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工程机械企业利用股份模式走向成功的经典案例——三一重工集团[三一集团]创始于1989年，秉承“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，倡导“先做人，后做事”的核心价值观，以“品质改变世界”的信念，在工程机械行业名列三甲，在工程车辆行业异军突起，另有租赁、金融、房地产三方协同，持续稳健发展。
公司在2005年实现销售额58亿，利税7.6亿，集团净资产达33亿。
三一集团下辖三一重工等七家子公司，并在海外设有分支机构。
[三一重工股份有限公司]是由三一投资并控股的核心企业，位于中国长沙经济技术开发区，1994年11月成立，2003年三一重工全年实现主营业务收入208801万元，比去年同期增长了112.08%；实现主营业务利润84849.30万元，比去年同期增长71%，近三年年增长保持在50%以上。
在中国机械工业企业核心竞争力评估中，三一重工位居机械工业百强排名第26位，工程机械行业排名第一位。
三一重工的主营业务为高新实用技术工程建设机械的研发、制造、销售及服务。
主导产品有拖式混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、全液压压路机、沥青摊铺机、沥青搅拌站、推土机、平地机、塔式起重机、吊管机等。
其中混凝土输送泵车、拖式混凝土输送泵和全液压压路机的市场占有率均居中国首位。
三一重工是“国家重点高新技术企业”、“国家CIMS工程示范企业”、银行特级信用企业及全国诚信纳税先进企业。
公司已通过ISO9000质量体系认证、德国TUV认证、ISO14001环境管理体系认证。
三一重工研究院是国家级技术开发中心，拥有博士后流动工作站，并承担了国家863计划项目的研究，拥有工程技术人员600多人。
研发创新能力是三一重工的核心竞争能力。
三一重工的60多个营销和服务机构遍布全国，其自营机制、完善的网络和独特的服务理念构成了三一重工又一项强大的核心竞争力。
三一重工已于2003年7月3日在上海证券交易所成功上市，股票代码为600031。
三一的成功之道铁血“DNA”“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。
我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。
”三一重工执行总裁易小刚说。
企业文化无疑是企业成功的重要内核。
但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。
当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。
“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。
梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。
坐到这里，是荣耀，更是压力。
如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。
因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。
因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。
如此压力并不是每个人都能扛得住的。
一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。
针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。
董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。
“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。
嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。
在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。
卓越的管理团队与管理体系早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。
所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界!实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。
“品质”二字，内涵众多。
人品、产品、企品均包括在内。
在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。
而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。
