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软件行业组织架构的变革——SAP Story仅仅三年的时间，SAP（系统、应用、数据库处理程序三者的简称）就已从一个不起眼的小公司成长为计算机世界的奇迹。
至90年代中期，它已是一个价值10亿美元的公司，其产品创造的价值达90亿美元。
如此迅速的增长给公司原本分散的组织架构造成很大压力。
在1996年4月，新上任的总裁Jeremy Coote召集高管层开会决议怎样重整公司的组织架构。
决策之一就是将咨询作为一项独立的业务开展，Jeremy Coote，接下来给新上任的咨询副总裁Eileen Basho安排两项主要任务：制定一套专业的服务战略，使得公司从全球性向中间层市场过渡；大幅度减少实施周期和成本。
公司和行业背景。
SAP AG，SAP America的母公司，是全球五大领先软件公司之一，同时也是全球领先的实时集成应用软件供应商。
其R/3产品已经迅速占领了c/s的EIS市场。
R/3系统功能相当于一个公司的中央神经枢纽，使得跨国公司可以随时在全球范围内无缝地传输及交换数据。
SAP AG由四个年轻地软件工程师于1972年在德国Walldorf成立，他们当时想做集成软件包的想法被原来的老板IBM拒绝。
于是七年以后，他们发布了自己的第一个主打EIS产品R/2，该产品是为大型机设计的。
在1989年，他们公司上市。
五年以后，SAP的市值已达150亿美元，75%的股份仍然由创始人持有。
三位创始人仍然负责公司的运营，继续保持执行董事的职务。
他们被形容为平易近人、花钱保守、同时使得公司气氛沉闷。
长期以来，他们的经营基于不很正规的劳作关系，一直都将营业额的20－25%投资到研发，不进行资本化运作，不负债，发布产品前从不估算收入。
7000员工的25%属于研发部门，一半属于服务部门（包括咨询和培训）。
AG的执行董事会与产品研发团体紧密相关，需涉及诸如新产品功能等一系列产品战略的决策。
除了创始人，董事会成员还包括来自研发团体的两位高级管理层，还有Paul Wahl，其1991年加入SAP，是负责全球市场的副总裁，却大部分时间花在技术队伍上。
用友软件股份有限公司绩效管理手册目录第一章总则 (2)1.1 绩效管理的目的 (2)1.2绩效管理的原则 (2)1.3绩效管理适用范围 (2)第二章绩效管理内容和周期 (3)2.1 绩效管理分类 (3)2.2组织绩效考核的内容 (3)2.3岗位绩效考核的内容 (3)2.4绩效考核周期 (3)第三章绩效指标制定流程和指标设计 (4)3.1 绩效指标制定流程 (4)3.2 KPI指标分类：定量指标与定性指标 (5)3.3 KPI指标设计原则 (5)3.4 目标设立原则 (5)3.5 工作计划考核 (5)2.3 能力态度考核 (6)第三章绩效管理的实施 (6)3.1 年度组织绩效考核流程 (6)3.2 年度员工绩效考核流程 (7)3.3 几种特殊人员的考核 (8)第四章绩效反馈与指导 (8)4.1 绩效面谈 (8)4.2绩效指导 (9)4.3 申诉 (9)第五章绩效考核结果的应用 (9)第六章附则 (10)第一章总则1.1 绩效管理的目的●确保用友公司战略目标实现的基础之一。
绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标。
●促进组织和个人绩效改善。
通过规范化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考核、绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。
●综合考核结果将为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。
1.2绩效管理的原则●公平、公开原则。
考核评价人必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果双方确认。
●客观原则。
考核必须依据可观察到的事实或行为，切记带入个人主管因素或武断猜想；考核所依据的实施必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。
