正略钧策《某公司战略性人力资源体系管理咨询诊断

人力资源管理经典实用课件：正略钧策职位评估系统共页 (一)正略钧策职位评估系统是一种常用的人力资源管理技术，有助于公司进行职位评估和薪酬设计。

这个系统的核心理念是将职位和员工业绩联系起来，为公司提供一个公正、独立的薪酬分配标准。

下面将介绍这个经典实用的人力资源管理系统。

1. 什么是职位评估？职位评估是指对公司内某个职位的工作内容、工作环境、工作负责度等方面进行评估。

这个评估过程旨在建立一个根据职位等级划分薪酬体系，将不同职位的员工工资分配到位的方式。

分配薪酬需要考虑到一系列因素，如员工的学历、经验、技能及工作任务等, 有时还会考虑团队的业绩、部门目标等其他细节。

2. 职位评估的方法有哪些？目前业界常用的职位评估方法主要是：1）点值法：将职位分解成若干工作要素，每个工作要素分别赋予一定的点值，根据计算出的总点数，确定职位的等级；2）分类法：将公司内的全部职位按照相似性和等级划分成层次，将不同的职位分类到各等级中；3）排除法：针对一个标准的职位，依次排除掉该职位需要具备的任何技能或特征，最终得到该职位的基准要求；4）工作法：考察每个岗位的职能核心任务、职位之间的联系与关系、工作要素等因素，然后根据这些因素结合薪资标准来计算出职位的等级。

3. 正略钧策职位评估系统概要正略钧策职位评估系统是业界常用的职位评估系统之一，也是许多企业使用的经典实用模板。

它的特点是实用、有效、透明、公正和客观。

该系统建立在一整套标准流程上，它包括职位呈现、职位描述撰写、职位分析、相似度比较、因素赋分、核心得分和职位分析报告等流程。

整个过程使用简单的计算公式，提高了评估系统的清晰度和可重复性。

此外，系统还包括员工激励方案和薪酬制定两个重要的附加组成部分，以确保公司的薪酬设计符合公司的战略方针。

4. 如何使用正略钧策职位评估系统？在应用正略钧策职位评估系统时，需要按照以下步骤进行：1）选择适当的评估方法;2）列出需要评估的职位及其要素;3）确定每个要素的权重；4）对每个要素进行评分;5）确定职位等级及相应薪资标准。

合同编号：京YTZH06078管理咨询项目服务合同书合同编号：项目名称：某某地产人力资源管理咨询项目合同单位：甲方：某某房地产（集团）有限公司乙方：某某钧策企业管理咨询有限公司（原新华信管理咨询）签订时间：签订地点：北京市海淀区永泰房地产（集团）有限公司（以下简称“甲方”）同意由正略钧策企业管理咨询有限公司（以下简称“乙方”）为其提供人力资源管理咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。

第一条乙方应完成咨询服务的具体工作内容、成果及安排见附件《永泰地产咨询人力资源管理咨询项目大纲》及《项目建议书》（两者之间以项目大纲为准）。

第二条本项目启动日期暂定为2006年11月13日，结束时间不迟于2007年1月15日，在项目进行期间，乙方将对阶段成果进行3次正式汇报（具体参见项目大纲），并将根据工作情况双方会安排多次的非正式汇报和沟通。

第三条咨询费用总额为人民币52万（伍拾贰万元整）（括号内为大写金额，以下同）元，项目旅差费（北京发生）由乙方自行承担（具体见以下第七条第4款）。

第四条付款方式：甲方分4次按以下方式向乙方支付1、项目启动后三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；2、项目第二期汇报结束且甲方认可后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；3、项目终期汇报结束且甲方认可后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；4、乙方跟踪服务三个月，乙方帮助甲方实施该成果，甲方向乙方支付咨询费用的10%，即5.2万（伍万贰仟）元；甲方将通过电汇方式将本合同约定的款项按时汇入乙方如下银行帐号：户名：北京某企业管理咨询有限公司开户行：中信银行北京酒仙桥支行帐号：711211 01824 0000 7159第五条运作方式及乙方项目组成员安排1、项目运作方式：见附件《永泰地产咨询人力资源管理咨询项目大纲》。

2、项目咨询顾问：现场全职咨询顾问3人，项目经理1人，项目成员2人。

正略钧策薪酬待遇、发展和现状：客观事实和个人感受本人直男一个，今天抽点时间和大家聊一聊正略钧策这个公司，身边有3个同学在正略钧策工作，还有几个朋友也在正略钧策工作。

