信息系统项目管理师十大领域(九大领域加整体管理领域)输入输出口诀表格

信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。

1.整体管理1.1 制定项目章程I:1、合同（如果适用）2、项目工作说明书3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目选择方法2、项目管理方法论3、项目管理信息系统4、专家判断O:1、项目章程1.2 制定项目初步范围说明书I:1、项目章程2、项目工作说明书3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、项目初步范围说明书1.3 制定项目管理计划I:1、项目初步范围说明书2、项目管理各过程3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、项目管理计划（范围管理*进度管理*成本管理*质量管理*过程改进*人员配备管理*沟通管理*风险管理*采购管理*计划）1.4 指导与管理项目执行I:1、项目管理计划2、批准的纠正措施3、批准的预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷补救6、确认的缺陷补救7、行政收尾程序T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、实施的变更请求4、实施的纠正措施5、实施的预防措施6、实施的缺陷补救7、工作绩效信息O:1、可交付成果2、请求的变更1.5 监控项目工作I:1、项目管理计划2、工作绩效信息3、否决的变更请求T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、实现价值技术4、专家判断O:1、推荐的纠正措施2、推荐的预防措施3、预测4、推荐的缺陷补救5、请求的变更1.6 整体变更控制I:1、项目管理计划2、请求的变更3、工作绩效信息4、推荐的预防措施5、推荐的纠正措施6、推荐的缺陷补救7、可交付成果T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、批准的变更请求2、否决的变更请求3、项目管理计划（更新）4、项目范围说明书（更新）5、批准的纠正措施6、批准的预防措施7、批准的缺陷补救8、确认的缺陷补救9、可交付成果1.7 项目收尾I:1、项目管理计划2、合同文件3、环境和组织因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付成果T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、行政收尾程序2、合同收尾程序3、最终产品、服务或成果4、组织过程资产（更新）2.范围管理2.1 编制范围管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划T:1、专家判断2、模板、表格与标准O:1、项目范围管理计划2.2 范围定义I:1、组织过程资产2、项目章程3、项目初步范围说明4、项目范围管理计划5、批准的变更请求T:1、产品分析2、其它方案识别3、专家判断4、项目干系人分析O:1、项目范围说明书2、请求的变更3、项目范围管理计划（更新）2.3 创建工作分解结构I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求T:1、工作分解结构模板2、分解O:1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、范围基准5、项目范围管理计划（更新）6、请求的变更2.4 范围确认I:1、项目范围说明书2、工作分解结构词汇表3、项目范围管理计划4、可交付成果T:1、检查O:1、验收的可交付成果2、请求的变更3、推荐的纠正措施2.5 范围控制I:1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、项目范围管理计划5、绩效报告6、批准的变更请求7、工作绩效信息T:1、变更控制系统2、偏差分析3、补充计划4、配置管理系统O:1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构（更新）3、工作分解结构词汇表（更新）4、范围基准（更新）5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）3.进度管理3.1活动定义I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划T:1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分O:1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变更3.2活动排序I:1、项目范围说明书2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、批准的变更请求T:1、前导图法PDM2、箭线图法ADM3、进度网络模板4、确定依赖关系5、超前与滞后O:1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更3.3活动资源估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情况6、项目管理计划T:1、专家判断2、多方案分析3、出版的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算O:1、活动资源要求2、活动属性（更新）3、资源分解结构4、资源日历（更新）5、请求的变更3.4活动历时估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划*风险登记册*活动成本估算T:1、专家评定2、类比估算法3、参数估算4、三点估算5、管理储备分析O:1、活动历时估算2、活动属性更新3.5 制定进度计划I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动历时估算9、项目管理计划*风险登记册T:1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键连法7、项目管理软件8、应用日历9、调整时间提前与滞后量10、进度模型O:1、项目进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新）*进度管理计划（更新）3.6 项目进度控制I:1、进度管理计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求T:1、进度报告2、进度变更控制系统3、绩效衡量4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图O:1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）4.成本管理4.1成本估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划*进度管理计划*人员配备管理计划*风险登记册T:1、类比估算2、确定资源费率3、自下而上估算4、参数估算5、项目管理软件6、供货商投标分析7、准备金分析8、质量成本O:1、活动成本估算2、活动成本估算支持细节3、请求的变更4、成本管理计划（更新）4.2 成本预算I:1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、活动成本估算5、活动成本估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、成本管理计划T:1、成本汇总2、储备金分析3、参数估算4、资金限制平衡O:1、成本基准2、项目资金要求3、项目管理计划（更新）4、请求的变更4.3 成本控制I:1、成本基准2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更申请6、项目管理计划T:1、成本变更控制系统2、绩效衡量分析3、预测4、项目绩效审核5、项目管理软件6、偏差管理O:1、成本估算（更新）2、成本基准（更新）3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）5.