三一诚信故事：坚守诚信践行理念赢在未来（一）发布时间:2013-01-05 来源:中国工程机械商贸网20多年的发展，有些东西变了，有些东西则得到了坚守和延续，比如我们的价值观，这是我们一直坚守的信仰。
在不断前行的过程中，三一也一直在践行着“创新、尊重、卓越、激情、客户、诚信、合作、责任”的理念。
让我们从一些微小的片段，来看看三一对诚信的坚守。
对员工诚信：三年的承诺片纸抵金1994年三一集团从涟源搬迁到了长沙星沙这块热土，当时条件非常艰苦。
在1995年3月1日开工典礼上，董事长梁稳根计划给三一当时在场员工每人发一个金牌，由于一些客观原因，金牌没有做出来，于是董事长说：先给大家每人发一张纸条来代替，将来大家可以用这张普通的纸条来兑换金牌。
1996年，公司为持有这张纸条的在职员工更换了铜牌。
2003年三一重工在A股上市，不起眼的铜牌更换成24K黄金打造的金牌和一万元现金，公司郑重承诺：“到三一创收100亿时，给每一个手中持有金牌的在职三一员工奖励10万元。
”2007年，三一销售过百亿，当年的三一节上，梁稳根兑现了这一承诺。
20名持金牌的老员工，获得公司给予他们每人10万元的奖励。
现场梁稳根再次承诺，当三一销售过千亿的时候，给每一个手中持有金牌的在职三一员工奖金100万元。
对投资者诚信：董事长和小股东2005年，三一重工股改正面临破题的困难。
一位来自上海的投资者徐勤芳，在仔细研究三一的股改公告后认为，“三一重工的股改是有诚意的，能给投资者带来利益。
”于是，徐勤芳发表了一封致三一股东的呼吁书，请三一重工的股东珍惜权利，积极参与投票，在三一重工股东中引起了很大震动。
6月10日，三一重工股改方案以93.44%的高赞成率顺利通过，打响股权分置改革第一枪。
对此梁稳根十分感慨，他说：“我们只有更加勤勉地工作，创造更好的业绩，才能对得起像徐勤芳这样热心的股东。
”三一将回馈股东作为自己的一种责任。
上市9年来9次分红，累计现金分红37.34亿元，为工程机械行业之最。
三一的智慧：不愠不火中让世界看我杨亚臣地震、风暴、海啸、矿难，任何一个重大事件的发生，总会牵动无数人的心。
借灾难搞营销也成为企业无所不用其极的手段。
3月11日日本本州岛附近发生里氏9级地震，随后日本福岛第一核电站发生爆炸引发核危机，一时间全球目光集聚在这个太平洋岛国上。
随着救援的进一步展开和核危机的补救，包括中国在内的多个国家向日本提供了援助。
这仿佛没有给国内企业带来什么搞营销的机会，但机会总是给有准备的人。
3月19日，日本东京电力公司通过中国外交部向三一重工发来求助函，请求三一紧急驰援一台62米臂架混凝土泵车，用于高层送水，给福岛第一核电站降温。
据悉，为了给福岛第一核电站降温，日本此前已投入陆上自卫队直升机和东京警视厅高压水车。
为了尝试新的降温方法，日本东京电力公司决定启用长臂架泵车，而日本国内很少有50米以上的臂架泵车；于是，日本东京电力便向拥有全世界最长臂架泵车的三一重工求助。
机会来了。
三一重工第一时间响应，免费提供一台价值为100万美元的62米泵车驰援日本。
三一是聪慧的，此时援助日本，将是产品走向世界的重要窗口。
果不其然，三一重工援助日本的消息遍布国内外各大媒体，三一股票一路飘红。
而此时，以突出产品功能为主的差异化营销迅速跟进，三一重工挖掘机销量击败外资品牌位居榜首。
借灾难营销不是三一的专利。
四川地震后，作为中国民营企业的王老吉，豪捐一个亿，引发国民买空王老吉凉茶，支持国货的冲动，其效益不亚于在cctv投放广告，形成了良好的口碑。
与三一重工同处一隅的中联重科也曾借电影《唐山大地震》提升品牌价值，相信看过《唐山大地震》的观众还会记得在电影接近尾声的部分，一个大镜头将“中联重科”清晰呈现在荧屏上。
灾难营销有许多应该避讳的地方，尤其是在国内，王老吉、中联重科也深知这一点，所以借灾难搞营销虽然可以赚的满盆彩，心里恐怕也是战战兢兢。
但三一重工不同，在国外搞营销只要表现出大国应有的慈悲之心就能树立良好的形象，还会营造产品出类拔萃的氛围。
国际营销期末案例：三一案例分析一、三一在中国是如何取得成功的？1. 外部原因（1）赶上好时机：三一创业初期，在特种焊接材料市场中得利，当时因中国正遭遇产品短缺，所以他们的产品很容易销售；而后三一在建筑设备行业下降的时期进入了这个市场，从专注细分市场做起，后来中国经济强劲增长，政府不断推动对基础设施的投入，对三一的成长提供了十分有利的外部环境。
（2）处于对的行业：自2000年以来，建筑设备行业在中国经历了一个黄金时代。
（3）得益于与国外先进制造商的竞争：三一快速学习并赶上了外国厂商先进的技术，把产品做的更便宜，并适应中国的质量水平和期望。
并建成了规模优势。
2. 内部原因（1）管理创新：它有完善的产品研发过程，并在不同的产品类吸引和培养了一个专家团队。
（2）科技创新：如高智能的系统帮助客户监视机器的运行状态并警告他们机器是否需要维修和保养（3）人才引进与激励：创业初期，从传统的军工厂雇佣了许多人才，而后对人才的培养和激励措施都十分到位。
（4）提供高质量的产品和服务：产品超越行业标准，更超越客户期望。
为客户创造价值。
建立了严格的程序提供售前、售中和售后服务。
客户满意度非常高。
