正略钧策集团管控PPT课件
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正略钧策职位价值评估系统.ppt
评估前
评估后
示例
10
L
9
L
L-1
8
L-1
L-1
L-2
7
L-1
6
L-2 L-2
L-2 L-2
L-1
L-2
5
L-2
L-3 L-3
L-3 L-3
L-3
L-1
4
L-3
3
L-2
L-2
L-2
L-2
2
L-2
1
职位评估的结果
形成清晰的职位等级——职位地图
级别 … 8 7 6
研发部 首席专家
市场部
学科专家
资深售前工程师
打通人员级别晋 通过对职位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为
升通道
员工指明发展方向
正略钧策职位评估系统
正略钧策按照以下思路为客户设计薪酬管理体系
公司
的发展战 略及现状
1
薪酬策 略
4 确定
薪酬水平
工作分 析，编制 完善职位 说明书
2
职位价值 评估
5
设计
薪酬结构
形
形
成
成
薪
薪
酬
酬
方
制
案
度
3
6
制定与考核
战略调整后
• 由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化， 公司内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行职位评估
公司合并后
• 几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行职位评估，实现公司各职 位薪酬的内部公平
正常发展中
• 公司需要建立既体现职位价值，也能与外部市场 对接的薪酬体系时，也需要职位评估
W-附件2-正略钧策PPT标准模版(运作)20080201
客户logo
北京正略钧策企业管理咨询有限公司PPT标准模板（运作）
文档信息设计要求
• 一、存盘文件名命名要求（适用于项目建议书、项目报告及案例）：
1）项目建议书命名： XX（客户名）XXX（项目内容）项目建议书-正略钧策yymmdd 例：奥瑞金种子科技公司管理提升与HR咨询项目建议书－正略钧策20080401 2）项目报告命名： XX（客户名）XX（项目内容/培训或其他）项目 XX（模块内容或阶段）报告-正略钧策yymmdd 例：奥瑞金种子科技公司管理提升与hr咨询项目绩效考核报告－正略钧策20080401 奥瑞金种子科技公司管理提升与hr咨询项目第二阶段报告－正略钧策20080401
目录标题
目录
一、封面页设计要求 二、目录页面设计要求
当前演示目录行及方框
三、正文母版设计要求 四、正文页面设计要求 五、文档信息设计要求
2008年 xx月 xx日
版 权 所 有 ,不 得 翻 印
第 2页
2008年4月1日
版权所有,不得翻印
第7页
客户logo
北京正略钧策企业管理咨询有限公司PPT标准模板（运作）
目录
一、封面页设计要求 二、目录页面设计要求 三、正文母版设计要求 四、正文页面设计要求
五、文档信息设计要求
2008年4月1日
版权所有,不得翻印
第8页
客户logo
北京正略钧策企业管理咨询有限公司PPT标准模板（运作）
母版设计要求
• • • • 母版页面设置采用系统默认的25.4*19.5CM 上页眉左角为客户LOGO 上页眉右角为文件名，采用14号宋体加粗 上页眉划线（通栏），0.75磅
•
图表色调一般不超过三种，推荐使用以白色、蓝色、深蓝色、灰色、深灰色、
人力资源管理经典实用课件：正略钧策职位评估系统共页 (一)
人力资源管理经典实用课件：正略钧策职位评估系统共页 (一)正略钧策职位评估系统是一种常用的人力资源管理技术，有助于公司进行职位评估和薪酬设计。
这个系统的核心理念是将职位和员工业绩联系起来，为公司提供一个公正、独立的薪酬分配标准。
下面将介绍这个经典实用的人力资源管理系统。
1. 什么是职位评估？职位评估是指对公司内某个职位的工作内容、工作环境、工作负责度等方面进行评估。
这个评估过程旨在建立一个根据职位等级划分薪酬体系，将不同职位的员工工资分配到位的方式。
分配薪酬需要考虑到一系列因素，如员工的学历、经验、技能及工作任务等, 有时还会考虑团队的业绩、部门目标等其他细节。
2. 职位评估的方法有哪些？目前业界常用的职位评估方法主要是：1）点值法：将职位分解成若干工作要素，每个工作要素分别赋予一定的点值，根据计算出的总点数，确定职位的等级；2）分类法：将公司内的全部职位按照相似性和等级划分成层次，将不同的职位分类到各等级中；3）排除法：针对一个标准的职位，依次排除掉该职位需要具备的任何技能或特征，最终得到该职位的基准要求；4）工作法：考察每个岗位的职能核心任务、职位之间的联系与关系、工作要素等因素，然后根据这些因素结合薪资标准来计算出职位的等级。
3. 正略钧策职位评估系统概要正略钧策职位评估系统是业界常用的职位评估系统之一，也是许多企业使用的经典实用模板。
它的特点是实用、有效、透明、公正和客观。
