超经典-基于胜任素质模型的招聘选才与任用

基于任职资格的招聘测评中心一、目前招聘测评存在的问题目前招聘测评主要是通过简历审查、知识技能测试、以及人力资源和用人部门的非结构化面试，在辅以背景调查。

目前这种招聘测评方法基本上满足了公司对外部人才的需求，但招聘效率和针对性有待提高。

目前招聘存在下列3个可以改进问题：1.招聘测评的项目有偏差：招聘侧重考察候选人的工作经验、知识技能、学历和年龄等显性条件，而忽略了对候选人内在素质考察；2.测评方法相对简单：主要采用非结构化面试，面试的有效性全由面试官感觉确定，存在很大的随意性和不确定性，也降低了面试考察的有效性；3.参与招聘人员的招聘专业程度不高，其招聘知识和技能有待提高。

二、问题解决思路大量实证研究表明决定成功的因素主要取决于其内在的自我形象、价值观、特性、动机等，即是任职资格体系中潜伏在水面以下的能力素质。

知识和技能等这些显性的是通过培训等方法可以改变的，但潜伏在水面以下的能力素质是很难改变的，如果候选人在这方面和公司的经营理念、企业文化核心价值观等不匹配甚至冲突，就算有再优秀完美的学历、年龄、知识结果和操作技能，也很难有突出和优秀的表现。

取得优异绩效的不但要具备知识和技能，更重要的是如何在工作中使用这些知识和技能以及根据发展需要更新和提升知识和技能。

所以我们在考察候选人这些显性的基本条件外应更加注重潜在素质的考察。

针对第二问题我们优化丰富招聘测评方法，形成以简历审查和知识技能测评为基础、以结构化和行为访谈方法相结合的面试为重点，以人格测试为参考，以无领导小组讨论、文本筐、角色扮演、管理游戏等情景模拟方法为辅助的综合的系统的招聘测评中心。