（5）产品适应中国客户的需要，给客户提供性价比高的产品，获得了更高的用户满意度（6）懂得适时放弃并吸取经验教训：三一集团曾进入了其他几个行业但是在意识到它们不合适后就退出了这些行业。
但是，它把自己在这些行业里发展出的能力运用到建筑设备业务中。
（7）三一有长远的战略眼光：把价格定在普茨迈斯特产品价格的85%，因为价格代表了一个产品的质量和价值。
（8）分销商模式也支持着三一不断扩大规模：这种模式的成本更低，可以进行更快的决策。
二、普茨迈斯特是如何丧失在中国市场的主导地位的？当时他们有没有其他办法可以避免这场失败？1.如何丧失在中国市场的主导地位的：内部原因：（1）不与时俱进，不是一个真正的全球参与者：因循守旧，我们耗在老方法上太久。
（2）产品和服务没有适应中国市场的需要：有好的技术和好的产品，但没有深入理解中国国情，不能给客户提供价值更高的产品和服务。
案例：三一重工的成功摘自：中国经济和信息化梁稳根的愿望提前实现了。
8年前，三一重工股份有限公司（下称三一重工）刚刚登陆A股时，梁稳根曾提出自己的构想——计划用10年的时间，把当时还像“个体户企业”的三一重工打造成一个世界级、有品牌影响力的跨国集团，并跻身全球工程机械企业前三强。
而这一切的实现仅仅用了不到8年的时间。
2003年，三一重工初登A股市场之时，公司净资产只有6亿元。
8年后，三一重工总资产达到了497.52亿元（截至2011年6月30日），市值超过了1000亿元——至少是上市之初的130倍。
三一重工的产品在国际一系列大型救援活动中，以中国品牌的名义高调亮相，无疑三一重工已经成为具有国际影响力的大型公司。
而今年6月，三一重工在德国建设的工厂正式投入运营，三一重工完成了跨国企业的“质转变”。
海外战略：去德国开厂2011年6月21日，三一重工在德国开设的工厂投入运营，这是梁稳根向世界装备制造大企业迈进的一大步。
这位已近花甲的湘商对此表示，三一重工在强手如林的德国投资建厂，旨在将三一重工的成本优势与德国的技术优势结合，通过与强手过招，在这一全球工程技术的心脏地带拥有一席之地。
而这需要回溯到2007年，那年三四月份的一天，德国北莱茵-威斯特法伦州（Nordrhein-Westfalen，下称北威州）投资促进署接到三一重工发送的一封电子邮件，表达了想在德国寻找一块空地投资建厂的意愿。
这封电子邮件，成为北威州和三一重工联姻的起点。
不过，北威州，甚至德国，并不是三一重工最初唯一的选择。
三一重工此前考察了欧洲其他国家，但最终选定德国，这个代表当今工程机械最高端技术的国度。
魏德曼（FrankWeidtmann），给人的第一印象是神情严峻，不苟言笑。
作为北威州投资促进署负责中国项目的经理，他说起话来有些低沉，但却不乏德国式幽默，而且落实三一重工这个项目也成了他个人野心的一部分：“我们重视三一重工项目，必须是在这里，除了它的投资规模大，还有就是我不允许我的竞争对手得到这个项目。
三一的成功之道铁血“DNA”“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。
我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。
”三一重工执行总裁易小刚说。
企业文化无疑是企业成功的重要内核。
但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。
当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。
“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。
梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。
坐到这里，是荣耀，更是压力。
如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。
因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。
因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。
如此压力并不是每个人都能扛得住的。
一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。
针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。
董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。
“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。
嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。
在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。