质量管理5.1 制定质量管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、项目管理计划T:1、成本效益分析2、基准对照3、实验设计4、质量成本（COQ）5、其它质量规划工具O:1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、过程改进计划5、质量基准6、项目管理计划（更新）5.2项目质量保证I:1、质量管理计划2、质量控制测量结果3、过程改进计划4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、质量控制衡量7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施T:1、质量规划工具和技术2、质量审计3、过程分析4、质量控制工具和技术O:1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、组织过程资产（更新）4、项目管理计划（更新）5.3 项目质量控制I:1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、组织过程资产5、工作绩效信息6、批准的变更请求7、可交付成果T:1、因果图2、控制图3、流程图4、直方图5、帕累托图（排列图）6、检查表7、散点图8、统计抽样9、检查10、测试11、6δ12、相互关系图13、亲和图（KJ图）14、树状图15、矩阵图16、优先矩阵图17、过程决策程序图18、活动网络图O:1、质量控制衡量2、确认的缺陷补救3、质量基准（更新）4、推荐的纠正措施5、推荐的预防措施6、请求的变更7、推荐的缺陷补救8、组织过程资产（更新）9、确认的可交付成果10、项目管理计划（更新）6.人力资源管理6.1 人力资源计划编制I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划*活动资源需求T:1、组织机构图和岗位描述2、交际3、组织理论O:1、角色和职责2、项目组织图3、人员配备管理计划6.2组建项目团队I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划T:1、预先分配2、谈判3、招募4、虚拟团队O:1、项目人员分配2、资源可利用情况3、人员分配管理计划（更新）6.3项目团队建设I:1、项目人员分配2、人员配备管理计划3、资源可利用情况T:1、通用管理技能2、培训3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖励与表彰O:1、团队绩效评估6.4 项目团队管理I:1、组织过程资产2、项目人员分配3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划6、团队绩效考核7、工作绩效信息8、绩效报告T:1、观察与交谈2、项目绩效考核3、冲突管理4、问题登记簿O:1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、推荐的预防措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）7.沟通管理7.1 沟通管理计划编制I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划*制约因素*假设T:1、沟通需求分析2、沟通技术O:1、沟通管理计划7.2信息分发I:1、沟通管理计划T:1、沟通技能2、信息收集和检索系统3、信息发布系统4、经验教训总结过程O:1、组织过程资产（更新）2、请求的变更7.3 绩效报告I:1、工作绩效信息2、绩效衡量3、完工预测4、质量控制衡量5、项目管理计划*绩效衡量基准6、批准的变更请求7、可交付成果T:1、信息演示工具2、绩效信息收集和汇总3、状态审查会4、工时汇报系统5、成本汇报系统O:1、绩效报告2、预测3、请求的变更4、推荐的纠正措施5、组织过程资产（更新）7.4 项目干系人管理I:1、沟通管理计划2、组织过程资产T:1、沟通方法2、问题登记簿O:1、问题得以解决2、批准的变更申请3、批准的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）8.风险管理8.1 制定风险管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划T:1、规划会议和分析O:1、风险管理计划8.2风险识别I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、风险管理计划5、项目管理计划T:1、文件审查2、信息搜集技术3、核对表分析4、假设分析5、图解技术O:1、风险登记册8.3 定性风险分析I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册T:1、风险概率和影响评估2、概率/影响风险评估矩阵3、风险数据质量评估4、风险分类5、风险紧迫性评估Q:1、风险登记册（更新）8.4 定量风险分析I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划*项目进度管理计划*项目成本管理计划T:1、数据收集和表示技术2、定量风险分析和模型技术O:1、风险登记册（更新）8.5 风险应对计划编制I:1、风险管理计划2、风险登记册T:1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、威胁或机会的应对策略4、应急应对策略O:1、风险登记册（更新）2、项目管理计划（更新）3、与风险相关的合同协议8.6 风险监控I:1、风险管理计划2、风险登记册3、批准的变更请求4、工作绩效信息5、绩效报告T:1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效衡量5、储备金分析6、状态审查会O:1、风险登记册（更新）2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、推荐的预防措施5、组织过程资产（更新）6、项目管理计划（更新）9.采购管理9.1 编制采购计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动成本估算*成本基准T:1、自制-外购分析2、专家判断3、合同类型O:1、采购管理计划2、工作说明书SOW3、自制或外购决策4、请求的变更9.2编制询价计划I:1、采购管理计划2、合同工作说明书SOW3、自制或外购决策4、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动成本估算*成本基准T:1、标准表格2、专家判断O:1、采购文件2、评估标准3、合同工作说明书（更新）9.3 询价I:1、组织过程资产2、采购管理计划3、采购文件T:1、投标人会议2、广告3、制定合格卖方清单O:1、合格卖方清单2、采购文件包3、建议书9.4 供方选择（招标）I:1、组织过程资产2、采购管理计划3、评估标准4、采购文件包5、建议书6、合格卖方清单7、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议T:1、加权系统2、独立估算3、筛选系统4、合同谈判5、卖方评级系统6、专家判断7、建议书评估技术O:1、选中的卖方2、合同变更3、合同管理计划4、资源可利用情况5、采购管理计划(更新) 6、请求的变更9.5 合同管理I:1、合同2、合同管理计划3、选中的卖方4、绩效报告5、批准的变更申请6、工作绩效信息T:1、合同变更控制系统2、卖方进行的绩效审核3、检验和审计4、绩效报告5、支付系统6、索赔管理7、合同档案管理系统8、信息技术O:1、合同文件2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划(更新)*采购管理计划*合同管理计划9.6 合同收尾I:1、采购管理计划2、合同管理计划3、合同文件4、合同收尾程序T:1、采购审计2、合同档案管理系统O:1、合同收尾2、组织过程资产（更新）一、进度管理1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强沟通，减少变更9加强控制，避免返工10外包11加强沟通，先完成关键需求12增加资源有时可能压缩工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调二、人力资源管理1项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验2项目经理精力和能力不够－负荷均衡3项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适4项目经理没有被培训和被指导5 加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。