对于大家对于正略钧策的一些看法、薪资待遇、职业发展、公司现状，通过从朋友处了解，我来给大家分析一下，本人曾经是正略钧策的客户，我对他们也是非常了解。

1、正略钧策现状正略钧策介绍（摘自正略钧策网站）：1992年，正略钧策前身新华信创立。

2005年，正式更名为正略钧策(Adfaith)。

正略钧策是提供战略、人力资源、品牌营销、流程再造、物流采购、财务投资、集团管控、信息化、管理培训、企业文化、风险管理、高级人才服务、组织再造、业绩提升、研发创新、政府绩效、产业转型、管理外包等管理价值链咨询公司，正略钧策是中国最具影响力的品牌咨询公司之一，是中国最具国际化的品牌咨询公司之一，是最积极用智力支持公益组织承担社会责任的中国企业之一，被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。

总部位于北京，在上海、广州和重庆设有全资子公司。

办公环境：曾去过正略钧策北京总部几次，环境真的不错，东三环的团结湖和三里屯大家应该知道吧，这是北京的CBD核心区域，正略钧策就在中青大厦，交通便利，正略钧策的办公室为大厦的5层，整个一层都是哦，面积上千平米。

右边宽敞明亮的前台大厅，迎面四个大字“正略钧策”，很气派，左边开放的办公区域，我想这种环境应该是我们求职者追求的，实话真的不错。

人文素质：据了解，咨询行业算是一个比较高端的知识分子行业，所以在正略钧策的人的素质也都是非常高的，在这里聚集了国内外重点大学的毕业生，研究生及以上学历的比例非常高，我想大家应该知道，咨询行业还是高端知识分子聚集地，我想如果让你天天与这些素质的人共事，你也应该是非常满意的。

业务水平：以前和正略钧策做过合作，所以对他们的业务水平还是相当了解的，当时的项目就不方便透漏给各位了，的确做的很专业，从前期的项目调研、项目报告、到后期的具体操作，相当于一条龙的服务，当时我们的领导非常满意，后来又有一些项目都是找的他们，并且他们做的行业和内容很全。

ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ企业核心人才的界定让 Ｈ 资源触手可及！ Ｒ对于企业核心人才的界定，一直以来都是企业老板非常关注的一个问题，也是学术界人士（包括咨询公司顾问）在 面对客户时常常被提及的一个话题。

谁在企业的发展中最具影响力？谁是企业最需要的人才？谁是老板最需要激励 的对象？谁又是企业最需要提前进行储备的人才？ 。

因为缺失统一的标准，答案也就各不相同。

在实际操作的时候，有些企业采用了以行政管理级别进行核心人才的界定，有些则以个人业绩成果进行界定，有些则提出了以素 质测评进行判定等等。

但各种答案似乎都存在一定的纰漏，比如以行政管理级别界定，有些员工虽然没有处在一定 的行政级别上，但也是企业缺一不可的人才，如掌握核心技术的研发、技术人员， 金牌 销售员、总帐会计等等；以业绩成果界定，有些刚来的员工，还没有历史业绩，有些综合能力很强，但业绩并不理想，甚至有些员工的业绩 本身就很难衡量，但他们也可能是企业最需要关注的核心人才之一；以素质测评结果界定，这是一个耗时耗力的工 程，而且也需要评估者必须具备很高的专业素养和道德情操，因此也很难保持结果的公正性。

那么，如何才能更为 科学、有效，且容易量化和操作的界定出企业的核心人才呢？ 依据正略钧策多年的管理咨询实践经验，我们提出对于企业核心人才的界定，可以分二个层面来考虑：一是该员工 所处的岗位是否是企业的核心岗位，即对核心岗位的界定；二是该员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任 力（程度）的界定。

当且仅当员工满足上述两个条件的前提下，该员工才可以被真正地认定为企业的核心人才。

（一） 核心岗位的界定 对于核心岗位的界定，正略钧策构建了以岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断的 核心岗位界定模型 。

（1）岗位战略价值的判定 对战略价值的判定，正略钧策分别从岗位的决策影响度、岗位的战略地位和岗位所处的经营价值链三个纬度进行判 断。

一是岗位的决策影响度，即该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越高，它 可以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度；ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ 论坛、博客、 ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ 《招聘》 、商城、证书查询交流提升认证ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ让 Ｈ 资源触手可及！ Ｒ二是岗位的战略地位，即该岗位在实现企业战略目标中起到的影响力，可以依据企业战略目标实现过程中的关键成 功因素进行分析，对关键成功因素影响越大的岗位，其战略价值越大； 三是岗位所处价值链位置，即该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用，依据企业的经营价值链将企业 内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链，处于业务价值链上的岗位战略价值相对的高于支持职能链上的 岗位战略价值。

