和具体，以及在实施过程中遇到了一些困难和阻力。
农行基础管理方案农行是中国农业银行的简称，是我国四大国有银行之一。
作为国有银行，农行经营范围广泛，服务领域覆盖了商业银行的各个领域，如个人存款、个人贷款、银行卡、电子支付、企业存款、企业贷款、国际金融服务等。
为了保证运营的顺利、高效、安全，农行需要制定基础管理方案。
1. 人员管理农行的人员管理从招聘、培训、考核、激励和退出等方面进行规划和管理。
1.1 招聘农行招聘人才需要根据业务发展需求，制定岗位要求、职责和职位待遇等方面的要求明确，并通过各大招聘平台、校企合作等多种途径组织招聘，保证招聘的公平、公正、透明。
1.2 培训为保证员工业务素质和综合素质的不断提高，农行需要制定全面的培训计划，包括新员工培训、岗位培训、绩效考核培训等，以确保员工的工作能力与工作效率不断提升。
1.3 考核农行需要对员工的工作表现进行全面高效的考核，评价员工的工作能力、工作绩效、职业道德等，从而对员工进行科学的评价、提升，并为员工提供广阔的职业发展通道。
1.4 激励作为银行业的服务行业，农行需要为员工提供激励措施，如年终奖、福利待遇、晋升机会等，使员工在工作中得到充分的肯定和回报，从而更好的忠于职业和服务客户。
1.5 退出农行需要根据员工的工作表现和服务情况进行退出管理，合理处理员工的离职事宜，为员工提供完整的离职程序和离职补偿，并且在离职后为员工提供必要的反馈和帮助，以防止员工的离职给农行带来损失和负面影响。
2. 安全管理农行需要进行全方位的安全管理，包括信息安全、物理安全、人身安全和风险管理等方面。
2.1 信息安全农行作为一家银行，需要处理大量的敏感信息和涉及重要资产的业务，必须要进行安全策略和管理方案的制定，对家庭用户数据、企业用户数据和行内数据等按照业务范围进行精细化管理和监控。
2.2 物理安全农行需要实施各种物理安全措施，包括门禁和安保控制、视频监控设施、应急通道等，来确保资产和人员的安全。
2.3 人身安全农行需要制定全面的人身安全管理方案，包括员工和客户的身体安全、生命安全、财产安全等方面的保障，预防和应对突发事件和人员意外。
![中国农业银行关于印发《中国农业银行基建管理办法》的通知-农银发[2000]108号](https://img.taocdn.com/s1/m/6a87c88cdc88d0d233d4b14e852458fb770b38d4.png)
中国农业银行关于印发《中国农业银行基建管理办法》的通知正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 中国农业银行关于印发《中国农业银行基建管理办法》的通知（2000年8月30日农银发[2000]108号）各省、自治区、直辖市分行，新疆兵团分行，各直属分行，各培训学院：为进一步加大固定资产管理力度，调整基建投资结构，总行修订了《中国农业银行基建管理办法》（以下简称“办法”），现印发给你们，请遵照执行，并提出以下几点要求：一、各级行要结合本行实际制定实施细则，认真贯彻落实“办法”的各项规定，切实加强基建管理。
二、对审批权限内的基建项目要突出事前审查和事中检查，加强事后复查，实行“点对点”的全过程跟踪管理。
对总行批准立项的项目，各分行要认真组织落实、进行监督。
项目规模一旦确定，必须严格执行，严禁超规模建设。
三、本“办法”自文到之日起执行。
在执行本“办法”过程中有何情况和问题，请及时上报总行（财务会计部）。
自执行之日起，原《中国农业银行基建管理办法》同时废止。