综述九大领域项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。

五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。

我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布【2-20-8-10-2】。

九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。

要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。

【656-33-456-4】项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。

项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。

项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。

这个比喻的模型如下图所示。

这个比喻的模型也可以用中国的一个汉字进行说明，如下图：“赢”这个字中的“月”代表项目的时间管理，“赢”这个字中“贝”代表项目的费用成本管理，“赢”这个字中“凡”代表项目的范围管理和质量管理，“这是怎么代表的？”有人问道。

“两个凡是”即指“凡是毛主席作出的决策，我们都坚决维护；凡是毛主席的指示，我们都始终不渝地遵循”。

信息系统项目管理师知识点口诀（汇总）一、IT部分1、信息系统生命周期划分为几个阶段四阶段法：花开云散立项（规划），开发，运维，消亡五阶段法：划分设时运系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护2、信息系统开发方法口诀：不愿对象；门清接福解析：需求不清---原型法；需求明确---结构化方法；符合人类思维、可复用----面向对象方法；接口、构件、系统之间共享----面向服务3、网络存储计算口诀：打哪傻存，犯傻、怕傻、不傻解析：DAS-达斯-直接附加存在；NAS-纳斯-网络附加存储；SAN-撒们-网络附加存储；FC SAN-光纤通道；IP SAN---IP存储；IB SAN-无限带宽存储。

4、OSI模型物联网传话适应通信设备：高官三鹿二乔5、网络设计口诀：主核汇控接用户解析：网络主干部分称为核心层；汇聚层核心层和接入层的分界面，完成网络访问策略控制、数据包处理、过滤、寻址以及其他数据处理任务；接入层的目的是允许终端用户连接到网络。

6、数据库管理系统口诀：芒果分开存；红孩没关系。

解析：MongoDB是一个基于分布式文件存储的数据库；介于关系型数据库和非关系型数据库之间的产品。

常见关系型数据库管理系统：Oracle、MySql、SQLServer；常见非关系型数据库：Redis、HBASE。

7、数据仓库的特点口诀：祖籍易变解析：面向主题的、集成的、非易失的、随时间变化的8、需求分析的四个过程口诀：获粉定症解析：需求获取：产生《用户需求说明书》需求分析：建立概念模型需求定义：产生《需求规格说明书》需求验证：开发方和用户评审，承诺，需求文档合同化。

需求验证后形成需求基线。

9、UML静态图和动态图记忆法静态图记忆口诀：部队负包累成狗！解析：静态-部队(对)负（复）包累（类）成狗（构）(部署图，对象图，复合结构图，包图，类图，构建图)动态图记忆口诀：制定交通，顺桩活用（想象汽车考试倒桩）动态-制定交通，顺桩（状）活用（制品图，定时图，交互概观图，通信图，顺序图，状态图，活动图，用例图）10、软件架构风格口诀：数风流、调主子、需立库数据流风格：数据流风格包括批处理序列和管道/过滤器两种风格。