针对第三个问题加强对面试人员的有关招聘方面培训和训练，如遇到集中招聘或专题招聘，可组织相关的专题招聘知识和技能培训。

三、测评方法使用方法使用对象主要测评重点简历审查所有招聘岗位工作经历、教育和培训情况、年龄、性别、籍贯、居住地、现在职业状态、可能具备知识和技能以及能力素质。

基于胜任力模型的人力资源招聘模式研究人力资源招聘是组织中非常重要的一项工作，对于组织的发展和成功起着至关重要的作用。

随着市场竞争的日益激烈，招聘工作也要求更加科学和高效。

胜任力模型是一种较为先进的人才评估方法，通过对胜任力的分析，可以更准确地评估候选人是否适合担任具体职位，并预测其未来的表现。

本文将基于胜任力模型探讨人力资源招聘模式的研究。

人力资源招聘的目标是选择最适合组织需求的人才，将他们引入组织，并使其发挥最大的价值。

而胜任力模型是根据岗位的要求，制定一系列胜任力的标准，并将候选人的技能、知识和个人特质与这些标准进行匹配。

通过胜任力模型，可以更加客观地评估候选人的能力和潜力。

在基于胜任力模型的人力资源招聘模式中，首先需要对岗位进行胜任力分析。

通过研究该岗位的具体要求和业务流程，确定该岗位所需要的技能、知识和个人特质。

然后，制定胜任力标准，明确对候选人的具体要求和期望。

这些标准可以包括技术技能、沟通能力、团队合作能力、创新思维等方面。

接下来，将胜任力标准应用于候选人的评估过程中。

可以采用多种评估方法，如面试、笔试、考核测试等。

面试可以通过提问候选人具体情境问题，考察其在实际工作中的应对能力。

笔试可以考察候选人的专业知识和技能水平。

考核测试可以通过模拟工作场景，考察候选人的工作效率和处理问题的能力。

每一种评估方法都应根据胜任力标准进行设计，确保能够准确地评估候选人的能力和潜力。

在评估过程中，需要将候选人的胜任力与胜任力标准进行匹配，并进行综合评估。

根据评估结果，可以将候选人分为不同的等级或暂列入备选名单。

然后，根据候选人的胜任力，进行面试和进一步的考察，最终确定最适合的候选人。

同时，对于那些不符合胜任力标准的候选人，需要提供相应的反馈和建议。

可以针对他们的不足之处进行培训和发展，帮助他们提升胜任力。

这样既可以提高这些候选人的就业竞争力，也可以为组织保留潜在的优秀人才。

基于胜任力模型的人力资源招聘模式可以更加客观和科学地评估候选人的能力和潜力，有助于提高招聘的准确性和效率。

国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：基于胜任力模型的有效招聘姓名：身份证号：准考证号：_______________________________ 所在省市：所在单位：素图1 素质冰山模建立基于胜任力模型的招聘体系姓名：单位：摘要：企业的生存与发展在很大程度上取决于人力资源队伍的强大与否，招聘与面试是建设人才队伍的第一步，传统的招聘方式往往只重视人的知识结构、专业能力等“硬能力”，而忽视了人深层次的价值观、工作驱动力等内在的“软因素”是否与企业文化相一致。

优秀的企业通常都将员工的发展和企业的发展相挂钩，因此建立基于胜任能力的招聘体系，选择合适的员工加盟对企业的发展起着举足轻重的作用。

一． 胜任力及胜任力模型的概念(一) 胜任力的概念胜任力又称为“素质”、“能力”、“资质”、“才干”等，美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland ）在1973年发表的文章《Testing competence rather than intelligence 》 中最早提出了“素质”（Competency ）这一概念，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。

胜任力是驱动员工产生优秀绩效的各种特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱能力等，胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

（见图1）。

在图1中，作为冰山水面下的部分，就是我们通常所知道人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示挖掘与感知的难易程度不同、在水下越深通常越不容易被挖掘与感知。

而在水面上的表现部分，即人的知识、技能与行为，则易于被感知、素质的内容除了包括冰山水面下的潜能部分，还包括水面上人的知识和技能部分。

在素质的众多构成要素当中，通过培训、工作轮换、调配晋升的多种人力资源管理手段与措施，使员工个人具备或提高知识与技能水平时相对比较容易且富有成效的，但是相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则叫难于评价和培养，花费的成本也比较高，且往往效果不佳、因为潜能的形成与人的大脑的生成过程又密切的关系、由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等，在一定程度上也是持久不变且与众不同的。

1.基于胜任素质模型的招聘的好处在传统的招聘过程中，人们往往以为他们知道自己要寻找的是哪些类型的候选人，而且他们也经常会根据自己对这类候选人的特征的理解去选择或设计一些甄选方法来识别候选人。

但是，他们所依据的经验式标准，以及由此所使用的甄选工具，往往都是一厢情愿的。

他们并没有找到职位对任职者的真正要求。

而这个问题，正是胜任素质模型所要解决的，也是胜任素质模型能够解决的。

在建立了正确胜任素质模型的基础上，基于胜任素质模型的招聘的优势体现在：一是基于胜任素质模型的招聘是结果导向的，它有利于我们把目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上他不会过多的关注那些非核心的胜任素质，比如教育水平或工作年限等。

二是基于胜任素质的招聘能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的申请者。

基于胜任素质的招聘流程鼓励管理者和其他决策者在决定进行甄选前，确定出那些他们希望优秀的绩效表现者所带来的绩效产出，这将使甄选过程更加有效。

三是基于胜任素质的招聘和甄选流程为申请者提供了一个运用胜任素质语言来表述、展示自身资质的机会。

他们不会在甄选过程中遭遇到那些与取得预期的工作成果所需要的无关能力，或没什么太大关系的提问和话问。

四是由于胜任素质能够在不同的工作环境中进行转移和过渡，因此基于胜任素质的甄选将能够有效的帮助组织在快速变化的环境中成功运转。

五是基于胜任素质的招聘和甄选流程有助于为新员工制定胜任素质开发和提升方案，也有助于为那些必须转换工作岗位的老员工制定相应的胜任素质开发和提升计划。

六是基于胜任素质的招聘流程没有歧视性，他只看重那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素，而不论个体的年龄、种族、民族、宗教信仰等与取得预期工作成果无关或没有太大关联的因素。