附：一、中国农业银行基建管理办法二、关于颁布银行金库行业标准的通知（略）附：一中国农业银行基建管理办法第一章总则第一条为适应商业银行发展的需要，加大基建管理力度，有效控制和压缩在建规模，调整基建投资结构，充分发挥投资效益，进一步规范基建工作程序和管理行为，根据国家基建管理有关规定及《中国农业银行固定资产管理制度》等有关规定，特制定本办法。
第二条农业银行基建是指我行拥有产权或使用权的各种建筑物的购建。
包括营业用房、办公用房、教学用房、招待用房的新建、扩建、改建及购房、委托建房、联合建房等。
基建管理是指基建项目从立项到交付使用或一次性付款购买及对在建工程处置的整个工作过程的行为管理。
农行基础管理提升方案背景中国农业银行作为我国主要的金融机构之一，承担着广泛的经济和社会职责。
然而，随着全球经济的发展和金融市场的变化，农行的基础管理工作需要不断升级和完善，以适应日益复杂的市场环境和客户需求。
目标本方案旨在为农行的基础管理提供将提升农行业务效率和客户服务质量的途径。
具体来说，该方案的目标如下：1.提高农行的内部管理效率和运营效益；2.完善农行的客户服务系统，提升客户信任度和满意度；3.加强农行的风险管理和内部控制，确保合规经营和稳健发展；4.优化农行的信息化建设，提高核心业务系统的安全性和可靠性。
策略为实现以上目标，本方案提出了以下策略：1. 加强内部管理为提高农行的内部管理效率和运营效益，在以下方面采取行动：1.拓展创新渠道，建立内部创新推进机制，激励创新能力的学习和开发；2.强化业绩评价机制，完善绩效审查和奖励体系，落实激励举措；3.优化业务流程，实现简化化和数字化，提升操作效率，降低成本；4.强化人员培训和发展计划，提高员工素质和能力。
2. 完善客户服务为提升农行的客户信任度和满意度，在以下方面采取行动：1.建立完善的客户满意度评估系统，从客户角度出发，不断提升客户服务质量；2.强化客户信任管理，建立客户投诉处理机制和服务跟踪机制，确保客户诉求得到及时解决；3.加强客户信息保护，通过信息安全管理体系和数据隐私保护规定，保护客户个人信息的安全；4.设置客户体验中心，以客户感受为中心，设计针对性的客户活动和服务。
3. 加强风险管理和内部控制为确保农行的合规经营和稳健发展，在以下方面采取行动：1.高度重视风险管理，在客户准入、产品设计、业务风险评估和风险控制方面加强制度规定和流程管理；2.加强内部控制管理，建立全面的内部控制体系，加强内部控制的信息化建设；3.确立责任分工和监督机制，明确各部门和人员的职责和责任，建立合理的监督机制，以确保风险管理和内部控制的有效落实。
4. 优化信息化建设为提高农行核心业务系统的安全性和可靠性，在以下方面采取行动：1.加强信息系统安全防护，建立高效的信息安全管理体系，实施信息安全风险评估；2.提高信息共享效率，优化信息共享平台，规范信息数据的采集、分析和使用流程；3.加强信息系统运维管理，定期进行信息系统鉴定、检修和维护，并加强备份和灾备管理。
农行基础管理提升方案背景介绍随着社会经济的发展，银行作为国民经济的重要组成部分，发挥着重要的作用。
中国农业银行作为中国四大银行之一，在国内银行业中所占的地位不可忽视，然而在基础管理方面还存在着很大的提升空间。
现状分析1.存在人员流动性大，导致员工的技术水平、工作经验等方面的不足。
2.对客户的需求感知比较差，服务能力欠佳。
3.信息化建设严重滞后，业务处理速度较慢，客户流失率高。
4.对内部业务各环节的质量控制不到位，对外沟通不畅。
解决方案为了解决以上问题，我们提出以下的解决方案：一、人员管理方案1.加强人员培训计划，提高员工的专业技能和工作经验。
2.配备更多的管理人员，建立完善的人员管理制度，降低人员流动率。
3.定期对员工的业绩进行评估，对业绩突出的员工进行奖励。
