正略钧策—阳光薪酬管理制度

官以任能，爵以酬功——古代人力资源管理智慧对我们的启示作者：正略钧策管理咨询顾问王晓飞在咨询工作中，我们经常遇到这么一类老板：创业多年，打下一片江山。

企业是越做越大，当年的创业伙伴却成为老板的心病，这帮“老臣”多为企业的创立发展立下了汗马功劳，随着企业的发展，他们的“官职”也越来越高，常常是副总经理、总监一级的高层管理人员，事易时移，他们的能力已跟不上企业的发展，虽不能说“尸位素餐”，但也阻挡了有能力的新人的“仕途”。

面对这种情况，一把手往往陷入两难的处境：一方面，这些老臣资历深、功劳大，不给一定的职位于情于理似乎说不过去，处理不好还会背个“卸磨杀驴”的名声，也让后来者寒心；另一方面，这些人的知识和能力难以胜任他们的“高位”，新人多有不服，“能者上、庸者下”成为一句空话。

正略钧策企业管理咨询公司董事长赵民在其“企业人才危机周期”理论中，把这种情况形象地表述为“低级人才高位使用”。

如何对待功臣？古人自有一套理论，《资治通鉴》中就记载了这么一个故事：上谓泌曰：“今郭子仪、李光弼已为宰相，若克两京，平四海，则无官以赏之，奈何？”对曰：“古者官以任能，爵以酬功。

…夫以官赏功有二害，非才则废事，权重则难制…莫若疏爵土以赏功臣，则虽大国，不过二三百里，可比今之小郡，岂难制哉！于人臣乃万世之利也。

”上曰：“善！”唐安史之乱时，郭子仪、李光弼两员大将为匡扶唐室、平息叛乱立下了汗马功劳，毫不夸张地说，这两人对唐王朝可谓有再造之功。

这不，仗还没打完，皇帝就犯愁了：郭李二人都是宰相，这官已经当到头了，再若立功，“则无官以赏之”——总不能封他们当皇帝吧。

正当皇帝犯愁的时候，李泌进言“官以任能，爵以酬功”：官职不是奖品，有能力的人才能当官，有功劳的人应该得到的是爵位而不是官位。

李泌对朝廷以往以官赏功的政策是有微辞的，他分析道，以官赏功有两大弊病，一则，如果有功的官员被任命到他不能胜任的位置上去，会误事；二则，若功臣功高权重，会难以制约。

思维框架：PDCA、QQTC和内容分解法在企业管理中的应用正略钧策管理咨询顾问宋炜PDCA、QQTC和内容分解这三种方法在分解绩效指标方面是卓有成效的。

但实际上，笔者发现，这些方法的应用不只是在绩效指标分解一个领域，在管理的很多方面，都有用武之地，例如，制度编写。

（二）笔者曾负责一个管理制度优化的咨询项目，对某上市公司的管理制度进行从整个体系到单个制度的全面优化。

项目组将制度首先分成法人治理制度和公司管理制度，然后在管理制度中再分三个层级，其中第二个层级的制度称“管理制度”，第三个层级的制度称“管理办法”，是对某一项工作具体的管理规定。

项目组设计了一套通用性的模板，以规范“管理制度”和“管理办法”的内部结构。

主要分为四大组成部分：第一部分，总则。

介绍编制该管理办法的目的，依据等。

第二部分，组织机构和责权划分。

第三部分，制度主要内容。

第四部分，附则。

介绍制度的实施时间以及批准部门。

在篇幅最多的第三部分，项目组提出借鉴QQTC、PDCA或内容分解的方法进行章节划分。

具体方法是：²首先按照内容分解的思路将该制度所约束的工作分解成各个子模块；²如果这些子模块在执行中有先后顺序之分，就按先后顺序编写各个模块（这体现了PDCA 的思想），如果没有先后顺序之分，就按重要性顺序编写各个模块；²如果无法按照内容分解的方式进行分解，则可以考虑将该制度所约束工作的按照类似于QQTC的方式进行分解，将各个关键要素找出来，再分章节进行单独的条款编写；²在实际的制度编写中，往往很难仅按一种思路进行结构划分，较常见的是将几种方法杂糅起来。

例如，在《物资管理办法》的第三部分中，首先是“物资计划”，对应着PDCA中的“P”，然后按先后顺序编写物资管理的各项工作，整体对应着“D”最后则是“监督与奖惩”，对应着“C”。

参见表4。

再如，在《人力资源管理制度》的第三部分，按照逻辑先后顺序分别介绍人力资源管理的各项工作：人事管理、薪酬绩效管理、培训管理、干部管理及其他专项工作等。

1.水泥企业销售人员考核办法现需要一份水泥企业销售公司销售人员的考为规范销售人员工资的薪酬支出，特制定本办法。

一、基本模式基本工资+提成。

具体档次见附表：人员档次级别薪酬待遇 1 销售副总经理基本工资2000元 2 销售主管①高级主管基本工资1500元+提成②普通级基本工资1200元+提成 3 业务员①高级业务员基本工资1200元+提成②普通业务员基本工资1000元+提成③见习期业务员发放3个月的基本工资，3个月后根据业绩大小体现工资。