卓越的管理团队与管理体系早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。
所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界!实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。
“品质”二字，内涵众多。
人品、产品、企品均包括在内。
在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。
而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。
三一品牌的成功之道三一重工从1989年湖南一个小的材料焊接厂发展成为今天的全球机械工程制造商50强，三一人在不断改进生产，追求品质的基础上，也将自己的品牌建设放在了重要的位置上。
三一的品牌近年来也取得了国内外一致的认可，先后被评为“中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强”。
翻看三一品牌的建设之路，我们发现三一品牌成功之道主要从以下三个方面体现出来：一、三一的品牌内涵中流淌湖南人的气魄——改变世界湖南人常说“我就不信邪”，也有人总结湖南人几大特质“吃得苦”、“霸得蛮”、“不怕死”、“耐得烦”，从中都可以看出湖南人似乎天生有种天不怕、地不怕的气魄。
纵观历史，曾国藩的湘军很好的诠释了了这种精神，这种精神灌输于曾国藩的治军之中，湘军在抵抗太平军时将“不怕死”的精神淋漓尽致中表现出来，最终赢得了胜利，保住了大清王朝。
抗日战争时期，湖南战场是日军投入兵力最多的战场，却没有讨得半点便宜，四次长沙会战中前三次日军以失败告终，第四次以惨痛的损失勉强取得了胜利。
共产党内包括毛泽东在内的众多领袖更是出自湖南，领导了工农革命的胜利。
三一重工的品牌内涵流淌着湖南人天不怕地不怕的品质，他们将这种品质演绎为商战中“改变世界”。
三一重工将自己的使命定义为“品质改变世界”，三一在建立之初就注重自己产品品质的打造，他们立志将自己的产品打造为世界最好的产品。
事实证明他们做到了，三一的86米泵车创造了臂架最长、臂架节数最多、泵送排量最大三项世界之最，从而使三一站在了世界泵车制造技术的最前沿。
据统计，目前中国400米以上的摩天大楼近70%由三一设备泵送，500米以上的摩天大楼，全部由三一设备包揽。
三一人正在用行动行使他们的使命，诠释他们的品牌内涵“品质改变世界”。
二、三一品牌的底气在于高度品牌的高度是品牌在消费者心智中所占的位置，在某一个领域内，品牌高度越高，则品牌越主动。
谈到可乐首先人们会想到“可口可乐、百事可乐”，谈到手机人们可能首先想到“苹果、三星”，谈到冰箱人们首先会想到“海尔、西门子”，极致的品牌高度很容易有效的屏蔽竞争者，令对手处于被动困境，以达到消费者的信任，让消费者形成购买习惯。
从三一的崛起看得人才者行天下——三一副总裁何真临谈“人才评鉴”和“文化变革”文／枕戈三一，从湖南涟源一个小小焊接材料厂，发展成全球最大的混凝土机械制造商；在一个传统农业大省，号称“鱼米之乡”的土地上，宣言要打造世界机械工程之都；以湖南人的强悍性格，放言“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”；终于登顶中国首富企业，成为中国首屈一指的造富工厂，践行了湖南人“战争会打仗，市场能经商”的信条；而三一副总裁何真临，在三一这块中国制造的试验田里，看到了湖湘文化变革的可能: 具有决定作用的是湖南人性格，也就是五四时期陈独秀呼唤的“湖南人底精神”：人格是成就人才的内在动力，而文化是一个族群的集体人格；何真临认为，民族危亡时期湖南人具有德国人的铁血意志，经济全球化时代也能效法德国精密制造，担负起振兴中国制造的宏图大业。
在三一办公大楼，记者对话何真临，畅谈“三一用人之道和湖湘文化变革”。
一，三一的成功之道和用人之法记者：三一给人一个鲜明的印象是，它不是梁稳根一个人在战斗，而是一群人在战斗。
梁稳根麾下兵强马壮。
所以，在中国的各种富豪榜上，三一产生的富豪最多，被誉为“造富工厂”。
那么，三一拥有怎么的人才观，才聚集了这么多人才，发展成中国的首富企业？何真临：三一的成功是一个综合人才观的成功。
它由四个方面构成：第一，它有一位高扬理想旗帜的、睿智的、充满人格魅力的领军人物，这就是梁稳根。
他的一生都在高扬理想旗帜，在追梦。
他的第一个梦，就是他在大学时候三个对中国的现状的评价。
他认为中国现今缺乏在世界上能够受人尊敬的企业，第二他认为中国缺乏在企业管理上被世人认可和称道的鸿篇巨著；第三他认为在中国也缺乏一个为大家所共同景仰、崇拜的卓有成效的企业家。
他打造了三一这个平台以后，他就提出了“品质改变世界”的理念。
实际上这是他前面三个梦找到了一个平台，也就延伸到了他创业初具成效以后的第二个梦，也这就是前面三个梦的延续。
到今天三一成为了一个国际型企业的时候，他在追逐着一个中华民族品牌和中国伟大复兴的梦。
三一的胜诉作者：杨继刚来源：《中国经济和信息化》2014年第17期美国法院的一纸裁决，引起了中国企业的集体侧目。