二、客户服务方案1.加强客户需求感知，建立完善的客户服务体系，提高服务能力和质量。
2.定期邀请客户参加座谈会，了解客户反馈，及时解决客户问题。
3.在线客服系统的建立，提供快速、高效的客户服务。
三、信息化方案1.建立信息化和服务化一体化的网络平台，提升业务处理速度和客户体验。
2.引入创新技术，开展移动终端业务，方便客户随时随地处理业务。
3.加强信息安全和风险控制方案，提升数据安全保障能力。
四、内部管理方案1.建立全员参与的内部质量管理制度，优化内部业务流程和管理程序，提高业务质量和效率。
2.开展内部交流，增进部门间的协作，优化资源的利用效益。
3.引入管理科学的方法，做到过程的标准化、规范化、可控、可量化。
结论继续开展全面提高农业银行基础管理质量的工作是非常必要和紧迫的。
我们将始终站在客户需求与提高员工素质两个大纲上，结合丰富的实践经验不断提高我们管理工作的水平，以最优质的服务呵护每一个客户。
基础管理提升方案为提高基础管理水平，促进业务发展，实现强管理、增效率、促发展的工作目标，特制定基础管理提升方案。
一、活动时间2017年7月1日-2017年12月31日二、活动目标针对我行目前制度执行力差、合规与服务意识不到位、各项业务发展落后等实际情况，全面加强基础管理科学化、精细化和规范化建设，以提高基础工作质量，提升人员素质，增强制度执行力，培养员工服务意识和竞争意识，为我行又好又快发展打下扎实基础。
三、活动内容市场经济的基本特征是竞争。
企业要在激烈的竞争中取胜，必须坚持以人为本，改变粗放经营的管理模式，实行精细化管理，通过制定有效的工作制度，充分调动各个岗位和每位员工在经营工作中的主动性和创造力，在内部凝结成对外竞争合力。
因此，探索基层银行实施精细化管理，对于提高银行经营效率和竞争力具有现实意义。
一、精细化管理的特点（一）精细化管理是一种科学的管理方式。
市场竞争的加剧和经济的发展，银行业的业务创新能力日渐增强，经营规模日益增大，更需要科学管理。
精细化管理是银行为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式，是把管理的对象逐一分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一项工作都有专人负责，从而在所从事的业务领域建立比较优势和核心竞争力。
（二）精细化管理与粗放管理的区别。
一是管理形式不同。
精细化管理通过细分工作目标、工作标准、工作任务、工作流程，对决策、控制、考核过程进行精确量化的管理模式，体现的是任务到人、责任到人、按绩效取酬的分配原则，大多表现为定量管理。
而粗放管理只能提出整体工作目标，对实现这个目标并无法进行科学计划、有效激励，其分配形式体现的是经营管理的“大锅饭”，常常表现为定性管理。
二是管理效果不同。
精细化管理过程的紧密性和科学合理的管理手段，能有效能提高员工的工作责任心，激发其工作的主动性和内动力。
农业银行基础管理体系建设工作开展情况报告总行党委在年初工作会议上，作出了夯实管理基础的战略部署,决定在XXX年开展“基础管理体系建设工作”活动。
3月23日，董事长亲自对“基础管理体系建设工作”活动进行了动员部署。
动员会后，省行党委高度重视此项工作，分别于3月24日、29日召开行办会，对我行基础管理提升年活动进行部署，分解落实省行机关各部室工作任务。
4月1日，召开了全省农行“基础管理提升年”活动动员视频会，会上，党委书记、行长同志做了题为《夯实管理基础提升管理能力为业务发展提供有力支持和坚强保障》的动员讲话，对全省农行“基础管理提升年”活动进行再动员、再部署。
