集团管控研究

国有企业集团差异化管控体系建设研究一、引言随着中国改革开放的不断深入，国有企业集团在国民经济中的地位和作用日益凸显。

国有企业集团在经营管理中依然存在着诸多问题，其中最突出的就是缺乏差异化管控体系。

差异化管控体系是指根据企业自身特点和行业环境的变化，采取不同的管理方式进行管控。

本文将从国有企业集团差异化管控体系建设的必要性、现状分析以及建设路径等方面进行研究，希望能为国有企业集团的管理提供一些思路和建议。

二、国有企业集团差异化管控体系的必要性1.根据企业自身特点进行管理每个企业都有自己的独特性，包括经营范围、规模、组织结构等方面。

如果国有企业集团采取统一的管理方式，可能会忽视了企业自身的特点，导致管理不当。

建立差异化管控体系可以更好地根据企业自身特点进行管理，提高管理效率。

2.适应行业环境变化随着市场环境的变化，不同行业所面临的挑战也是不同的。

如果国有企业集团采取统一的管理方式，可能会忽略了行业环境的变化，导致管理的不灵活。

建立差异化管控体系可以更好地适应行业环境的变化，提高企业的应变能力。

3.提高管理精细化水平差异化管控体系可以更好地实现管理的精细化，按照不同的管理需求进行相应的管理，提高管理水平。

不同的业务可以采取不同的管理方式，以提高管理效率和效果。

国有企业集团在差异化管控体系建设上存在着一些问题和不足：1.统一管理模式国有企业集团在管理上往往采取统一的管理模式，忽视了企业自身的特点和行业环境的变化，导致管理效率低下。

2.缺乏差异化管理机制国有企业集团的管理精细化程度不高，往往采取粗放式的管理方式，忽视了管理的细节，导致管理水平不高。

国有企业集团可以根据企业自身的特点，制定差异化管理方案，分析企业的优势和劣势，确定管理重点，提高管理效率。

国有企业集团可以通过完善管理制度、加强内部管理，实现管理的精细化，提高管理水平和效率。

华能集团管控机制和能力建设案例研究一、华能集团基本背景中国华能集团公司经国务院批准成立的国有重要骨干企业。

公司注册资本200亿元人民币，主营业务：电源的开发、投资、建设、经营和管理，电力（热力）生产和销售，金融、煤炭、交通运输、新能源、环保相关产业及产品的开发、投资、建设、生产、销售、实业投资经营及管理。

公司的使命是，建设中国特色社会主义服务的“红色”公司，注重科技、环保环境的“绿色”公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。

公司的战略定位是，电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，把华能建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。

公司致力于建设具有国际竞争力的大企业集团。

截至2011年底，公司在全国30个省、市、自治区及海外拥有全资及控股装机容量12538万千瓦，为电力主业发展服务的煤炭、金融、科技研发、交通运输等产业初具规模，公司在中国发电企业中率先进入世界企业500强，2011年排名由2010年的第313位上升至第275位。

图1. 华能集团概况图2. 华能集团发展历程“十二五”期间，集团面临着国际的机遇与挑战，同时，集团内部也存在一些新的风险和挑战。

公司面临的国际挑战主要有以下几方面：一是经济发展波动的风险。

国际金融危机影响深远，世界经济复苏内生动力不足，贸易保护主义抬头，主要货币汇率持续较大波动和金融市场动荡，大宗商品价格高位震荡，使我国在保持经济平稳较快发展、管理通胀预期、调整经济结构等方面面临着新的挑战。

这些不稳定、不确定因素，将对电力持续较快增长带来影响，进而影响公司的经营发展。

二是燃料保障的风险。

受国际煤价上涨、国内煤炭市场需求旺盛，以及极端天气、运输瓶颈制约等因素影响，煤价仍将维持高位运行，个别时段、局部地区煤炭供应偏紧的可能性依然存在，对公司燃料稳定供应、控制燃料成本、提高煤电效益带来新的困难。

三是资金供应的风险。

我国货币政策从适度宽松转向稳健，资金供应收紧，资金管控加强，贷款利率持续提高，这些不仅对全社会固定资产投资和用电需求增长带来影响，而且对公司保障资金供应、降低资金成本提出了新的挑战。