三一重工居然告赢了奥巴马！当地时间2014年7月15日，美国哥伦比亚特区联邦上诉法院合议庭就“三一集团在美关联公司罗尔斯因俄勒冈州风电项目被禁止”诉美国外资委员会和奥巴马总统案做出判决。
合议庭一致认定：第一，三一集团在美关联公司罗尔斯在该风电项目中具有受宪法保护的财产权；第二，奥巴马总统下达的禁止该风电项目的总统令违反程序正义，剥夺了罗尔斯公司在该项目中受宪法保护的财产权。
至于何为程序正义，那是法律人士的专长，我们可以确认的是，三一重工胜了。
事实上，从2012年9月8日奥巴马签署“禁止三一停建、转让项目”决议案开始，关于三一借诉讼炒作的论调就不绝于耳。
这场官司的胜诉暂时平息了“炒作论”。
但关于中国企业国际化的问题，却再一次回到公众视野。
事实上，新千年之后，中国企业的国际化之路并不顺利。
先驱者如联想。
自2005年起，联想接连启动收购IBM个人电脑及低端服务器业务的国际化进程。
然而随后，美国国会议员多次以“威胁国家安全”为由对联想收购加以阻挠，最后由两家企业的高管组建专门的交涉团队，拜访和说服多达13个美国政府部门，前后耗时1个多月，才最终确保交易过关。
如果再算上之前的中兴和华为投资美国受阻、中海油收购美国石油公司优尼科失利、中铝增持澳大利亚力拓公司失败、北汽收购欧宝股权败北等案例，中国企业“走出去”之路可谓一路红灯。
关于中国企业国际化受阻的原因，业内专家有不同解读，但其中较常被当事企业引用的当属国外政治及规则阻力。
他们不明白，为什么花巨额学费聘请国际投行、律师、审计机构参与其中，一切按照国际化规则办事，却仍旧竹篮打水一场空。
三一重工的胜诉，恰好给了我们一个答案：按对方的规则出牌，遵守对方的游戏规则，仅仅是国际化的第一步，与其被动接受规则，不如主动利用规则，“以彼之矛攻彼之盾”才是中国企业国际化的关键一步。
三一的成功之道铁血“DNA”“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。
我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。
”三一重工执行总裁易小刚说。
企业文化无疑是企业成功的重要内核。
但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。
当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。
“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。
梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。
坐到这里，是荣耀，更是压力。
如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。
因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。
因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。
如此压力并不是每个人都能扛得住的。
一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。
针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。
董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。
“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。
嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。
在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。
卓越的管理团队与管理体系早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。
所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界!实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。
“品质”二字，内涵众多。
人品、产品、企品均包括在内。
在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。
而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。
大战略、大管控支撑大发展——三一集团成功之道有两个大事件让人们记住了三一这个名字，一次是股权分置改革，一次是竞购徐工。
但三一不仅仅依靠炒作成为人们关注的焦点，更是民族企业的一个亮点。
2005年，三一集团实现销售额58亿，利税7.6亿，净资产33亿，横跨多个领域，下辖三一重工等七家子公司，并将触角伸到了海外。