按照总行实施意见的要求，制订下发了活动实施方案，分解落实了七大板块、26个部门7大项58个工作任务，明确了本次活动的指导思想、基本原则和工作目标，保证了“基础管理提升年”活动落到实处。
为全面落实总行和沙行长在这次会议.上提出的继续深入开展基础管理提升年活动有关要求，推进我行“基础管理体系建设工作”活动扎实开展，我受省行党委委托，再讲几点意见。
要充分认识加强基础管理的重要意义基础管理决定一家银行的管理质量、管理效能与管理水平的高低，全行上下必须提高认识，增强紧迫感，全面夯实基础管理工作。
(一)加强基础管理是实现全行科学稳健发展的需要。
在年初工作会议上，省行党委提出了“21125”三年发展规划。
全行上下只有苦练内功、夯实基础、提升经营管理水平，才能经受住外部环境变化和经济周期波动的考验，才能不断巩固和扩大来之不易的经营发展成果，才能实现既定的发展目标。
否则，基础管理跟不上，发展越快，出现风险就越大,造成的损失就越多。
过去粗放式管理造成大量资产损失，就充分说明了这一点。
(二)加强基础管理是应对同业竞争的需要。
随着同业竞争主体的不断增加，竞争领域不断拓展，竞争层次不断提升，我行的价值创造能力、核心竞争能力受到严重挑战。
加强基础管理，应当是全方位的、可持续的，包括治理架构、价值创造、风险管理、竞争优势、管理团队和社会形象等各个方面，这是吉林分行实现科学稳健发展的核心，是提升全行竞争能力的重要前提和有力支撑。
2024年银行开展“服务提升年”活动实施细则我行继去年开展的“优质服务年”活动后，今年总行提出服务提升年，这是总行党委的一项重大决策。
服务水平的高低、质量好坏直接影响到全行的经营和效益。
服务作为基础性的工作，已经成为一项与质量效益和发展并重的重要工作。
因此，____行决定用两到____年的时间，着力解决全行服务能力和服务水平不适应的问题，使全行的服务面貌得到根本改观，显著提高客户满意度和社会美誉度，努力使我行成为国内服务最好的金融企业。
为深入贯彻落实总行党委的决策部署，扎实推进“优质服务年”活动，根据____行服务工作考核办法及____服务质量管理标准，结合我行实际，特制定____行____开展“服务提升年”活动实施细则。
一、指导思想以____件为指导思想，以解决全行服务能力和服务水平不适应的问题为重点，以提高客户满意度和社会美誉度为目标，以开展服务竞赛为载体，以企业文化建设为依托，认真组织全行员工深入学习和深刻领会上级行____开展“服务提升年”活动的重大意义，认真履行和全面实践“三个公约”，着力查摆和解决存在的问题及薄弱环节，通过各种行之有效的办法和活动，努力使工行成为国内服务最好的金融企业。
1、要按照方案的要求，逐条落实确保质量。
一是在动员阶段要把劲鼓足。
要象部队战前动员一样，搞好深入广泛的发动，做到家喻户晓、人人皆知。
分管专业的行领导要深入到部室，亲自宣讲，部室经理要主持，确保不落一人，不走过场。
人人都要写心得、谈感想，人人都要动起来。
同时，要积极营造氛围，真正形成一种齐心协力抓服务的局面。
二是在学习阶段要把理说清。
要向员工讲清总行开展“服务提升年”活动的重要意义，让员工把对服务工作的认识提升到与经营效益和发展并重的位置上来。
要吃透上级行关于开展优质服务年活动的精神，认真学习总行服务工作的“八要、九不、十做到”，真正把学习的热情转换成工作的动力。
要定期组织员工进行讨论和座谈，部室要做好记录，员工要写好笔记，办公室将不定期地进行检查。
基础管理提升年实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业管理面临着越来越多的挑战。
基础管理作为企业管理的核心，对企业的发展起着至关重要的作用。