国有企业集团母子公司管控模式研究国有企业集团是指由国家所有或者国家控股的企业集合组成的大型企业集团，其在国民经济中具有重要地位和作用。

国有企业集团通常由一个母公司及其旗下的多个子公司组成，其管控模式影响着集团内部的运营和发展。

本文旨在对国有企业集团母子公司管控模式进行研究，并探讨其在当前经济形势下的适应性和优化方向。

母子公司关系是指母公司与子公司之间的权力和组织关系。

在国有企业集团中，母子公司关系的健康和有效的管控模式对于实现集团整体利益最大化具有重要意义。

然而，由于国有企业集团具有复杂的组织结构和利益关系，其母子公司关系的管控模式面临挑战。

一种常见的国有企业集团母子公司管控模式是总部集中控制模式。

在这种模式下，母公司集中掌控对子公司的决策权和资源分配权。

这种模式能够实现对子公司的较高的管控能力，确保集团整体利益的最大化。

然而，这种模式在实施过程中可能出现信息不对称、决策拖延等问题，导致管控效果不佳。

同时，总部集中控制模式也容易导致子公司间的协同效应不足，影响集团整体效益。

另一种管控模式是授权管理模式。

在这种模式下，母公司将一定的决策权和控制权授权给子公司，赋予其相应的经营管理自主权。

这种模式能够有效激发子公司的创新活力和市场竞争力，提高整体集团的效益。

但是，授权管理模式也存在一定的风险，包括信息不对称、资源冗余浪费等问题。

因此，需要建立有效的监控机制和分际指标，确保子公司行为符合集团整体利益。

在当前经济形势下，国有企业集团的母子公司管控模式需要适应市场经济发展和国家政策变化的需求。

一方面，需要实施转型升级，优化企业组织结构和管理流程，提高企业竞争力和效益。

另一方面，需要加强对子公司的监管和风险控制，防范各类经营风险，确保集团整体稳定发展。

为优化国有企业集团母子公司管控模式，有以下几个方向可以考虑：首先，建立健全的信息沟通和决策机制。

母子公司之间的信息沟通和决策流程需要畅通无阻，确保母公司能够及时了解子公司的经营情况和风险状况。

宝钢集团管控经验研究一.研究背景1.央企集团管控中存在的普遍问题(1 战略——国企的困惑。

每每当为集团企业做业务整合咨询, 让企业家表述战略趋向是什么时, 公司老总总是重复中国第几, 世界第几, 国企集团尤其如此, 总是将排名作为公司的战略。

而事实上评价战略,需要建立一个完整的战略评价体系。

从组织层面讲,一个国企集团,从母公司,到二级公司,到每个部门, 要进行管理的职能定位和重新的界定和划分, 以及岗位设计。

影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来, 过去都隶属于中央部委, 执行的是行政部门的计划和命令。

而有些国企巨无霸过去本身就是部委,比如工业部,电力部,当这些部委变型为企业的时候,一时难以适应新身份。

我们认为,国企集团要设计集团管控模式的时候,首先要明确母公司的价值所在, 母公司到底可以为子公司提供什么。

国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。

在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式, 以及如何引导集团的战略,使集团公司达到战略协同,使集团利益最大化。

(2 财务—全面预算体系缺失。

在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题:一年业务收入是一百多亿国企集团, 但是财务报表里面经常是处在盈亏点,问题在哪里呢?国企集团的老总感觉处处有问题,但不知道如何解决,而事实上解决问题的方法并不复杂。

甚至不需要调整绩效、组织结构, 只在原有财务制度下做一些成本控制调整, 确保预算的可控性和实际可执行性,就可以实现上亿元的利润。

而现在情况基本上就是预算管理年初做,下年超过了,没有人管理, 年末的时候没有人做分析、评价, 没有任何的偏离分析, 更谈不上纠偏措施。

要建立起全面预算管理的整体结构, 不要使预算仅仅沦为一个财务数据, 一定要和公司战略统一。

将公司年度战略的进行分解,分解到全部责任单元,使得每一个公司,每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。

我们的主张是,填报预算报表,以细化保证这个体系的产能是达到经营目标, 因为产能目标是最关键的, 财务目标只是另一种提练。

中航工业集团管控案例研究一、中航工业集团基本背景中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深深的打上了时代烙印.以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点，历经十二次体制变革,从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团，再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的时代意志使然.2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举,“十一五"期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。

2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战略高度,需要整合优势资源，打造合力；外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航空厂商走向合作与融合,航空产业的竞争消除了国别障碍，国际竞争对手同场竞技使得国内竞争同室操戈大可不必。