人们不禁好奇，三一为什么能发展成这样的规模？面对洋巨头的猛烈攻势，三一能走多远？三一的大布局和许多大型企业一样，三一走的也是一条多元化的发展路线，其涉足的产业包括工程机械、工程车辆、租赁、金融、房产等，实现了迅速扩张。
赖以成名的重工。
只要提到三一，首先想到的肯定是重工，但三一在重工领域的发展，并不是完全一帆风顺的。
在三一进入之前，重工领域一向是大型国企和国外巨头的天下，三一选择投入相对较低的拖泵作为切入点，初战告捷后很快将产品线拉长，面对着更强的竞争对手，很多问题暴露出来，如低利润带来的成本压力，人才的匮乏，供应链的控制等，由于此前三一采用的是高度集权的管理方式，管理上的危机压得企业苦不堪言。
三一果断地进行了企业重组，成立了5个事业部，分权后企业顺利度过了危机。
在发展重工这条路上，三一打破了人们的习惯性思维，勇于进入大企业垄断的行业，这种精神令人折服。
除了勇气可嘉外，三一还表现出了大智慧，他们不是简单地发挥小企业快速反应、低成本的优势，还大力提升服务质量，在全国设立38个服务网点和56个配件供应点，建立呼叫中心24小时为客户答疑，成立快速反应小分队以缩短维修时间。
实践证明，正是优质的售后服务使得三一拥有了高于竞争对手的优势。
大手笔的布局。
三一大张旗鼓地谋求多元化开始于2001年，在这一年，三投资1亿多元成立了三一通讯，主营高端交换机，并在2004年重新定位于数据通信，同时制定了高达1.2亿元的营收目标，尽管处于亏损状态，在2004年以前三一通讯一直作为三一的两大主业，后来才逐渐从主营业务中淡出。
16《商业评论》2016年8月案例复盘三一重工：48我们如何告赢了奥巴马唐涯 陈靖 陈戴希2015年11月4日，一家来自中国湖南的民营企业——三一集团，在被定罪“威胁美国国家安全”的3年零5个月之后，最终与美国政府全面和解。
美国主流媒体用“纪念碑似的”、“罕见的”、“史无前例的”等词语来形容三一的胜利。
罗尔斯公司是三一集团在美国的关联企业，在美国从事风电投资与建设。
2012年2月，罗尔斯公司收购了俄勒冈地区的Butter Creek 风电项目，并投入1,300万美元开始建设。
没想到，CFIUS 以“涉嫌威胁美国国家安全”为由，接连颁布了两次禁令。
2012年9月奥巴马下达总统令，苛刻要求强停、强拆。
三一斡旋无果，将奥巴马和CFIUS 告上了法庭。
然而地方法院以总统依721法案做出的总统令不受司法审查为由，不予立案。
三一曲线救国，以“做出决定的过程不合法”为由上诉，2013年2月法院终于受理诉讼。
同年10月一审判决三一败诉，三一不服上诉，2014年二审判决“奥巴马向三一下达的总统令违反程序正义”，三一小胜。
2015年11月三一集团诉奥巴马和CFIUS 案最终结案，双方全面和解，三一拿到了一个圆满的结局。
这次和解，替三一洗清了“威胁美国国家安全”的冤屈，为三一的产品充分赢取了美国市场。
更重要的是，三一通过一己之力，改变了一直以来CFIUS 与外国投资者的不对等地位，扭转了CFIUS 完全不透明的做事规则。
在CFIUS 成立37年的历史上，从未有人敢于叫板。
但从此以后，外国投资者可选择诉之法庭，CFIUS 也要接受审查，受管制了。
在危急关头，为什么三一能够摆脱中国式思维限制，敢于正面挑战绝对权威，而且还赢了？三一为什么能赢？有什么值得“走出去”的企业借鉴？三一做到的，是不断地学习和适应美国市场的游戏规则。
挑战对手的基础，是对其背后的法制、政治、文化环境的根本认识。
美国从建国以来，宪法就清楚地将行政、司法、立法分开，三权分立。
三一的成功之道铁血“DNA”“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。
我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。
”三一重工执行总裁易小刚说。
企业文化无疑是企业成功的重要内核。
但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。
当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。
“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。
梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。
坐到这里，是荣耀，更是压力。
如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。
因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。
因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。
如此压力并不是每个人都能扛得住的。
一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。
针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。