七是在准备实施继任者计划时，基于胜任素质的甄选流程能够确定出候选人所具备的胜任素质状况，这有利于更方便的为那些关键职位确定出继任人员。

八是通过甄选出那些能够胜任的申请者，基于胜任素质招募流程能够减少培训时间，同时也有助于提高组织的绩效标准。

招聘管理中的胜任力模型与人才匹配在招聘管理的过程中，企业往往面临着找寻与招聘合适人才的挑战。

为了解决这个问题，许多企业开始使用胜任力模型来进行人才匹配。

胜任力模型是一种将公司需求与员工技能和能力相匹配的工具。

它可以帮助企业识别出最适合的人才，提高招聘效率和员工绩效。

本文将探讨胜任力模型在招聘管理中的应用，并分析人才匹配的重要性。

一、胜任力模型的定义与特点胜任力模型是根据企业对岗位的需求，设定一套衡量员工所需技能、能力和素质的标准。

通过胜任力模型，企业可以将招聘流程规范化，将招聘决策依据具体的标准进行。

胜任力模型的特点包括：1. 多维度评估：胜任力模型通常涵盖多个维度，包括专业知识、技术能力、沟通能力、团队合作、领导力等。

这样可以全面评估候选人的能力，避免单一标准导致偏见。

2. 标准化评估：胜任力模型为招聘提供了一个统一的评估标准，使面试官可以公平、客观地评估每个候选人的胜任力。

同时，它也为招聘决策提供了明确的依据，减少主管的主观判断。

3. 追求卓越：胜任力模型强调找到最优秀的员工，而不只是达到最低标准的员工。

通过对标杆员工的分析，可以确定出最理想的胜任力要求，使企业能够吸引和留住最好的人才。

二、胜任力模型在招聘管理中的应用1. 招聘需求分析：胜任力模型是企业确定岗位需求的重要依据。

通过对岗位的工作职责、业务要求、团队环境等进行分析，可以制定出与岗位相匹配的胜任力模型。

2. 岗位描述与招聘广告：胜任力模型可以帮助企业撰写准确的岗位描述和招聘广告。

在岗位描述中，通过列举所需专业知识、技能和素质等，吸引符合标准的候选人。

招聘广告中也可以突出这些胜任力要求，提高招聘效果。

3. 面试与评估：在面试环节中，胜任力模型可以指导面试官提问和评估候选人。

面试官可以根据模型中所设定的维度，询问候选人与所需胜任力相关的问题，并针对不同维度进行评分。

4. 人才筛选与决策：通过对候选人的表现与胜任力模型的匹配度进行评估，企业可以更精确地筛选出最合适的人才。

基于胜任特征模型的人才招聘——蒙牛全球总裁招聘的理论与实践张 文 1 2 时 勘2（1 蒙牛乳业集团，2 中国科学院心理研究所）张 文 1 2 时 勘2（1 蒙牛乳业集团，北京 100028）（2 中国科学院心理研究所，北京 100101）摘要 在市场环境瞬息万变,知识更新速度极快的二十一世纪,企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，建立基于胜任特征模型的人力资源管理体系，已经成为企业管理者的共识。

本文首先对胜任特征模型等的国内外研究沿革进行了介绍，然后，详尽地介绍了构建胜任特征模型的基本过程、常用方法，重点介绍了建构通用胜任特征模型的两种途径，还阐明了如何验证胜任特征模型有效性的途径。

本文以蒙牛乳业集团全球总裁招聘的实践为例，介绍了应用胜任特征模型于人才招聘的基本程序，主要包括胜任特征模型的总体构建、系统方法和工具设计、测评的实施以及综合录用决策等环节。

根据实践的效果，本文还对胜任特征模型开发所面临的问题与挑战进行了剖析,展望了未来研究的发展趋势。

关键词：胜任特征模型、BEI行为事件访谈、蒙牛集团、总裁招聘1、前 言随着市场竞争的加剧和高素质人才的缺口加大，企业的成功比以往任何时候，都更加依赖于员工(尤其是高专业技术和成熟技能的员工)的技术和能力表现。