因此，制定一套科学、合理的基础管理提升年实施方案，对于企业的长远发展至关重要。
二、目标确定。
1. 提升基础管理水平，建立高效的管理体系。
2. 提高员工的管理意识和管理能力，增强团队协作和执行力。
3. 优化流程，提高工作效率，降低成本，提高企业竞争力。
三、实施方案。
1. 建立健全的管理体系。
（1）制定管理规章制度，明确各部门的职责和权限，建立健全的决策流程。
（2）建立信息化管理系统，实现数据共享和业务流程的标准化。
（3）加强对管理人员的培训，提高管理水平和管理能力。
2. 提高员工管理意识和管理能力。
（1）开展管理意识培训，让员工认识到管理对于企业的重要性。
（2）加强沟通和协作能力的培训，提高团队协作和执行力。
（3）建立绩效考核制度，激励员工提高自身管理能力。
3. 优化流程，提高工作效率。
（1）对企业各项流程进行全面梳理，发现问题并进行改进。
（2）引进先进的管理工具和方法，提高工作效率。
（3）加强成本控制，降低企业运营成本，提高企业盈利能力。
四、实施步骤。
1. 制定实施计划，明确实施目标、任务和时间节点。
2. 组建实施团队，明确各成员的职责和任务。
3. 开展管理培训和意识提升活动，提高员工管理能力。
4. 对各项流程进行梳理和优化，推行新的管理工具和方法。
5. 加强对实施效果的监督和评估，及时调整和改进实施方案。
五、预期效果。
1. 建立了健全的管理体系，提高了企业的管理水平。
2. 员工的管理意识和管理能力得到提升，团队协作和执行力得到加强。
3. 企业各项流程得到优化，工作效率得到提高，企业竞争力得到增强。
六、总结。
基础管理提升年实施方案的制定和实施，是企业管理的重要举措，对于企业的长远发展具有重要意义。
通过本方案的实施，相信企业的基础管理水平将得到提升，企业将迎来更好的发展前景。
“基础管理提升年”活动实施方案根据集团公司、公司2012年工作会议精神和公司基础管理建设工程试点工作方案要求，为进一步推动公司基础管理建设工程试点工作，实现基础管理工作“出经验、出成果、出人才，试点工作总体走在集团公司试点单位前列”的试点目标，公司决定2012年在全公司范围内开展以“质量、安全体系整合，制度完善、汇编，内控流程管理”为主要内容的“基础管理提升年”活动。
一、指导思想以科学发展观为统领，认真贯彻集团公司基础管理建设工程的指导思想和集团公司、公司2012年工作会议精神，按照全员参与、全面覆盖、完善体系、过程控制、异体监督、责任追溯的总体要求，着力解决制约质量、计量和标准化工作的体制机制问题；着力提高基础工作，保障公司战略发展的能力；着力形成质量计量和标准化管理、流程管理、规章制度管理等基础工作健康发展的长效机制，为公司提高市场核心竞争力，持续科学发展上水平，加快建成国际一流石油工程公司奠定坚实基础。
二、活动主题夯实管理基础，提高企业核心竞争力强化基础管理，提升公司国际化水平三、活动组织为加强对公司“基础管理提升年”活动的组织领导，公司决定成立“基础管理提升年”活动领导小组。
领导小组下设工作办公室，工作办公室设在公司质量管理处，负责公司“基础管理提升年”活动日常工作。
负责编制“活动实施方案”，提出活动工作内容及要求；指导督促各单位有效开展活动，分阶段对活动成果进行统计、汇总和分析；提出整改意见及措施，向领导小组汇报，并经领导小组批准后负责监督实施；负责对活动进行监督检查、信息交流汇总、成果推广及总结上报等工作。
四、活动安排开展“基础管理提升年”活动是一项系统工程，内容丰富，工作量大，影响面广，实施时间跨度较长。
为确保活动紧紧围绕主题，取得实效，分四个阶段进行：第一阶段：动员部署（2012年2月初至4月30日）。