该系统建立在一整套标准流程上，它包括职位呈现、职位描述撰写、职位分析、相似度比较、因素赋分、核心得分和职位分析报告等流程。
整个过程使用简单的计算公式，提高了评估系统的清晰度和可重复性。
此外，系统还包括员工激励方案和薪酬制定两个重要的附加组成部分，以确保公司的薪酬设计符合公司的战略方针。
4. 如何使用正略钧策职位评估系统？在应用正略钧策职位评估系统时，需要按照以下步骤进行：1）选择适当的评估方法;2）列出需要评估的职位及其要素;3）确定每个要素的权重；4）对每个要素进行评分;5）确定职位等级及相应薪资标准。
北京正略钧策企业管理咨询有限公司介绍(PPT版本)20090518
融合
咨询过程：将西方管理咨询严格的咨询理
华南地区, 14%
华东地区, 21%
截止时间2007年12月31日
念和客户服务要求贯穿于其独特的过程咨 询和项目管理中，强调客户中高管理层的 参与，不仅“授人以鱼”，同时“授人以 渔” 。
版权所有,不得翻印
第9页
正确的战略 重大的决策
正略钧策为世界五百强企业提供咨询服务，这其中既有中国企业，也有跨国 公司
专业技术通道
合伙人 合伙人 资深顾问 顾问 高来自顾问 顾问 高级分析师 分析师 分析师 见习分析师
专业管理通道
管委会组成人员 专业中心负责人 项目总监 项目经理
正略钧策向社会输送管 理人才行业分布示意图
公司性
技能性 功能性 行业性 其他 总计
3
2 3 3 2 13
5
4 13 5 27
3
4 16 4 27
徐少春
第22页
正确的战略 重大的决策
正略钧策认为，青年商业领袖将是中国社会未来的砥柱。为此，与清华、北大 等多所一流高校建立起广泛的合作关系：开展管理讲座、担任MBA面试官、为 优秀的MBA学员提供实践机会，目前正略钧策已经成为16所院校的MBA实习基地
部分实习基地展示
截止时间2007年12月31日
时代 管理 创新 的推 动者
东方 复杂 管理 方法 问题 的创 的解 造者 决者
成功 管理 经验 的总 结者
现代 优秀 管理 理论 人才 的传 的培 育者 播者
版权所有,不得翻印
第8页
正确的战略 重大的决策
第一重角色：中国管理咨询的实践派之复杂管理问题的解决者。正略钧策秉 承中西合璧之特色，将卓越全球视野和服务本土意识融合一体，在特定的内 外部环境下，为中国企业持续解决生存、发展、竞争等一系列复杂问题
265-正略钧策-《某公司战略性人力资源体系管理咨询诊断.ppt
2
和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制
度
3
营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利 于集团整体和项目公司人事管理的统一
4
营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、 职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一
5
项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有 待进一步健全、明确
2006年6月7日
•绩效管理缺乏 长期导向
•绩效考核点与 战略目标未能 协调
•考核指标设计 不尽合理
……
•薪酬体系的导 向性、针对性 需进一步加强
•“异地调动 “没有配套薪 酬模块
•缺乏对高管的 清晰薪酬制度 安排
•……
版权所有，不得翻印
•人员素质不能 满足需要；
•培训体系缺乏 系统性；
•未能与集团统 一员工职业发 展计划衔接
2006年6月7日
版权所有，不得翻印
第9页
XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告
首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作， 虽然理论上提高了管理效率，但对领导者带来过大的管理工作量， 实际造成了管理效率的损失
营销中心 主管副总
品牌发展部 市场推广部 销售管理部
营销推广 总监
项目公司 营销副总
以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制已 初步建立
第一章 总则 第二章一、薪培酬训体目系标框：架 第三章二、固培定训工目资的： 第四章三、奖培金训范围及层次： 第五章 考1、核公和用晋部级分制培度训 第六章 福2、利计制算度机操作培训 …… 3、职业技能培训
附4件、：文资化分程度布训图
正略钧策组织结构设计课堂PPT
现有组织结构
过渡期组织结构
长期组织结构
面向市场、规划先行，加强企业战略规划和产业发展规划，为今后的发展蓄力，增设战略管理部和投资发展部，虚设地产公司
形成面向投资型的组织结构 资金线，形成资金管理中心、投资发展中心、财务中心，加强资产管理和投资管理 后援管理线，形成中心制运作，增设相应专职岗位，完善企业文化建设、法律、培训体系建设等各项工作
董事局办公室的部门职责、岗位设置及人员编制
董事局办公室
岗位设置
主任
秘书 （1人）
人员编制