董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。
“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。
嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。
在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。
卓越的管理团队与管理体系早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。
所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界!实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。
“品质”二字，内涵众多。
人品、产品、企品均包括在内。
在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。
而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。
2009年，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查。
至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团队，以及符合现代化生产要求的管理体系。
有专家研究称，三一的企业文化基础是“湖湘文化”。
“湖湘文化”用一位湖南名人李谷一的话讲，叫“吃得苦，霸得蛮、耐得烦”。
唐修国对此也深表认同。
当年，梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国四人，怀揣着梦想在一穷二白中起步，后来还贩过羊，好不容易凑够了6万元钱，租下了村委会的几所小房子……在后来面临多次重要抉择时，比如进军长沙和工程机械业、上市、股权分置改革等，也表现出了霸气、豪迈的一面。
而“耐烦”，也体现在企业的管理和经营中，孜孜不倦、勤恳守业。
这其中，卓越的管理团队实乃三一之宝。
直到今天，最早的梁、袁、毛、唐创业团队，一直不离不弃。
现在袁金华负责巴西等市场的开发，毛中吾负责三一电气等的管理运营。
后加入的三一“战略第一人”向文波、三一“技术第一人”易小刚等等业界“牛人”，也在三一的团队中发挥不可替代的作用，他们始终荣辱与共、肝胆相照，紧紧地团结在创始人梁稳根身边。
在管理体系的研究和引进上，有三一“管理第一人”之称的唐修国，当仁不让。
丰田生产方式、六西格玛管理等等都是唐修国根据当时的生产情况引进的，三一目前的管理系统也是在多种引进模式下内化而成的三一模式。
只要值得大家看的管理类书籍，唐修国就发给各位相关管理者人手一本，并会组织相应的讨论和考试。
三一集团精益质量总部质量管理部副部长胡铁军的桌上，书摞成了堆，几乎全是管理类的：彼得•杜拉克《管理的实践》、《图解丰田生产方式(TPS)》、詹姆斯•库泽斯的《领导力》、《杰克•韦尔奇自传》、《精益思想》等。
这些都是在两年多的时间里，唐修国带领大家学习的。
“管理者特别注重新的管理知识在企业的引进，我们自己也受益匪浅。
”胡铁军对《中外管理》说。
他所在的精益质量总部就是2008年由唐修国在引进“精益管理”的时候建立的。
当时还在2008年经济危机的前夜，唐修国等人已经意识到，制造企业“浪费大、流程混乱、资源配置不合理”并非长久之计。
当年，在三一实现销售过百亿元的基础上，唐修国在梁稳根的支持下开始进行制造系统的精益变革。
生产组织方式的改变，使得三一的现场管理能力加强，库存减少，提高了三一在设计、制造、质量、服务等方面的精细化管理水平。
帮助员工成2011年，英国《金融时报》全球500强排行榜排名中，三一重工的市值首次入围全球500强，位列第431位。
当晚三一给每名员工发了518元钱，一共发了几千万元。
对于员工，三一一向不吝激励。
不过，他们更看重的是，“帮助员工成功”。
1989年，在创业4年后全部人马也不过20人左右的三一，聚在一起开了自己的第一个元旦晚会。
对于这20个人来说，这场晚会留下的最大印记，是梁稳根在他们的工作笔记本上，写下的“创建一流企业，造就一流人才”。
可以说，在梁稳根看来，“帮助员工成功”正是实现“一流”的不二选择。
因为，“三一不是某个人的三一，是由三一人汇聚而成的，去实现个人无法实现的伟大目标的团队，作为团队领导，要努力为员工构筑一方事业平台”。
三一集团副总经理兼人力资源总监张解主抓三一人力资源工作多年，“帮助员工成功，三一做法有一个特色，就是不拘一格用人才。
”他对《中外管理》说。
三一内部建立了强大的人才流动体系。
通过开展员工愿景管理，为员工设计职业发展和能力提升计划，并有针对性地予以培养，让人才流动更具目标性。
通过完善的内部轮岗、转岗和竞争上岗制度，将更重要、更具挑战岗位首先让内部员工竞聘上岗，每年都有数千名员工在人力资源部门的推荐下得到了新的发展机会。
与用人机制相配套的就是三一的晋升体系。