公司人力资源咨询项目诊断报告一、背景介绍二、诊断目标本次诊断的目标是分析和评估该公司的人力资源管理情况，并提出改进方案，以增强人力资源在企业中的战略性。

三、诊断方法1.文件分析：对公司的人力资源相关文件进行细查，包括员工手册、招聘政策等。

2.访谈调研：与公司高层、部门经理和员工进行访谈，了解他们对人力资源管理的看法和意见。

3.数据收集：收集员工满意度调查和离职率等数据，以评估现状。

四、诊断结果1.人力资源策略的缺失：公司缺乏明确的人力资源战略，没有对人力资源的长远规划和目标设定。

2.招聘与选拔的不合理：公司在招聘和选拔过程中没有制定明确的标准，导致人才引进不合理。

3.培训与发展的不充分：公司存在培训和发展机会不足的问题，员工的技能和能力发展受到限制。

4.绩效管理的不科学：公司的绩效管理体系存在问题，考核标准不明确，无法准确评估员工的表现。

5.福利待遇不足：公司的福利待遇不尽如人意，无法激励员工的积极性和归属感。

五、建议改进方案1.制定人力资源战略：与公司的战略目标相结合，制定明确的人力资源管理战略，包括招聘、培训、绩效管理等方面。

2.优化招聘与选拔流程：建立科学的招聘和选拔流程，制定明确的岗位职责和技能要求，确保招聘到适合的人才。

3.加强培训与发展：提供更多的培训与发展机会，包括内部和外部培训，以提高员工的技能和能力。

4.改进绩效管理：建立科学的绩效管理体系，明确绩效评估标准，并与员工的职业发展计划相结合。

5.优化福利待遇：提高福利待遇水平，包括薪酬、福利和员工关怀等方面，提升员工的满意度和忠诚度。

六、实施计划1.制定人力资源策略：在一个月内完成，由高层领导与人力资源团队共同制定和确认。

2.优化招聘与选拔流程：在两个月内完成，包括制定流程、培训相关人员等。

3.加强培训与发展：在半年内完成，包括制定培训计划、建立内外部培训合作关系等。

4.改进绩效管理：在三个月内完成，包括制定评估标准、培训评估人员等。

正略钧策简介新华信正略钧策是中国本土最具规模和实力的管理咨询公司北京正略钧策企业管理咨询有限公司创办于1992年11月11日,是中国成立时间最长、规模最大的本土管理咨询公司之一。

下辖管理咨询、市场研究和商业信息三家独立公司，由于专业化发展的需要，北京新华信管理顾问有限公司自2005年7月1日起更名为北京正略钧策企业管理咨询有限公司（简称正略钧策管理咨询）。

截止到2005年8月1日，新华信集团共有600多名全职员工，正略钧策管理咨询共有236名专职咨询顾问和研究人员，总部位于北京，在广州、上海设有分公司。

正略钧策致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、教育培训和中高级人才甄选服务。

新华信出版物新华信经过十几年的发展，已经成为国内著名的大型咨询服务机构。

新华信为企业提供管理、营销、人力资源、资本运作、IT及培训等方面的咨询与服务。

新华信的客户遍及制造业、IT业、生物医药行业、汽车行业、房地产业、金融服务业、日用消费品行业和文化娱乐传播业等。

新华信人才资源雄厚，目前拥有600多名全职专业咨询顾问和研究人员。

他们毕业于国际国内一流的商学院，具备多年国际或国内一流企业的实际工作经验。

新华信的成绩已经得到国内外企业和机构的认可，已获得世界银行（World Bank）的正式咨询资格以及亚洲开发银行（Asian Development Bank）的正式咨询资格。

核心竞争力（RISE）•品牌（Reputation ）：持续增长的品牌价值•知识（Intelligence ）：厚实缜密的知识管理•人才（Staff ）：忠诚高效的人才团队•执行（Enforcement ）：脚踏实地的执行精神多个第一•中国第一家专业商业风险咨询公司•中国第一家向大学( 北大光华管理学院) 捐款的咨询公司•中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业•中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者•中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司•中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司•中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位定位吸收西方现代管理精华，深入中国企业变革一线，做中国管理咨询的实践派。