而企业总裁的素质更是决定企业生存和发展的重中之重。

目前，大多数企业的胜任特征的模型主要是以美国文化背景下的企业为研究对象所得到的，在实证研究上，则多止步于胜任特征模型的建立；对组织胜任特征研究也不足，因此，研究在中国企业环境下的胜任特征模型是非常必要的。

本文将对如何建立胜任特征模型进行详细论述，并结合具体企业举例说明胜任特征模型在企业人才选招聘中的应用。

其研究目的是探索如何在中国企业的文化背景下建立和发展胜任特征模型，并对此模型的应用做有益的尝试。

第一章将对胜任特征及其基础理论进行介绍的同时，第二章中主要以基于胜任特征模型的蒙牛全球总裁招聘为实例，对中国企业如何建立符合自身企业要求的胜任特征模型的实践，进行探索性的研究————————————* 国家自然科学基金资助项目(70471060)。

基于岗位胜任模型应用管理岗位招聘研究摘要：湖北交投三江文旅康养发展有限公司所属项目鲟龙湾旅游文化项目在经过建设期后，即将全面运营，对专业管理人才需求量大，基于管理岗位胜任模型研究而应用于岗位招聘，开展人才选拔需求工作较为迫切。

关键词：模型研究；人才招聘；发展一、胜任力定义关于胜任力的概念，美国McClelland博士在发表的一篇关于应该测验胜任特征而并非测验智力的文章中最早提出来的。

文章认为，通过知识测验、性格测试、智力测试等一般测试不能够准确的预测工作难度大、工作程序繁复、工作级别高人员的工作绩效，而且，从很多案例中，并不意味着知识储备多、智力测验好的人员就能够取得良好的工作绩效。

因此，McClelland博士提出胜任力的概念，认为胜任力是能够包含真正影响工作绩效，能具体检验的行为特征，这些特征构成胜任力的具体要素，可以具体度量，包括动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能，能够区分人员的工作业绩好坏。

二、胜任力类型根据适应的范围进行分类，可以将胜任力分为专业的胜任力、可迁移的胜任力(也有成为领导胜任力)和通用的胜任力。

（1）专业胜任力，是从员工所需要掌握的专业技能方面出发，提出企业或组织的员工为完成某个岗位和角色所需要的要求。

（2）可迁移胜任力，又称为领导力。

是指在不同专业类别中都应当具备的胜任力，主要是指领导力和管理胜任力及行为要素，表现为有效发挥计划、组织、领导、控制、创新等管理职能，最大限度地开发与利用人力资源，建立高绩效的工作团队，等等，例如影响力，成就导向，培养人才等。

（3）通用胜任力。

是企业价值观、企业文化及企业发展需求的表现，体现了组织里大家公认的行为方式，是对组织内员工行为的通用要求。

三、胜任力模型与建立步骤1.胜任力模型的概念完成某个岗位和角色，要实现特定的工作绩效目标，所需要的所有不同能力要素，即构成了胜任力模型。

胜任力模型应该包括不同的素质、技能以及专业技术水平，还能体现社会角色和个人价值。

基于胜任力模型的招聘甄选流程.txt爱情是彩色气球，无论颜色如何严厉，经不起针尖轻轻一刺。

一流的爱人，既能让女人爱一辈子，又能一辈子爱一个女人！基于胜任力模型的招聘甄选流程自美国心理学教授戴维·麦克莱兰（David McClelland）首次提出“胜任力”（Competency）的概念算起，已有34个年头了。

而胜任力理论在中国的发展则始于上世纪90年代末期，其重点大多是一些验证性研究，以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索性研究，而将胜任力模型与企业的招聘甄选管理相结合的研究还比较少。

为此，本文在总结相关研究的基础上，为广大HR工作者就构建基于胜任力模型的招聘甄选管理系统时，所遵循的流程做一梳理，以期抛砖引玉。

招聘-[飞诺网]胜任力及其模型的内涵胜任力可定义为个人完成在组织中的某个角色而需具备的内在技能、知识、个人品质和能力。

同时这些因素的综合也是评判优秀行为和卓越表现的准绳。

通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度、行为与组织竞争力、成功要素之间建立联系。

而胜任力模型建设思想则发端于20世纪早期，“现代科学管理之父”弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）早在上世纪20年代就指出，管理者的任务就是将事件分成若干部分，由此来更好地理解行为。