主任：1人，参与集团发展规划、年度经营计划的编制和集团重大决策事项的讨论；协助董事会主席对各公司进行团队建设、督察督办及管控体系建立；对于集团的投资领域和业务发展提供专业性建议；督导秘书做好各部门上报的各类文件的呈批、分类、分发和存档工作；组织集团的重大会议，制定会议议程，整理会议决议；关注集团内各部门信息沟通情况，及时传达上级的各项指令；根据决策层的要求及相关会议纪要，对各部门的工作进行协调及督办，确保集团各项工作的有效落实 秘书：1人，负责管理集团股权等有关文件档案及其他相关资料；负责参与董事局会议的筹备、组织、会议档案的管理工作；负责日常文件的草拟工作；参与集团、部门组织的培训工作；参与集团的绩效考核工作
总裁（经营班子）的职责、岗位设置及人员编制
岗位设置
人力资源总监（1人）
副总裁（1人）
总裁
总裁助理 （2人）
财务总监 （1人）
人员编制及主要职责
总裁：1人，全面主持集团的各项工作，负责集团内部管理和外部关系协调 副总裁：1人，协助总裁负责总裁分配的专项工作任务以及其它工作事项，并对总裁负责 总裁助理：2人，协助总裁做好总裁分配的集团整体投资规划、资产运营、业务管理、风险预控等相关工作，并对总裁负责 财务总监：1人，协助总裁全面负责集团财务管理工作，并对总裁负责 人力资源总监：1人，协助总裁全面负责集团人力资源工作，并对总裁负责
过渡期组织结构
长期组织结构
面向市场、规划先行，加强企业战略规划和产业发展规划，为今后的发展蓄力，增设战略管理部和投资发展部，虚设地产公司
形成面向投资型的组织结构 资金线，形成资金管理中心、投资发展中心、财务中心，加强资产管理和投资管理 后援管理线，形成中心制运作，增设相应专职岗位，完善企业文化建设、法律、培训体系建设等各项工作
董事局办公室的部门职责、岗位设置及人员编制
董事局办公室
岗位设置
主任
秘书 （1人）
人员编制
主任：1人，参与集团发展规划、年度经营计划的编制和集团重大决策事项的讨论；协助董事会主席对各公司进行团队建设、督察督办及管控体系建立；对于集团的投资领域和业务发展提供专业性建议；督导秘书做好各部门上报的各类文件的呈批、分类、分发和存档工作；组织集团的重大会议，制定会议议程，整理会议决议；关注集团内各部门信息沟通情况，及时传达上级的各项指令；根据决策层的要求及相关会议纪要，对各部门的工作进行协调及督办，确保集团各项工作的有效落实 秘书：1人，负责管理集团股权等有关文件档案及其他相关资料；负责参与董事局会议的筹备、组织、会议档案的管理工作；负责日常文件的草拟工作；参与集团、部门组织的培训工作；参与集团的绩效考核工作
总裁（经营班子）的职责、岗位设置及人员编制
岗位设置
人力资源总监（1人）
副总裁（1人）
总裁
总裁助理 （2人）
财务总监 （1人）
人员编制及主要职责
总裁：1人，全面主持集团的各项工作，负责集团内部管理和外部关系协调 副总裁：1人，协助总裁负责总裁分配的专项工作任务以及其它工作事项，并对总裁负责 总裁助理：2人，协助总裁做好总裁分配的集团整体投资规划、资产运营、业务管理、风险预控等相关工作，并对总裁负责 财务总监：1人，协助总裁全面负责集团财务管理工作，并对总裁负责 人力资源总监：1人，协助总裁全面负责集团人力资源工作，并对总裁负责
正略钧策《某公司战略性人力资源体系管理咨询诊断
•2
和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制
度
•3
•营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利 于集团整体和项目公司人事管理的统一
•4
•营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、 职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一
•5
•项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制 有待进一步健全、明确
• 摘自《X理XX制5X、X度X工营（人销讨技体论术系稿等薪）级酬》培福训利管
摘自《×××销售管理实施办法》
• 总结分析
• 以等级工资制为基础，共五个 职级，每个职级又分6－8个等 级；
• 设计有工龄工资，每多一年工 龄，工龄工资都会有同比例的 增加；
• 奖金包括季度奖、特别奖与销 售提成等几种形式，奖金按照 和月工资的比例，结合销售任 务完成情况，部门/个人KPI指 标完成情况，每季度按比例分 配发放 ；
• 销售佣金制实行双总监，末位 淘汰制，
PPT文档演模板
正略钧策《某公司战略性人力资源体 系管理咨询诊断
营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间
•管控组织分析
•绩效管理
•薪酬管理
• 培训员工 发展
PPT文档演模板
•不完善的“垂直 管理”
•管理流程急待建 议
•总部和项目公司 机构、职能设置 仍需调整
• ……
•绩效管理缺乏 长期导向