集团⼈⼒资源职能战略规划报告⼈⼒资源战略作为集团战略的重要⽀撑，要求集团进⼀步完善⼈⼒资源管理体系的建设⽬标发展战略使命⽬标策略集团⼈⼒资源管理体系⼈⼒资源规划选拔招聘培训发展绩效管理薪酬激励员⼯关系管理⼈⼒资源管理组织架构及管控体系引导、塑造员⼯的⾏为，增强员⼯的使命感和组织的凝聚⼒，培育并发展的核⼼能⼒，⽀撑战略⽬标的实现⼈⼒资源管理体系示意图结合前期的管理诊断，正略钧策项⽬对集团的⼈⼒资源管理体系作了系统的分析评价项⽬战略相关度体系完整性执⾏/应⽤效果评价综述⼈⼒资源管控⼈⼒资源管控与集团战略⾼度相关，集团的⼈⼒资源管控关系尚未明晰，管控定位模糊⼈⼒资源规划⼈⼒资源规划是战略的重要⽀撑，但当前集团当前的⼈⼒资源规划⼯作尚未有效开展，需后期在集团指导下开展该项⼯作招聘管理招聘管理与集团战略中度相关，⽬前集团该⼯作在开展，但配套招的相关标准、流程尚不完善，招聘的效果⼀般培训管理培训⼯作与集团战略中度相关，当前集团的培训⼯作有开展，但培训⼯作尚未形成体系，培训的针对性不强，培训效果⼀般，此外集团梯队建设效果尚不理想薪酬管理薪酬管理与集团战略⾼度相关，⽬前集团的薪酬管理尚不完善，缺⽋清晰的付薪要素，薪酬管理的基础⼯作不完善、薪酬结构亦不合理，薪酬的激励性、竞争性⼀般绩效管理绩效管理是集团战略落地有效有⼯具，当前的绩效管理重考核、轻管理流于形式，尚未达到⽀撑战略、改进⼯作的效果员⼯关系管理员⼯关系管理与集团战略中度相关，当前在员⼯关系管理⽅⾯相对完善，有⼀定效果表示评价得分⾼表示评价得分低23451通过综合的分析，我们认为要⽀撑集团的战略，集团的⼈⼒资源管理要解决好如下⼏个⽅⾯的问题⾸先，要明确集团的⼈⼒资源管控定位，根据集团总体的管控模式，正略钧策建议集团总部⼈⼒资源部⻔的定位应该包括政策监控、职能管理以及专业服务三⼤职能拟定集团统⼀的⼈⼒资源管理政策并监督实施负责集团总部各职能部⻔及总部派驻⼈员的⼈⼒资源事务管理，实现“选”“育”“⽤”“留”的⼈⼒资源管理职能⾯向集团管理层、集团总部员⼯及成员单位提供共享的、专业的⼈⼒资源服务董事会董事⻓总裁⼈事副总裁**副总裁⼈⼒资源部×总经理⼈事部×总经理⼈事部×总经理⼈事部×总经理⼈事部审批权审核权监督权提案权结合管控定位，针对各业务板块的业务特点，进⼀步明晰集团总部与成员企业⼈⼒资源管理相关的管理权限并依据管控权限进⼀步梳理集团⼈⼒资源部与成员企业的分⼯界⾯1、总体⼈⼒资源规划（⼈员数量、结构、需求、供给、晋升、培养等）•集团基于总体战略⽬标，制定⼈⼒资源规划纲要/指导意⻅，组织启动⼈⼒资源规划⼯作。

国家开放大学社交礼仪形考一1.具有内耗性特征的资源是（）人力资源2.一个国家或地区有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总称为人才资源3.体育、文艺和特种工艺等单位须招用未成年人工作，一般在依法履行完审批程序后这些单位就可以招用未成年工了，那么中国政府规定的未成年的年龄是多大?（）B.16周岁4.通过对人力资源的开发和配置，消除劳动力耗费并获得劳动力生产的能力。

这是指人力资源的什么特性? （）再生性5.人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态、不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。

这是人力资源的那一特点（）社会性6.某人在甲单位是人才，到乙单位可能就不是人才了；又如某人在上世纪80年代是劳模，但到本世纪后就不一定是劳模了。

这说明人力资源具有（）的特点。

变化性与不稳定性7.人力资源管理与人事管理的主要区别体现在（）8."只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己"。

这句话表明现代人力资源管理把人看成什么? （）资源9.以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理”，是在哪种人性假设基础上提出来的？（）经济人10.结构规划的目的是要（）。