无论是管理人员、技术人员、营销人员，都有清晰可见的职业通道。
晋升细分更是三一的特色，通过细分使得员工发展空间增大，职称等每年评选一次，每年都有晋升机会，与员工待遇紧密挂钩，被称作“小步慢跑”。
“这一切都在阳光下进行，避免形成‘裙带’关系。
”张解说。
三一不反对亲属任职，但在任用亲属方面有着严格的考察规定。
对于在职员工直系亲属三代以内的，引进时需报公司领导审批，这一举措，目的是从根本上杜绝各级主管在招聘过程中任人唯亲的可能。
实际上，“帮助员工成功”，已经成为三一干部晋升的一项重要考核内容。
在三一的领导干部评价标准中，人才培养历来都和创造业绩摆在同等重要的位置。
三一的管理者们常被灌输这样一种思想：独具慧眼的团队领导不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在实践中磨练，在磨练中发掘潜能，提高技能。
梁稳根亲自上。
每个月，他都会拿出一两天时间，召开各类核心人才的见面会，与拟任命的干部、以及骨干员工进行面谈，从中选拔优秀领导人才进行重点培养，许多80后的年轻骨干就是通过这个机会成为所在部门的管理人员。
集团所有的高层领导，如唐修国、向文波也都长期担任员工培训班的讲师，向骨干员工传授三一文化价值观、战略导向等核心内容。
80后副总裁、80后总监、80后部长……年轻的干部，在三一像“雨后春笋”般成长起来。
在近7万人的三一集团，80后占比近75%，在集团干部总数中，比例也达60%以上。
思考题1.结合本案例内容，分析一下三一能够成功的原因。
2.三一的成功之道对其他企业有什么启示？近日有消息称，宝洁广州总部多个部门正在裁员，宝洁公司的相关人士回复《第一财经日报》记者称，依照公司规定，对所谓“裁员”的市场传闻不予置评，但也表示，“持续不断地提高组织生产效率一直是宝洁很重要的成功要素之一”。
外企女高管在地铁口晕倒死亡广州白领跳槽活跃度全国第二2月已是广州的人力资源市场旺季，昨日国内招聘网站智联招聘推出白领跳槽指数调研报告。
结果显示，广州有跳槽意向的受访人群比例达到71.32%，活跃度在全国28个城市中位列第二，仅次于北京。
中国养老不及格 3个指数中两个低于60分“人活着，钱没了”，并不是一句玩笑话。
老有所养，中国人千百年来的美好愿望，如今格外现实地摆在中国人面前。
截至2012年底，中国60周岁以上的老年人口已达1.94亿，2020年将达到2.43亿，2025年将突破3亿。
民政部部长李立国去年表示，我国人口老龄化发展十分迅速，态势十分严峻。
更为严峻的是中国“未富先老”的态势——经济合作与发展组织（OECD）大多数国家在进入老龄社会时，人均GDP约为1万美元，而中国仅为0.1万美元。
在中国老龄人口的资产结构中，财产性收入仅占0.3%，更多的是靠子女供养。
2亿人口要养老，中国准备好了吗？清华大学就业与社会保障中心主任杨燕绥对《中国经济周刊》表示，老龄社会是科技推动和消费拉动型社会，国家在进入深度和超级老龄社会之前，应当做好三个准备：青年人口拥有人力资本、老龄人口拥有养老资产、老龄产业和养老服务体系完善。
然而，由杨燕绥领导的《中国老龄社会与养老保障发展报告》课题组提出的一项旨在评价老龄社会状况和发展战略的“老龄社会发展指数”研究结果显示，中国得分52.6，准备不足，尚不及格。
“在公共治理完善的国家，提前二三十年就要拿出应对老龄化的方案。
”杨燕绥表示，中国存在“未富先老”、“未备先老”的双重难题，且留给我们的准备时间非常有限。
关于养老金，目前，社会保险结构混乱，企业年金步履维艰，商业养老保险品种繁多，如同“雾里看花”，消费者信任度不高。
从养老方式来看，超过90%的老人选择居家养老。
以北京市“9064”养老规划为例：居家养老的占90%，需要社区提供养老服务的占6%，入住养老服务机构的占4%.但养老服务体系和老龄产业发展不足，虚空着几千万就业岗位，中档养老机构明显供不应求。
“老龄化”的脚步越来越快，中国离“老而富足”却似乎还很遥远。
十八届三中全会决定明确了养老金改革的原则，顶层设计已经开始，问题逐渐暴露，方案日渐明确。
完成顶层设计，将政策变为行动，中国严峻的养老形势将迎来转机。
目前，中国老龄社会发展和养老保障现状究竟如何？《中国经济周刊》联合清华大学就业与社会保障中心《中国老龄社会与养老保障发展报告》课题组共同发布中国“老龄社会发展指数（2012）”、“养老金发展指数（2013）”、“医疗保障发展指数（2013）”。
课题组组长、清华大学就业与社会保障中心主任杨燕绥兼任国家人力资源和社会保障部、民政部等政府部门专家委员会委员和国家社会保险标准委员会委员，是清华大学养老改革体制方案的主要参与者之一。
她表示，与上一年相比，今年公布的三项指数均有所进步。
三大指数以“人均GDP的福利相关性”为原则，建立指标体系和计算方法。
评价结果显示，前两项指数评价结果均为50多分，处于差等区间，只有“医疗保障发展指数”评价结果为62.7分，刚过及格线。
中国2020年或将进入超级老龄社会老龄社会发展指数：“老年赡养能力”得分最低老龄社会发展指数，意在评价在公共政策影响（如生育政策、收入分配政策、社会保障政策、公共服务政策等）下的老龄社会状况和发展战略。