因此“胜任工作”也就可相应理解为工作表现背后所蕴涵的个人能力和行为总和。

通过应用胜任力模型，可借助不同的组织流程和操作，将个人表现与组织战略和理念联系起来。

胜任力模型有很多用途。

它可以让每个人都更好地理解其工作期望，而岗位之间和组织内部的统一标准，又可以让所有人都相互理解彼此的工作期望。

由此他们就可通过统一的标准进行交流。

同时，人力资源管理系统也可应用该统一标准，选拔人才并指导其发展。

若每项选拔工作都针对某个或多个胜任力，那么选拔流程的有效性和效率自然就会提高。

例如，招聘者若能确定岗位所需胜任力，那么招聘者就可以就此标准评估、选择应聘者，并由此发现、开发、安排与岗位相适应的评估和面试方式。

胜任素质模型在招聘录用中的应用
1．工作分析
工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。

基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为。

工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。

2．录用决策
企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测其未来的工作绩效。

企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策，缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。

基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。

基于胜任力模型的人员招聘构建方法和步骤1构建胜任力模型的方法由于资金预算、组织规模等因素的影响下，人们在具体的模型构建过程中一般有两种形式。

一种是直接成立专家组，使用问卷调查、行为事件访谈法（BEI）、观察法、任务分析法等在已有模型的基础上集中修改完善胜任力模型。

另一种是，研究的职位之前不存在，是才兴起的，或担任该职位的人员数量着实太少，导致缺乏该职位的胜任力有关描述。

就是在提供出色和一般的工作表现不足的情形之下，重新构建未曾建立过的胜任力模型，此难度较大，是从无到有的一个过程。

建立胜任力模型是一项花费时间较长，需要较多精力的过程。

而且胜任力模型建立之后还需要随着组织内部结构的调整等不断的更新、完善和评估。

一般有如下几个创建胜任力模型的环节：1.选取要研究的职位首先判断哪些是企业的核心有价值的职位，需要企业花费时间和精力去投入到胜任力模型的开发中的。

确认绩效标准制定一些规则和标准来判断怎样是优秀绩效，怎样是较差绩效，用来为胜任力的研究打下基础。

3.行为事件访谈对绩效优秀的员工和绩效较差的员工分别进行访谈，发现导致他们绩效差异的关键性行为特征。

4.收集资料、信息整理和编码、建立模型。

将访谈收集到的资料整理分类，提炼出岗位的素质特征，构建胜任力模型。

5.验证胜任力模型将胜任力模型运用到人力资源管理具体工作中，比如选拔测试模块、员工培训模块、薪酬绩效模块。

2基于胜任力模型的招聘步骤（1）确定招聘需求为配合企业未来发展战略规划的需要，进行各类优秀人才的招聘，以期满足人员流动引起的职位空缺；新的规划职业、业务需求人员；高级管理人员储备等，形成了人才需求表。