•绩效考核点与 战略目标未能 协调
•考核指标设计 不尽合理
• ……
•薪酬体系的导 向性、针对性 需进一步加强
•“异地调动 “没有配套薪 酬模块
•缺乏对高管的 清晰薪酬制度 安排
•人员素质不能 满足需要；
集团战略与集团管控问题 PPT课件
从企业本身出发，思索如何建立以价值为导 向的集团管控体系。
三、层次不同
从治理、管控、宏观管理三个维度构建了完 整的集团管控体系，更好的支撑集团战略的 落地。
三分法
通过对20世纪90年代美国大型企业集团的 研究分析而提出的当时集团管控的主流类型 介绍。不是方法论，更像是一种情报。
站在第三方的角度从企业外部分析、归纳、 总结当时大型集团的管控风格。
以财务管理、战略管理、运营管理三个职能 为基础分析各类集团的职能和结构设置，只 是华彩体系中的控制维度。
一、紧紧围绕集团战略
华彩管控模式是在解决众多集团在战略落 地过程中所遇困难而完成并不断完善、充 实的，先理战略再建管控模式。
二、应用性强
华彩的三维度管控模式是一套完整的方法 论，是个性化的管控设计模式，可供企业 直接应用到实务中去。
案例：德隆在公司高速扩张的时候，没有建立有效的管控体系，没有真正实现对分子公司的有效管控， 最终导致破产的悲剧。
二、管控主要解决哪些问题？
集团战略怎么有效传达下去并得以实施？ 各子公司都在要资源，怎么分？ 系统内还存在不少同业竞争，怎么消除？ 怎么让各子公司之间相互取长补短？ 怎样有效监管子公司，确保集团的利益最大化？
4/116
3.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系
华彩三维度集团管控体系示意简图： 华彩三维
目的：
通过制定子公司“宪 法”（公司章程）， 从法的角度保护股东 权益、放大股东权益
• 公司章程 • 董事会 手段： • 专业委员会 • 董事会与总经理
7/116
6.简述治理的作用和一般的治理模式
一、治理的作用
治理是保护出资人利益的一套制度安排。
三、层次不同
从治理、管控、宏观管理三个维度构建了完 整的集团管控体系，更好的支撑集团战略的 落地。
三分法
通过对20世纪90年代美国大型企业集团的 研究分析而提出的当时集团管控的主流类型 介绍。不是方法论，更像是一种情报。
站在第三方的角度从企业外部分析、归纳、 总结当时大型集团的管控风格。
以财务管理、战略管理、运营管理三个职能 为基础分析各类集团的职能和结构设置，只 是华彩体系中的控制维度。
一、紧紧围绕集团战略
华彩管控模式是在解决众多集团在战略落 地过程中所遇困难而完成并不断完善、充 实的，先理战略再建管控模式。
二、应用性强
华彩的三维度管控模式是一套完整的方法 论，是个性化的管控设计模式，可供企业 直接应用到实务中去。
案例：德隆在公司高速扩张的时候，没有建立有效的管控体系，没有真正实现对分子公司的有效管控， 最终导致破产的悲剧。
二、管控主要解决哪些问题？
集团战略怎么有效传达下去并得以实施？ 各子公司都在要资源，怎么分？ 系统内还存在不少同业竞争，怎么消除？ 怎么让各子公司之间相互取长补短？ 怎样有效监管子公司，确保集团的利益最大化？
4/116
3.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系
华彩三维度集团管控体系示意简图： 华彩三维
目的：
通过制定子公司“宪 法”（公司章程）， 从法的角度保护股东 权益、放大股东权益
• 公司章程 • 董事会 手段： • 专业委员会 • 董事会与总经理
7/116
6.简述治理的作用和一般的治理模式
一、治理的作用
治理是保护出资人利益的一套制度安排。
正略钧策管理咨询原新华信管理咨询-PPT精选
•独特的“过程咨询”方法 强调客户中高管理层的参 与。我们不仅“授人以 鱼”，同时“授人以 渔” 。
•通过理念渗透、培训、方 法传授等提升客户相关人员 分析问题、解决问题的能 力，帮助客户培养人才。
第11页
正略钧策管理咨询简介
正略钧策管理咨询的特色之二：寻求最有效的解决方案
先进的管理实践 特殊的中国市场环境 个性的客户实际情况
博鳌亚洲论坛 亚洲资本论坛 亚洲经济峰会 亚洲领导人论坛 哈佛中国年会 中美企业家高峰会
中国企业领袖年会 中国企业家论坛 观察家年会 环球企业家高峰会 北京大学光华新年论坛 21世纪博鳌房地产论坛
中国咨询高峰会 数字中国年会 阿拉善SEE生态协会 欧美同学会商会 中国经济50人论坛 世界经济论坛
2005年
保密文件、版权所有
第19页
同时与电视、电台、网络等多种媒体开展合作
正略钧策管理咨询简介
新浪 网易 中国管理传播网 世界经理人网 中国人力资源网 中国管理咨询网 中央人民广播电台
TOM 慧聪网 中央电视台 IT经理世界 博锐管理在线 知识在线
• 成为中国管理咨 询的实践派
服务理念
1 客户导向：立足中国市场和政策环境，针对性地发 现和解决客户的实际问题。
2 结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案 的实施提供多种形式的支持。