组织、编制《公司“基础管理提升年”活动实施方案》，对活动进行全面布置。
积极争取集团公司基础管理建设工程领导小组的指导、关心，利用报纸、电视、网络以及宣传栏等媒介进行广泛宣传和动员，统一思想，提高认识，明确要求，为活动顺利开展奠定思想基础。
附件：中国农业银行青岛市分行“基础管理提升年”活动实施细则根据项俊波董事长、张云行长在中国农业银行“基础管理提升年”活动重要讲话要求，和总行“基础管理提升年”活动动员会的安排部署，结合《中国农业银行“基础管理提升年”活动实施意见》要求，为确保活动取得实效，特制定青岛分行“基础管理提升年”活动实施细则，具体如下。
一、指导思想、基本思路和工作目标（一）指导思想。
深入贯彻落实科学发展观，坚持以管理促经营、以改革促发展，围绕影响全行管理质量、管理水平、管理效能的关键环节和重点领域，长短结合，标本兼治，持续优化制度流程，创新管理工具，完善管理机制，强化信息支撑，提高员工素质，着力解决管理领域的基础性、机制性和瓶颈性问题，提升管理科学化、精细化和信息化水平，进一步增强市场竞争力、风险控制力和价值创造力，为打造优秀大型上市银行提供坚强的管理基础支撑。
（二）基本思路。
１．高层推动，统分结合。
坚持“从分行抓起、在基层见效”的原则，自上而下地梳理问题、确定重点、制订计划、明确措施、逐项改进提升。
分行、各支行要成立活动领导小组和专业小组，由领导小组和专业小组牵头负责活动的组织部署、督导检查、评价总结，全力推进活动深入开展。
２．全面梳理，明确任务。
分行各专业小组、各支行要结合自身工作性质、特点，按照流程银行的要求，遵循“前中后台各尽其责、相互制约”的原则，认真梳理每项业务，查找与之相关的制度流程、ＩＴ系统、资源配置、岗位职责、人员管理等方面存在的问题，确定工作思路，汇总形成本小组、本支行提升基础管理的实施方案，将任务分解落实到具体部门和岗位。
３．突出重点，分步实施。
活动要突出公司治理、运营管理、风险管理、绩效管理、信息科技、人才队伍等六大重点领域，找准关键问题，确定重点项目，分清轻重缓急，着力解决亟需解决、长期难以解决及影响我行改革发展的基础性问题。
要在规定时间内，分层次制订实施方案，按阶段、分步骤循序推进。
４．项目驱动，注重实效。
分行各专业小组、各支行要将基础管理存在的突出问题，作为活动的重点项目，集中时间和精力，以项目为单位，逐个推进，确保活动取得明显成效。
对日常基础管理工作和梳理出的一般性基础管理问题，按现有的部门职能和办事制度分工负责落实解决。
（三）工作目标。
活动总体目标是通过切实解决我行发展过程中存在的突出问题，不断夯实全行管理基础，着力提升管理科学化、精细化和信息化水平，使管理更加严谨，风险控制能力进一步提升；合规文化深入人心，全面风险管理体系健全，以资本约束为核心的主要风险控制指标赶超同业水平。
具体要实现“六个提升”和“四个明显”：即提升精细化管理水平，提升部门履责意识，提升流程顺畅程度，提升制度管理层次，提升系统支持能力，提升风险控制效果。
工作效率明显提高，客户服务明显改善，资产风险明显降低，价值创造明显增强。
二、主要任务（一）进一步完善法人架构，提升公司治理基础。
1．强化执行力建设。
及时将管理层的决策，传递和传导至分行各部门、各支行，并逐级抓好落实与推进，真正做到执行高效、反馈顺畅，不断提升执行力。
2．强化内部监督。
深入推动促进各级部门加强尽职监督管理，提升监管效率、拓展监管广度和深度，建立重点突出、方法灵活、运作有序、制约有效、监督有力的尽职监督机制。
持续开展整体移位检查、内控评价、后续跟踪检查以及其他各类合规检查，注重检查信息反馈和检查成果利用，充分发挥检查的警示功能和威慑效应。