二、提成计算办法： 1、提成比例序号产品名称规格型号回款率下限% 提成比例% 出口现款销售赊欠销售 2、销售提成分解（1）销售人员独立完成销售业务的，提成金额全额归有关销售人员所有；（2）销售人员组合完成销售业务的，提成金额按照下列系数换算：销售副总经理系数10，高级主管系数8，普通主管系数6，高级业务员系数3，普通业务员系数2。

计算公式如下：销售提成数额=回款额*兑现结算提成比例% 单一系数销售提成分配值=销售提成数额÷Σ组合内销售人员提成系数某销售人员应得提成=本人提成系数*单一系数销售提成分配值三、挂钩考核指标为加速资金周转，减少呆坏账风险损失，挂钩指标确定为：回款率、回款平均周期警戒线两项。

（1）回款率达到100%且回款平均周期警戒线以下的，一次性全额兑现销售提成；（2）回款率达到80%以上且回款平均周期警戒线以下的，可预先兑现销售提成，待回款额全额到位后清算兑现；（3）实际回款平均周期警戒线超过警戒线20%以上30%以下的，提成比例按照降幅10%结算；30%以上40%以下的，提成比例按照降幅20%结算；40%以上50%以下的提成比例按照降幅30%结算；50%以上的，提成比例按照降幅40%结算。

计算公式如下：应收帐款平均余额=Σ应收帐款余额积数÷Σ收款间隔天数实际应收帐款周转天数=应收帐款平均余额÷应收帐款初始挂帐额*Σ收款间隔天数实际应收帐款周转天数超警戒天数=（实际应收帐款周转天数-应收帐款警戒天数）÷应收帐款警戒天数*100% 兑现结算提成比例=规定提成比例*（1-提成降幅）四、结算办法 1、《销售收款进度考核表》根据销售合同、销售经办人逐一对应考核； 2、统一购货商的收款顺序为：先收前单、再收后单。

作者： 黄会
作者机构： 北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问
出版物刊名： 人力资源
页码： 23-25页
主题词： 岗位价值 价值评估 薪酬体系设计 制度的合理性 薪酬满意度 岗位贡献 岗位职责任职要求
摘要：岗位价值评估是指依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，比如岗位贡献、岗位职责、岗位任职要求等，对组织中的各个岗位进行评判，以确定各岗位在组织中相对价值的过程。

岗位价值评估是企业薪酬体系设计的重要依据。

岗位价值评估的成功与否直接关系到薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到是否能够最大限度地提高员工的工作积极性和薪酬满意度。

那么企业如何做好岗位价值评估，以保证其对薪酬体系设计的作用呢？笔者认为，需要明确以下四个方面的问题：。

通 知
公司各部门：
为完善公司《绩效考核管理办法》及《薪酬制度》，请
各部门务必在2004年10月17日17点30分之前将填好
的《员工绩效管理办法调查表》与《部门绩效管理办法调查
表》一并报送公司人力资源部。部门员工本人将填好的《员
工薪酬满意度调查表》也于同上日期直接交公司人力资源部
钟淑霞处。

人力资源部
2004年10月13日

2020十大薪酬管理咨询公司排名1.美世咨询美世咨询公司世界上最大的人力资源管理咨询机构1975年起，美世正式成为威达信集团的全资子公司。

2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司。

换句话说，美世咨询是美世咨询集团的一分子，而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团(MMC)的四个实体之一。

MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。

除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。

2.怡安翰威特怡安翰威特咨询公司具有六十多年的丰富经验，是全球最早提供人力资源外包与咨询服务的公司。

翰威特为2500多家公司提供咨询服务，并代表全球300多家公司管理数百万员工和退休人员的人力资源、薪资及退休项目。

目前翰威特已在38个国家开设分公司并拥有近59，000名员工。

60多年来，翰威特咨询公司始终致力于制定和提供新颖的人力资源理念、服务和产品，提供有形的结果，帮助客户公司通过人员来改善其经营结果。

3、韬睿惠悦韬睿惠悦是一家领先的全球专业咨询服务公司，通过对员工、风险和财务的高效管理，帮助企业提升经营绩效。

在全球拥有16,000名员工，提供员工福利、人才管理、奖酬方案、以及风险和资本管理等各个领域的咨询建议、技术方案和解决之道。

韬睿惠悦致力于提供睿智的观点，协助您作出正确的决策，并采取适当的行动。

4.合益咨询合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。

包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。

其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。

从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。

5.和君咨询和君咨询于2000年春在北京成立，迄今经历了十多年风雨，现已经发展成为中国本土规模最大的综合性咨询公司。

如何利⽤沟通降低制造业员⼯的离职率东⽅企业⽂化·百家论坛 2011年12⽉154如何利⽤沟通降低制造业员⼯的离职率钮燕燕（南京财经⼤学⼯商管理学院，南京，210046）摘要：正略钧策商业数据研究中⼼的⼀份调研报告显⽰，制造业员⼯的平均离职率相⽐其他⾏业偏⾼。