3 价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障 碍，实现服务价值的最大化。
2005年
保密文件、版权所有
第10页
格 • 正略钧策管理咨询（原新华信管理咨询）与新华信市场研究、新华信商业信息共同组成新
华信集团。新华信集团成立于1992年，截至2019年底，新华信集团全职员工600多人
•通过理念渗透、培训、方 法传授等提升客户相关人员 分析问题、解决问题的能 力，帮助客户培养人才。
第11页
正略钧策管理咨询简介
正略钧策管理咨询的特色之二：寻求最有效的解决方案
先进的管理实践 特殊的中国市场环境 个性的客户实际情况
博鳌亚洲论坛 亚洲资本论坛 亚洲经济峰会 亚洲领导人论坛 哈佛中国年会 中美企业家高峰会
中国企业领袖年会 中国企业家论坛 观察家年会 环球企业家高峰会 北京大学光华新年论坛 21世纪博鳌房地产论坛
中国咨询高峰会 数字中国年会 阿拉善SEE生态协会 欧美同学会商会 中国经济50人论坛 世界经济论坛
2005年
保密文件、版权所有
第19页
同时与电视、电台、网络等多种媒体开展合作
正略钧策管理咨询简介
新浪 网易 中国管理传播网 世界经理人网 中国人力资源网 中国管理咨询网 中央人民广播电台
TOM 慧聪网 中央电视台 IT经理世界 博锐管理在线 知识在线
• 成为中国管理咨 询的实践派
服务理念
1 客户导向：立足中国市场和政策环境，针对性地发 现和解决客户的实际问题。
2 结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案 的实施提供多种形式的支持。
3 价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障 碍，实现服务价值的最大化。
2005年
保密文件、版权所有
第10页
格 • 正略钧策管理咨询（原新华信管理咨询）与新华信市场研究、新华信商业信息共同组成新
华信集团。新华信集团成立于1992年，截至2019年底，新华信集团全职员工600多人
天润置地集团战略规划报告正略钧策147PPTXXXX年
•15、形成自上而下和自下而上的战略实施体系，重视风险评估
• 战略的实施需要战略导向的自上而下和自下而上的战略质询的贯彻，和战略保障体系包括管控、 组织、流程和人力资源等体系的不断完善。同时，应关注外部的政策、经济等风险和内部的投资决策 、现金流控制、战略扩张和管理危机的风险 。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•1、集团2006年到2010年销售额快速增长，到2010年达到90亿元的销售目标，满足IPO要 求
• 为了满足IPO的要求，到2010年之前要维持稳定的收益，09年销售收入达到55.58亿，假设09年上 市获得后续融资支持，10年销售收入达到92.58亿， 净利润达到16.66亿， 净资产达到64.43亿， 总资产 达到160.51亿。到2010年住宅销售面积超过120万平米，在建住宅项目14个，商业和物流项目5个。
•11、人力资源规划逐步完善，系统加强各方面集团发展所需要的人才
• 根据天润置地集团未来五年的战略及项目开发的情况，天润置地集团房地产开发板块未来的所需 要的各个项目专业人员预测为380人，集团专业人员预测70人，专业人员人数预测为450人，集团（或 者未来的区域公司）管理人员和专业人员也根据项目增长情况而增加；需要注意的是，公司的未来发 展需要有10－20％的人才前置储备，从而保证战略的实施。
2010 92.58 16.66 (13.62) 6.38 44.43 64.43 25.9% 160.51
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
估算主要是基于现有项目的现金流量的流入和流出，对于公司未来五年开发项目的规模进行了估算之后制定。累 计净现金流06－08年都为正值，保留一定的蓄存能力，09年之后考虑到上市等资本运作的可能，留出了一定资金 的缺口；
• 战略的实施需要战略导向的自上而下和自下而上的战略质询的贯彻，和战略保障体系包括管控、 组织、流程和人力资源等体系的不断完善。同时，应关注外部的政策、经济等风险和内部的投资决策 、现金流控制、战略扩张和管理危机的风险 。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•1、集团2006年到2010年销售额快速增长，到2010年达到90亿元的销售目标，满足IPO要 求
• 为了满足IPO的要求，到2010年之前要维持稳定的收益，09年销售收入达到55.58亿，假设09年上 市获得后续融资支持，10年销售收入达到92.58亿， 净利润达到16.66亿， 净资产达到64.43亿， 总资产 达到160.51亿。到2010年住宅销售面积超过120万平米，在建住宅项目14个，商业和物流项目5个。
•11、人力资源规划逐步完善，系统加强各方面集团发展所需要的人才