打破组织壁垒对人力资源管理造成的障碍11.由于组织规模扩大，原有人员的退休、离职，组织中经常会出现新的或空缺的职位，这就需要组织制定（）人员补充计划12.根据国家相关政策要求、组织未来发展战略确定的人力资源管理的总目标和总政策、实施步骤及总预算的安排，称为（）。

总体规划13.在基于战略分析的基础上，提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资源战略管理目标及方向，这是指? （）战略选取14.对公司人力资源管理的现状、优势和不足进行全面分析，并在综合考虑战略、使命、外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。

这是制定人力资源管理战略的哪个步骤? （）15.既体现了一个组织所处的竞争环境苦也体现了一个组织的使命、远景和发展方向; 还表明了一个组织，要实现战略目标和为了实现战略目标要进行的资源配置。

企业战略性人力资源管理--3P体系模式咨询项目说明书一、项目背景及目标近年来，人力资源管理在企业中的重要性越来越被重视，人力资源管理已不再局限于简单的招聘与培训，而是成为企业战略的一部分。

为了帮助公司实施战略性人力资源管理，我们提出了一个名为“3P体系模式”的咨询项目。

该项目旨在帮助企业实施战略性人力资源管理，提高企业的竞争力和绩效。

项目目标：1.制定并实施具有战略性的人力资源管理体系，以支持企业的业务战略和目标。

2.优化人力资源流程，提高工作效率和员工满意度。

3.建立并培养高绩效团队，提高企业的竞争力和创新能力。

二、项目范围与计划1.人力资源战略制定- 对企业现有的人力资源管理策略进行评估与调研，确定企业战略需要关注的核心人力资源问题。

- 制定与企业战略相一致的人力资源管理战略，包括招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利等方面。

2.流程优化- 对人力资源管理的流程进行分析与评估，发现存在的问题与瓶颈。

- 提出流程优化方案，确保人力资源管理流程的高效性与灵活性。

3.团队建设- 对企业现有团队的组成与能力进行评估，了解存在的问题与需求。

- 制定团队建设计划，包括岗位职责与要求、培训与发展计划等。

4.绩效管理- 设计并实施与企业战略相一致的绩效管理体系，确保绩效目标与员工个人目标一致。

- 提供相关培训，以提高领导者和员工对绩效管理的理解与能力。

5.薪酬福利管理- 评估并完善企业的薪酬福利体系，使其能够有效吸引、激励和保留优秀人才。

- 制定激励方案，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。

6.项目实施计划- 制定项目实施的详细计划，包括时间、资源和人员的安排。

- 定期与企业沟通和汇报项目进展。

三、项目交付成果1.人力资源战略报告- 对企业现有的人力资源战略进行评估与调研，提出具有战略性的人力资源管理建议。

- 制定人力资源管理策略并具体落实到招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利等方面。

2.流程优化方案- 对人力资源管理流程进行分析与评估，发现存在的问题与瓶颈。

正略钧策管理咨询创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一，也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一。

正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。

略钧策简介正略钧策是中国最具规模、实力和影响力的咨询公司 Adfaith is one of the leading consulting firms in China1992年，新华信管理咨询公司创立。

2005年，正式更名为正略钧策管理咨询。

作为中国最具规模的、实力和影响力的咨询公司，正略钧策业务范围涵盖企业咨询、政府咨询和公益咨询三大范围，包括战略、人力资源、品牌营销、流程信息、管理图书、教育培训、风险管理、市场研究、创业投资、私募基金等多个领域。

截至2011年1月1日，正略钧策管理咨询全职员工超过750人。

品牌阐释“正略钧策”，这个名字是由“正略”和“钧策”两个词构成的。

其中“正略”就是“正确的战略”；“钧”为“重大，重要”之意，“钧策”就是“重大的决策”。

正略钧策即为“正确的战略，重大的决策”，意在我们将通过智力服务不断为客户解决生存发展的重大战略决策和复杂管理问题。

核心价值观：学无罔，思无殆，言有物，行有恒使命：咨询中国、智惠四海宗旨：大乘智德核心竞争力：·品牌（ Reputation ）：持续增长的品牌价值·知识（ Intelligence ）：厚实缜密的知识管理·人才（ Staff ）：忠诚高效的人才团队·执行（ Enforcement ）：脚踏实地的执行精神愿景：成为世界级的咨询机构特色：·客户导向：立足中国市场和政策环境，针对性地发现和解决客户的实际问题。