3．继续推进企业文化建设。
以企业文化核心理念为基础，大力弘扬服务“三农”的责任担当精神，履行社会责任，提升品牌价值，树立良好的社会公众形象。
深入推进合规文化建设，继续开展不同形式的合规文化宣讲教育，引导员工养成合规习惯，提升合规管理水平。
（二）推进流程体系优化，提升运营管理基础。
打造职责清晰、机制顺畅、运作高效的流程体系，推动全行由部门银行向流程银行转变。
１．推进流程银行建设。
选择部分核心流程，打造流程优化样板项目，形成标准模板后在全行推广实施，逐步建立流程优化的规范管理架构。
２．不断优化组织机构设置。
利用组织机构改革后评价成果，对组织机构设置进行局部调整优化；进一步完善限时办结制度和配套办法，提高管理行工作效率和部门履责能力，提升条线垂直化管理能力和专业化经营水平。
３．完善规章制度体系建设。
建立健全制度集中管理和动态更新机制，提升制度管理层次。
全面清理现行制度，修订、完善主体业务基本制度和操作流程，消除制度冲突和制度盲区。
４．推进运营体系集约化建设。
全面推进现代运营体系建设，不断完善“三大集中”系统功能和运行制度，大力加强推广应用，逐步建成“前后台分离，后台集中”的运营格局，进一步发挥运营体系在提升业务处理效率、防控风险和优化人力资源配置方面的作用。
５．完善内部控制体系建设。
全面落实《企业内部控制基本规范》及配套指引的要求，认真梳理和自查，做好优化改进，不断提升内部控制水平。
６．推进完善产品创新机制。
加强前瞻性研究，强化准入管理和部门协调，提高产品研发效率，建设产品后评价支持平台，推动实现“扶优汰劣”，打造拳头产品，提升产品整体质量和市场竞争力。
７．强化临柜及后台操作管理，不断提升服务质量。
以提升临柜业务效率、服务经营转型为目标，夯实柜台业务运营管理基础；巩固网点文明标准服务导入成果，建立健全网点文明标准服务长效机制，改进服务质量，着力提升我行的美誉度。
（三）深化三农事业部改革，提升三农业务管理基础。
１．抓好基层经营的标准和规范。
以信贷业务和柜台业务为重点，分行制定统一标准，创建“无不良、无差错、无投诉”先进单位和岗位，定期检查和评比。
落实信贷业务贷款“三查”，农户贷款实现双人实地调查，确保资金到户，防止客户经理挤占挪用。
落实柜台业务银企对账，按规定管理“印、押、证”，严禁混岗操作。
２．继续完善三农事业部核算规则。
要按照“分得开、算得准、讲得清、信得过”的要求，进一步改进三农事业部核算规则，提升三农事业部管理精细化水平。
３．进一步完善县级支行组织构架和管理方式。
明确分行派驻风险合规经理、独立审批人、营运主管的职能定位，确保管理、考核、奖罚到位；逐步确定农户贷款客户经理的最大管户数量，提高农户贷款精细化管理，更多地借助技术手段，以非现场监督为主，监控三农业务。
（四）强化全面风险体系建设，提升风险管理基础。
建立健全风险管理的长效机制，切实增强风险管理综合能力。
1．深化全面风险管理理念，促进业务有效发展。
推进全面、全程、全员的风险管理，确保全行风险管理从决策、执行、监督等方面的高效运转。
结合经济发展方式的转变，主动适应、促进和推动经济转型，有效增强风险管控能力和风险抵御能力。
加强行业研究，强化风险提示和预警，完善准入退出机制。
发挥风险监管工具的导向和杠杆作用，完善管理指标体系，实现风险管理与业务发展的有机结合。
2．完善风险管理组织架构，明确风险管理职责。
加强风险管理组织体系建设，健全风险管理垂直组织体系，下沉风险管理重心，强化风险管理的独立性；完善风险管理横向组织体系，明确前中后台在风险管理中的职责分工，加强部门联动，切实构建风险管理的“三道防线”；进一步提高委员会运行效率，充分发挥委员会在研究审议风险管理重大事项方面的作用。