• 根据天润置地集团未来五年的战略及项目开发的情况，天润置地集团房地产开发板块未来的所需 要的各个项目专业人员预测为380人，集团专业人员预测70人，专业人员人数预测为450人，集团（或 者未来的区域公司）管理人员和专业人员也根据项目增长情况而增加；需要注意的是，公司的未来发 展需要有10－20％的人才前置储备，从而保证战略的实施。
2010 92.58 16.66 (13.62) 6.38 44.43 64.43 25.9% 160.51
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
估算主要是基于现有项目的现金流量的流入和流出，对于公司未来五年开发项目的规模进行了估算之后制定。累 计净现金流06－08年都为正值，保留一定的蓄存能力，09年之后考虑到上市等资本运作的可能，留出了一定资金 的缺口；
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从管理形态上，典型形态有以下几种：
1、投资控股型 2、产融结合型或金融控制＋投资 3、支柱产业型，又分为支柱产业链与支柱＋投资 4、旗舰型，又分有务虚的总部，无总部两种 5、……
7
中国一般民企集团管控三部曲－－事实总部出现
异地公司，上下 游公司
核心企业 (事实上的总部）
分公司，分厂 车间
核心企业代行总部职 能，核心公司的行政， 人力资源，财务等职 能与其他公司分享。
●
集团的下属单位之间应该存在着强烈关联关系， 无论是有形关联，还是无形关联。
集团应该拥有为子公司发生母合和增值效应的 ● 能力。
强势集团
强势集团有三大主要考量标准
11
成功母子公司集团企业的共性实践特征
• 总部构筑远见型董事会 • 总部成为强势总部 • 子公司构筑强势董事会
• （让集团副总做子公司董事而不是当子公司老总的原因？）
跨层次：不是地球人自己管自己，也不是地球人自己亲眼盯着下属干活，而是地球人 通过一个望远镜看着外星人按照自己要求工作
解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制： 基本模式：治理＋控制 处理股东，股东大会， 董事会，监事会， 总经理间关系
控
治理
制
解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责
任权力职责利益的机制：
• 子公司积极配合管控行为 • 整体构筑有效的管控体系
12
成功母子公司利润三层次结构
产品利润
固定/变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利 结构，分摊成本
公司利润
资产，周转，管理效率，产品组合，
集团利润
产业组合，协同效应，资金循环， 内部市场，宏观调控
13
对母子公司管控的解释
管控 =［治理 + 管理 + 控制］＊跨层次
全球最大的某织带生产企业的集团管控与人力资源项目，包 括管理诊断、组织架构的设计、母子公司管控与薪酬、绩效 体系的设计；
天通控股管控项目（对不同产业子集团的基于产业组合与投 资组合的管控体系设计）；
永强集团管控项目（对旗下不同子公司的管控体系设计）；
中国航空集团人力资源项目；（集团总部的工作分析项目）
集团管控
1
授课者简介
职业经验
长期从事企业集团管控、人力资源、 组织结构设计、发展战略设计等方面的 企业管理咨询工作
七年的咨询经验
原华彩咨询总监
研究领域
廖飞
职能聚焦：集团管控、 集团管控
组织与人力资源、发 人力资源管理
展战略
组织、授权与流程规划
联系方式：
发展战略与内部管理提升
教育背景
河海大学 企管硕士
……
2
引子
什么样的企业需要集团管控
多元化 跨地域 高成长
集团管控解决哪些问题
集团总部是什么 子公司作为独立法人的法理问题 子公司诸候化问题 集团决策高效的问题 横向关联问题
3
集团管控的产生和演变
单体公司
多体公司
集团公司管理
集团管控 •战略管控 •人力资源管控 •财务管控
4
关于企业集团
企业集团：建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、 参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体。
集团存在的几个软肋： １、风险越来越大（速度慢下来更危险） ２、信息黑洞越来越多：三株、顺驰 ３、管理越来越复杂－海尔，德隆
6
中国国企比较典型的几种集团管控
从形成的动力上，典型形态有以下几种：
1、中央或部辖直属大型企业 2、主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子孙公司 3、政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整合其它企业，通过债务或资产重组成集团 型企业 4、企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集团型企业
基本模式：管理＋控制
总经理，副总经理，助理总经理，