项目管理九大领域输入输出及工具口诀项目管理九大领域输入输出及工具口诀一、项目整体管理（章书记指管监控，顺便收尾）1、制定项目章程：合书环组得章程（项目选择方法+3）2、制定项目范围说明书（初步）：章书环组得初书3、制定项目管理计划：管书环组得管计4、指导和管理项目执行：项管纠预变缺修修尾，交变纠预变缺效5、监督和控制项目工作：项管工效和拒变，输出纠预变缺预6、整体变更控制项管交付纠预变缺效，变变更管书，缺缺纠变预7、项目收尾项管环组合交绩，管合终更组信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第三二、项目范围管理（规定贱人制）1、范围规划项管环组章初书，输出只有范管计。

（专家判断；模板、表格或标准）2、范围定义范管变组章初书，输出详书变范管。

（产品分析、备选方案识别、专家判断、项目干系人分析）3、创建工作分解结构范管组书变，范范变2B基。

（WBS模板；分解技术）4、范围确认范范叫B典，交变纠。

（检查）5、范围控制范范2B绩变息，范范2B组管变纠。

（变更控制系统、偏差分析、重新规划、配置管理系统）模板/分析家识别，模板分解动格式；检查/偏差新规划，变更控制和配管三、项目时间管理1、活动定义范书环组2B管，清单属性变里清（分模滚家规）2、活动排序范书清属变里清，清单属性变网图（导箭网赖滞）3、活动资源估算项管环组利清属，分解要求日变属（专替姑管下）4、活动历时估算项管环组日范书，清属需求得历属（专流沧桑泪）5、制定进度计划项管资历日范书，清单属性组网图；模数基准资需属，项管请变日进计。

（网关缩景平，链软历滞模）6、进度控制项进基准报批变；模数基准效请变，推荐纠措更组产，项管活动清单属。

（控告效甘偏软）四、项目成本管理1、成本估算项管环组2B书，成管请变估细节（下官擂肥卖金子）2、成本预算成估成进2B书，项管请变需基准（城管参和）3、成本控制项管基准报批变，工作绩效资金需；项管请变估基准，绩效完工组纠措（成绩预计偏软）五、项目质量管理1、质量规划项管环组章范书，质管度标改检查（小鸡十只）2、执行质量保证质质改效控变，项管请变组纠措（济公审过鸡）3、执行质量控制输入（质量管理计划质量度量标准质量检查表组织过程资产工作绩效信息已批准的变更请求产品、服务和结果）质度检组工已变产服质检查组产，绩效变产品；项管纠预变缺修修控组（因流直排散检控，相亲树矩优过活，测试，统计抽样，6?,趋势分析，缺陷修复审查）六、项目人力资源管理1、人力资源计划编制项管环组资源估，色责组织人配管（组人组人）2、组建项目团队色责环组组人配，人分资历用人配（仙谈虚构）3、项目团队建设人分人配得绩评（公认你赔活鸡）4、管理项目团队色责组织人分人配告评组，人配请变更组产（关机图纹）七、项目沟通管理1、沟通计划编制项管组织章范书，输出只有沟管计。

信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。

信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。

信息系统项目管理师十大管理考点速记口诀1、范围管理·编（变）制范围管理计划·收（瘦）集需求·定义（易）范围·创建工作分解（解）结构·确认（认）范围·范围控制（知）口诀：变瘦易解认知2、进度管理·规划（划）进度管理·定（定）义活动过程·排（牌）列活动顺序·估算活动资（子）源·估算活动持续时（实）间·制定进度计（际）划·控制进度（度）口诀：划定牌子实际度3、整体管理·制定项目章（张）程·制定项目管理计划（华）·指（指）导与管理项目工作·监控（控）项目工作·实施整（郑）体变更控制·结束项目或阶（姐）段口诀：张华指控郑姐4、沟通管理·制定沟通计（鸡）划·管（冠）理沟通·控（控）制沟通口诀：鸡冠控5、质量管理·规划（画）质量管理·实（室）施质量保证·质量控（空）制口诀：画室空6、成本管理·制定成本管理计（击）划·成本估（鼓）算·成本预（预）算·成本控（控）制口诀：击鼓预控7、干系人管理·识（实）别干系人·编制干系人管理计（际）划·管（管）理干系人参与·干系人参与的监控（控）口诀：实际管控8、风险管理·规划（画）风险管理·识（师）别风险·实施定性（姓）风险分析·实施定量（梁）风险分析·规划风险应（应）对·控制风（封）险口诀：画师姓梁应封9、采购管理·编制采购管理计（机）划·实施（师）采购·控（空）制采购·结（姐）束采购口诀：机师空姐10、人力资源管理·编制项目人力资源管理计（机）划·组（组）建项目团队·建（监）设项目团队·管（管）理项目团队口诀：机组监管。