3．全面推行风险合规经理派驻工作，不断完善运作机制。
充实风险合规经理队伍，并由各支行指定专职人员协助派驻风险合规经理工作。
重点解决编制设置、绩效考核、岗位等级和权利保障等突出问题，从体制、机制上确保派驻风险合规经理履职到位。
４．强化贷后管理和重点领域信贷风险管控。
大力调整信贷结构，突出贷后风险及房地产、钢铁、水泥和政府融资平台等领域信贷风险管理，提升信贷精细化管理水平和风险管控能力。
５．强化自我纠错机制建设。
各行、各部门以尽职监督工作为主线，运用多种手段、多种形式开展检查监督，加大自查自纠力度，形成机制，自我规范经营管理行为，全面提升自我管控能力。
６．建立案件风险排查长效机制。
继续开展案件风险排查，保持案防高压态势；合理配置资源，强化对金库、营业网点和自助设备的日常监控管理，落实营业网点和自助设备巡检制度，充实营业网点案防力量，提高基层一线案防能力，严防大案要案，确保我行安全运营。
（五）树立科学的价值导向，提升绩效管理基础。
健全战略与价值导向的绩效管理体系和资源配置机制，提升全行价值创造能力和可持续发展能力。
１．完善管理会计体系建设。
按总行要求，逐步扩大管理会计应用范围，不断改进管理会计模型，提升信息平台数据采集和加工质量，建立分部门、分产品、分机构的科学业绩核算体系。
２．优化预算与绩效管理体系。
建立战略导向，价值统领，以机构为核心、部门为补充的“条块结合”多维预算与绩效考核体系，实现预算、绩效考核和发展战略的充分对接。
建立绩效管理后评价机制，加强全过程绩效管理，不断提高绩效引导的针对性和有效性。
３．深化资源配置机制改革。
建立资源配置与预算、绩效考核的协调联动机制，突出战略和价值导向，充分发挥资源配置的保障和激励作用。
继续推进资源配置改革创新，全面完成分行财务集中改革，进一步提高会计核算质量；推进落实人民币全额资金管理体制改革，建立健全统一的内部资金价格体系，正确引导分支行切实提高资金营运效率。
（六）加强科技治理机制建设，提升信息科技基础。
强化信息科技对经营管理的支持力，着力打造信息化银行。
１．确保信息系统安全运行。
完善一体化生产运行体系，加大信息科技风险综合防控力度，大力推行信息安全和IT服务标准化管理；强化生产运行队伍建设，充实和稳定运行队伍，进一步树立“科学发展、追求卓越”的进取观和工程师文化，提升运行人员整体素质和工作能力，保障系统安全、稳定、持续运行。
２．推进新一代核心银行系统建设。
坚持“急用先行，分步实施”原则，根据总行统一部署，逐步推广应用以ＢｏＥｉｎｇ为核心的信息系统，增强对经营管理流程架构的系统支持和承载能力，提升科技对于业务拓展的支撑和引领作用。
着眼当前，优化各条线管理信息系统，整合提升功能，提高管理系统的协调性和智能化、自动化水平，增强对决策的技术保障。
３．夯实科技发展基础。
开展分行机房规范与达标工程，依据《中国农业银行分行机房达标工程工作方案》，力争在2-3年内，实现青岛分行机房全面达标，基本解决分行机房目前存在的安全隐患，提升分行机房对全行信息系统架构的运行保障能力。
（七）深化人力资源改革，提升人才队伍基础。
不断完善人力资源管理，培养造就大批优秀人才。
１．全面优化人力资源结构。
推进三大序列、四支队伍、十类人才体系建设，深化干部人事制度改革，加大竞争性选拔干部力度，提高选人用人的科学化和精细化水平，加强多层次精细化的人才培训和锻炼，提升人力资源使用效能和队伍整体素质。
２．创新人才管理机制。
健全优化人员引进、流动、退出三大机制，扩大人才引进范围，促进人才合理流动，真正落实岗位序列体系，搭建“多通道”发展平台，增强人力资源活力，促进各方面人才不断涌现。