各部门经理，
各小组，各员工，
各外部合作者间关系
管理
14
管控就是基于治理、管理的控制
管控天问:目标明确了没有,具体任务清晰没有,有人真正负责没有,这个明白怎么做没有, 这个人的工作什么时候完成,完成的质量有没有明确要求,这个人什么时候向什么人汇 报,这个人工作有没有人检查,做得好与不好有没有什么硬性说法……
子公司人力 资源管理
营销，采购 品牌，研发 战略性管理
对子公司的 经营事项管理
资产与 资金管理
子公司高层
营销，采购
绩效合约与薪酬管理 集中管理
异地公司，上 下游公司
核核心心企企业业
分公司，分厂， 车间
10
真正的企业集团是强势集团化企业
强势业务 强势关联 强势母合增值
● 集团的下属业务必须在行业内取得领导地位， 如GE旗下的业务单位在各自领域内部取得“数 一数二”的地位。
企业集团与单体公司的本质差别
企业集团：至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的 能够实现１＋１＞２的企业群，其三特征是： Ａ、母合优势 Ｂ、协同关系 Ｃ、子公司价值创造者 集而不团： 个数叠加，物理集合，功能叠加，分层分类 在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系搭建
5
集团功能和价值
集团有四种核心功能使得竞争力巨大 1、资本放大功能－－多层次控股及资本运作，品牌，公共关系，市场机会等 2、协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3、通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡 4、资源配置空间增大，子公司发展空间倍增－马太效应
核心企业针对分公司， 在内部构筑核算体系。
8
集团公司管控三部曲－－初步出现总部
总部
对子公司的 经营事项管理
资产与 资金管理
子公司高层
营销，采购
绩效合约与薪酬管理 集中管理
异地公司，上 下游公司
核核心心企企业业
分公司，分厂， 车间
9
集团公司管控三部曲－－形成管控模式
总部
子公司经营 计划管理
筹资，投资，预算 财务制度化管理
主要项目
南京某大型房地产集团管控项目。旗下三个子集团的产业组 合与投资组合，多层次管控设计与动态管理体系设计；
全球最大的某托盘车生产企业集团的母子公司管控项目与人 力资源项目的设计与实施辅导，包括集团产业组合与管控体 系设计，集团总部薪酬与绩效体系设计；
浙江某大型特种车辆生产企业的母子公司管控项目与人力资 源项目，包括管理诊断、战略梳理、组织架构的设计、母子 公司管控与集团薪酬与绩效体系的设计；
华润万家人力资源项目；（人力资源薪酬与绩效体系设计， 不同门店薪酬支付的预算控制与平衡）
凯迪电力人力资源项目；（人力资源薪酬与绩效体系的设计， 薪酬预算体系的搭建与绩效控制的平衡）
杭州联合银行的人力资源项目；（总行薪酬绩效体勘测设计研究院的人力资源项目；（整个院 人力资源薪酬绩效体系的设计）
1、投资控股型 2、产融结合型或金融控制＋投资 3、支柱产业型，又分为支柱产业链与支柱＋投资 4、旗舰型，又分有务虚的总部，无总部两种 5、……
7
中国一般民企集团管控三部曲－－事实总部出现
异地公司，上下 游公司
核心企业 (事实上的总部）
分公司，分厂 车间
核心企业代行总部职 能，核心公司的行政， 人力资源，财务等职 能与其他公司分享。
●
集团的下属单位之间应该存在着强烈关联关系， 无论是有形关联，还是无形关联。
集团应该拥有为子公司发生母合和增值效应的 ● 能力。
强势集团
强势集团有三大主要考量标准
11
成功母子公司集团企业的共性实践特征
• 总部构筑远见型董事会 • 总部成为强势总部 • 子公司构筑强势董事会
• （让集团副总做子公司董事而不是当子公司老总的原因？）
跨层次：不是地球人自己管自己，也不是地球人自己亲眼盯着下属干活，而是地球人 通过一个望远镜看着外星人按照自己要求工作
解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制： 基本模式：治理＋控制 处理股东，股东大会， 董事会，监事会， 总经理间关系
控
治理
制
解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责
任权力职责利益的机制：
• 子公司积极配合管控行为 • 整体构筑有效的管控体系
12
成功母子公司利润三层次结构
产品利润
固定/变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利 结构，分摊成本
公司利润
资产，周转，管理效率，产品组合，
集团利润
产业组合，协同效应，资金循环， 内部市场，宏观调控
13
对母子公司管控的解释
管控 =［治理 + 管理 + 控制］＊跨层次
全球最大的某织带生产企业的集团管控与人力资源项目，包 括管理诊断、组织架构的设计、母子公司管控与薪酬、绩效 体系的设计；