三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委考核连续A级。

集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的总体思路,切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块,下辖19家直属单位和近200家成员单位，从业员工40余万人.图1. 中航工业发展历程与此同时，围绕上市公司消除同业竞争和市值管理需要，中航工业进行了一系列结构调整和资产重组，完成或启动20多项上市重组项目，以定向增发、IPO募股等多种方式向资本市场注入三百亿净资产，集团资产证券化率由2009年年初的15%提高到52％，，旗下22家国内外上市上市公司市值从2008年年底的人民币570亿元提高到2010年年底的人民币2200亿元。

集团管控模式下的资金风险防范探究目录一、内容简述 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究目的与方法 (3)二、集团管控模式概述 (4)2.1 集团管控模式的定义与分类 (6)2.2 不同集团管控模式下的资金管理特点 (8)三、集团管控模式下资金风险识别与评估 (9)3.1 资金风险类型及成因分析 (10)3.2 资金风险识别与评估方法 (12)3.3 资金风险等级划分 (13)四、集团管控模式下资金风险防范措施 (14)4.1 完善集团内部资金管理制度 (16)4.2 强化资金集中管理 (17)4.3 优化现金流管理 (18)4.4 加强风险管理与内部控制 (18)4.5 利用金融工具进行风险对冲 (20)五、案例分析 (21)5.1 某集团公司的资金管控模式及资金风险防范实践 (23)5.2 案例分析与启示 (24)六、结论与建议 (26)6.1 研究结论 (27)6.2 对集团企业的建议 (28)七、研究展望 (30)7.1 研究局限与不足 (31)7.2 未来研究方向 (33)一、内容简述引言：介绍当前经济环境下集团企业在资金方面所面临的挑战和风险，以及进行资金风险防范的重要性和意义。

集团管控模式概述：阐述集团管控模式的基本概念和特点，分析其在企业资金风险防范中的作用和影响。

资金风险识别：识别集团在资金运作过程中可能遇到的主要风险，包括市场风险、流动性风险、信用风险等，并分析其成因和潜在影响。

资金风险防范策略：针对识别出的风险，提出具体的防范策略，包括完善资金管理制度、加强内部控制、优化资金结构、强化风险预警机制等。

案例分析：通过实际案例，分析集团企业在资金风险防范方面的成功经验和教训，为其他企业提供借鉴和参考。

未来展望：探讨未来集团企业在资金风险防范方面的发展趋势和挑战，以及应对未来挑战的措施和建议。

总结文档的主要观点和研究成果，强调资金风险防范在集团管控模式中的重要性和意义，呼吁企业加强资金风险管理，确保企业稳健发展。

某集团管控模式研究报告分析1. 研究背景管控模式是企业内部管理的重要组成部分，对企业的运营和发展起到关键的影响。

本报告旨在对某集团的管控模式进行研究分析，探讨其优势与不足之处，为企业的管控模式改进提供参考建议。

2. 研究方法本研究采用深度访谈和数据分析相结合的方式，首先对某集团的高管进行面对面的深度访谈，了解企业现有的管控模式并收集相关数据。

接着通过对数据的整理和分析，对某集团的管控模式进行详细分析和评估。

3. 某集团管控模式概述某集团的管控模式主要包括组织结构、决策机制、绩效评估和风险控制等方面。

该集团采用分散式组织架构，具有高度的灵活性和快速响应能力。

决策机制上，集团实行分权决策模式，充分发挥各级管理者的决策权力。

在绩效评估方面，某集团采用综合评估指标，充分考虑员工在业绩、能力和团队合作等方面的表现。

风险控制方面，集团建立了完善的风险管理体系，通过风险评估、预警机制和风险治理措施等手段，有效降低企业面临的风险。

4. 某集团管控模式的优势4.1 灵活性与快速响应能力某集团采用的分散式组织结构赋予了企业高度的灵活性和快速响应能力。

各个业务单元能够独立作业，快速适应市场变化，并迅速做出相应的决策和调整。

这种灵活性使得某集团能够快速抓住市场机遇，并迅速做出回应。

4.2 分权决策模式某集团实行的分权决策模式充分发挥了各级管理者的决策权力。

这种模式能够激发管理者的主动性和创造性，提高企业的决策效率和响应速度。

同时，分权决策也能够增加员工的参与度和归属感，促进团队合作和员工发展。

4.3 综合评估指标某集团的绩效评估采用综合评估指标，充分考虑员工在业绩、能力和团队合作等方面的表现。

这种评估模式能够全方位地评价员工的绩效，并激励员工在多个维度上的努力。

同时，综合评估指标也能够帮助企业发现和培养优秀人才，提高整体绩效。

4.4 完善的风险管理体系某集团建立了完善的风险管理体系，通过风险评估、预警机制和风险治理措施等手段，有效降低企业面临的风险。