本⽂针对这⼀现象，提出了制造业企业应通过加强组织沟通来缓解企业和员⼯之间的⽭盾的观点，并对企业提出了若⼲意见。

关键词：制造业离职率组织沟通中图分类号：F272.92 ⽂献标识码：A ⽂章编号：1672—7355（2011）12—0154—01⼀、引⾔近⽇，正略钧策商业数据研究中⼼对全国近600家企业2009年3⽉-2010年2⽉期间的离职数据进⾏了调研。

报告显⽰，2009年3⽉-2010年2⽉期间中国企业员⼯平均离职率为8.55%。

中国企业平均离职率能够反映中国员⼯整体稳定性状态，（中国企业员⼯平均离职率=调研企业离职总⼈数/（调研企业期初⼈数+年度招聘⼈数）），⽽制造业平均离职率最⾼，达到23.4%。

其中⾃愿离职率16.9%，⾮⾃愿离职率6.5%。

⽽制造业中离职率最⼤的层级是普通员⼯层，离职率最⼤的部门是⽣产制造部门。

因此本⽂主要探讨基层员⼯和⼀般操作⼈员的离职率，这在制造业中以中低端的劳动者为主。

⼆、离职率概念及影响 1.离职率的概念离职率是考察企业内部⼈⼒资源状况的重要指标之⼀，它直接反应了⼈⼒资源流动情况，通过考察离职率可以了解员⼯对⼯作的满意度和企业采取的⼈⼒资源策略。

2.⾼离职率的影响离职率过⾼，说明企业的内部凝聚⼒下降、员⼯发展通道受限或薪酬给付⽔平过低，员⼯离职过⾼会导致⼈⼒资源成本⼤幅增加，组织效率降低，对企业核⼼竞争⼒的塑造产⽣不利影响。

本⽂针对制造业员⼯平均离职率偏⾼的现象，提出了企业应通过加强组织沟通来缓解企业和员⼯之间的⽭盾的观点，并对企业提出了若⼲意见。

三、沟通的相关概念（⼀）沟通的定义：Saundra Hybels 在《有效沟通》中认为，沟通是⼈们分享信息、思想和情感的任何过程，这种过程不仅包括⼝头语⾔和书⾯语⾔，也包括形体语⾔、个⼈⽅式。

中国历史的人才选拔制度与全球化人才竞争-正略咨询本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx）得人者昌，失贤者亡自古就有“得人者昌”，“失贤者亡”。

水能载舟，亦能覆舟，人才选拔与国家兴亡息息相关。

中国历史上在各朝各代的更迭中，一直都很重视人才的选拔和任用，这是国家治理的为政之本，是确保国家长治久安的头等大事，为了保证国家机构正常运转，历代统治者都十分重视培养和选拔人才，并注重对被选官吏的监督。

图1：中国人才选拔制度的历史沿革中国古代最早的人才选拔做法始于氏族社会。

原始社会推行禅让制，主要按照德才举荐。

奴隶社会的分封制，按军功并可世袭。

古代思想家墨子提出“尚贤”，主张任人唯贤，反对王公贵族任人唯亲。

西汉之前，其主要掌权者都是世袭制，一般的官员才采取推举制度。

西汉之前，楚国的幅员最广，却被西方小国——秦国所灭，其主要一个原因就是它的人才选拔很有问题。

楚国实行的是官员的世袭制，而秦国自秦襄公以后都推崇人才推举制，其以后的主要谋臣商鞅和李斯就是推举产物的代表。

秦王赢政掌权后，广泛搜罗人才，部署统一全国的战略和策略。

西汉实行察举制和征辟制。

汉武帝时采用察举制等制度，大量选拔人才，重视官吏的任用和考核，各方面突出人才的涌现是汉武帝时期鼎盛局面出现的重要原因。

汉朝的伟大与其人才选拔制度有很大关系。

汉朝政府选拔人才的主要方式之一是“察举”，即考察举荐，被察举对象的条件有：德行高尚，有良好的家庭纪录学通一门懂国家之法刚毅、多谋、坚决不屈汉朝的绝大多数官员都廉洁奉公，而汉朝也是中国历史上最廉洁的时代，因而才成就了汉朝的伟大。

在这些人才选拔条件里，主要是对品行、知识、守法和能力素质等方面的要求。

图2：西汉的察举制汉朝政府选拔人才的主要方式，除了察举，还有皇帝征召、公府与州郡辟除、私人荐举、考试和纳赀。

纳赀指的是花钱买官。

这对以后清朝末年的买卖官员的盛行造成了不良的影响。

魏晋南北朝时期实行九品中正制，士族阶层把持了官府的重要职位，这一时期是中国封建社会选官制度最腐朽的时期。