天通控股管控项目（对不同产业子集团的基于产业组合与投 资组合的管控体系设计）；
永强集团管控项目（对旗下不同子公司的管控体系设计）；
中国航空集团人力资源项目；（集团总部的工作分析项目）
集团管控
1
授课者简介
职业经验
长期从事企业集团管控、人力资源、 组织结构设计、发展战略设计等方面的 企业管理咨询工作
七年的咨询经验
原华彩咨询总监
研究领域
廖飞
职能聚焦：集团管控、 集团管控
组织与人力资源、发 人力资源管理
展战略
组织、授权与流程规划
联系方式：
发展战略与内部管理提升
教育背景
河海大学 企管硕士
……
2
引子
什么样的企业需要集团管控
多元化 跨地域 高成长
集团管控解决哪些问题
集团总部是什么 子公司作为独立法人的法理问题 子公司诸候化问题 集团决策高效的问题 横向关联问题
3
集团管控的产生和演变
单体公司
多体公司
集团公司管理
集团管控 •战略管控 •人力资源管控 •财务管控
4
关于企业集团
企业集团：建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、 参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体。
集团存在的几个软肋： １、风险越来越大（速度慢下来更危险） ２、信息黑洞越来越多：三株、顺驰 ３、管理越来越复杂－海尔，德隆
6
中国国企比较典型的几种集团管控
从形成的动力上，典型形态有以下几种：
1、中央或部辖直属大型企业 2、主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子孙公司 3、政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整合其它企业，通过债务或资产重组成集团 型企业 4、企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集团型企业
基本模式：管理＋控制
总经理，副总经理，助理总经理，
各部门经理，
各小组，各员工，
各外部合作者间关系
管理
14
管控就是基于治理、管理的控制
管控天问:目标明确了没有,具体任务清晰没有,有人真正负责没有,这个明白怎么做没有, 这个人的工作什么时候完成,完成的质量有没有明确要求,这个人什么时候向什么人汇 报,这个人工作有没有人检查,做得好与不好有没有什么硬性说法……
子公司人力 资源管理
营销，采购 品牌，研发 战略性管理
对子公司的 经营事项管理
资产与 资金管理
子公司高层
营销，采购
绩效合约与薪酬管理 集中管理
异地公司，上 下游公司
核核心心企企业业
分公司，分厂， 车间
10
真正的企业集团是强势集团化企业
强势业务 强势关联 强势母合增值
● 集团的下属业务必须在行业内取得领导地位， 如GE旗下的业务单位在各自领域内部取得“数 一数二”的地位。
企业集团与单体公司的本质差别
企业集团：至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的 能够实现１＋１＞２的企业群，其三特征是： Ａ、母合优势 Ｂ、协同关系 Ｃ、子公司价值创造者 集而不团： 个数叠加，物理集合，功能叠加，分层分类 在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系搭建
5
集团功能和价值
集团有四种核心功能使得竞争力巨大 1、资本放大功能－－多层次控股及资本运作，品牌，公共关系，市场机会等 2、协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3、通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡 4、资源配置空间增大，子公司发展空间倍增－马太效应
核心企业针对分公司， 在内部构筑核算体系。
8
集团公司管控三部曲－－初步出现总部
总部
对子公司的 经营事项管理
资产与 资金管理
子公司高层
营销，采购
绩效合约与薪酬管理 集中管理
异地公司，上 下游公司
核核心心企企业业
分公司，分厂， 车间
9
集团公司管控三部曲－－形成管控模式
总部
子公司经营 计划管理
筹资，投资，预算 财务制度化管理
主要项目
南京某大型房地产集团管控项目。旗下三个子集团的产业组 合与投资组合，多层次管控设计与动态管理体系设计；
全球最大的某托盘车生产企业集团的母子公司管控项目与人 力资源项目的设计与实施辅导，包括集团产业组合与管控体 系设计，集团总部薪酬与绩效体系设计；
浙江某大型特种车辆生产企业的母子公司管控项目与人力资 源项目，包括管理诊断、战略梳理、组织架构的设计、母子 公司管控与集团薪酬与绩效体系的设计；
华润万家人力资源项目；（人力资源薪酬与绩效体系设计， 不同门店薪酬支付的预算控制与平衡）
凯迪电力人力资源项目；（人力资源薪酬与绩效体系的设计， 薪酬预算体系的搭建与绩效控制的平衡）
杭州联合银行的人力资源项目；（总行薪酬绩效体勘测设计研究院的人力资源项目；（整个院 人力资源薪酬绩效体系的设计）