通过工作分析确定招聘岗位的通用素质与关键的专业技能即某个岗位的胜任力特征，建立相应的胜任力模型。

在此要指出唯有在企业运营模式中担任关键核心角色的岗位才值得建立胜任力模型来研究。

（2）选择招聘渠道招聘渠道分为内部招聘和外部招聘。

内部招聘是指企业在发生职位空缺时，企业内部刚有合适的人员储备，优先考虑本身在企业工作的员工。

基于胜任力模型的人力资源招聘模式研究背景介绍随着知识经济的发展和产业结构的调整，人力资源已成为企业最重要的资产之一。

在人力资源管理领域中，招聘便是最具有战略意义的一个环节。

招聘员工不仅仅是为企业填补空缺，更是要为企业输出价值，提升企业的竞争力。

由此可见，招聘活动的质量和效果对企业来说非常重要。

在人力资源的招聘领域中，胜任力模型是非常重要的模型。

与以往传统的职位描述相比，胜任力模型更强调招聘的关键在于对求职者的胜任力评估，并依据此评估结果做出招聘决策。

因此，对于企业而言，采用基于胜任力模型的招聘模式具有重要的意义。

本文将探讨基于胜任力模型的招聘模式在人力资源管理中的应用，并具体分析这种模式的实施步骤和操作方法。

同时，还将探讨这种招聘模式对于企业管理和经营的影响。

胜任力模型的基础理论胜任力模型是一套将标准化的、具体的、能力导向的胜任力行为应用于工作场所的评估工具，其理论基础主要来自于两个领域：心理学和组织行为学。

心理学在理论与方法上提供了关于能力评估和性格测试的基础，组织行为学提供了就业和工作之间的联系。

胜任力模型的理论框架是由多个胜任力要素构成的。

在这些要素之间，有些可以进行测评，有些则需要进行判断。

这些要素包括对任务执行的要求，能力、技能以及特定胜任力的创建。

任务要求包括掌握某种特殊的知识、技能和经验，而能力、技能和特定胜任力需要进一步说明员工具有特定的能力和能够在特定环境中成功工作的特殊技能。

基于胜任力模型的招聘流程基于胜任力模型的招聘流程包括以下几个步骤：第一步：分析工作招聘发布之前，企业首先需要对该职位进行分析，以了解该职位的要求。

该职位分析会确定特定职位的胜任力模型，以帮助评估是否符合招聘标准。

第二步：评估胜任力根据该职位的要求，企业需要评估每个求职者的胜任力，以确定候选人是否能够胜任该工作。

这种评估可以通过面试、技能测试、行为面试或智力测试等方法来完成。

第三步：决策和培训评估完成后，企业需要确定哪些求职者符合该职位的需求。

招聘中的胜任力模型和评估工具招聘是企业中至关重要的一环，选对合适的人才对于企业的发展具有重要影响。

而胜任力模型和评估工具作为招聘过程中的重要依据，确保选聘的候选人能够胜任岗位职责。

本文将介绍招聘中常用的胜任力模型以及评估工具。

一、胜任力模型胜任力模型是根据特定岗位的职责和要求，将理想的胜任能力和素质以模型的形式进行概括和描述。

通过胜任力模型，企业能够明确岗位所需的核心能力和素质，从而更准确地筛选人才。

以下是一些常见的胜任力模型：1. 职务分析法：职务分析法通过分析岗位的组成要素和工作内容，确定胜任岗位所需的关键能力。

这种模型将岗位要求分解为不同的技能和知识，并将其与岗位关联度进行评估。

2. 基于能力要求的模型：基于能力要求的模型侧重于评估候选人是否具备完成特定工作任务所需的技能和能力。

通过这种模型，可以明确岗位所需的具体技能，如沟通能力、团队合作能力、创新能力等。

3. 面谈模型：面谈模型通过对候选人的面谈来评估其胜任岗位的能力。

这种模型往往结合了多个评估维度，如知识技能、行为表现、解决问题的能力等。

面谈模型通常通过评分表格或评估表来记录候选人在各个维度上的表现。

二、评估工具评估工具是指在招聘过程中用于评估候选人的胜任力的各种方法和手段。

以下是几种常见的评估工具：1. 面试：面试是最常用的评估工具之一。

通过面对面的交流，面试官可以更加直观地了解候选人的沟通能力、思维方式和解决问题的能力。

可以采用行为面试、情境面试等不同形式。

2. 职业测评：职业测评是通过心理测评工具了解候选人的个人特质、兴趣爱好、价值观等方面的信息。

这种评估工具能够全面客观地了解候选人的个人素质和适应能力。

3. 项目演练：针对某些职位，企业可以要求候选人进行实际项目演练，以评估其在具体任务中的表现和能力。

项目演练能够更直接地展示候选人在实际工作中的能力。

4. 参考调查：在招聘过程中，可以通过联系候选人的前任雇主、同事及其他相关人员，进行参考调查。

16、如何对简历进行有效筛选？
17、针对企业核心的三种职位群族，如何来设计不同的招聘考核方法？
a)针对管理人员常见的招聘考核设计；
b)针对研发技术人员常见的招聘考核设计；
c)针对营销服务人员常见的招聘考核设计；
18、面试甄选过程中常见的重要工具、表单介绍
19、如何设计面试中的提问提纲？
20、有效的行为面试如何通过应试者过去的行为描述了解其未来是否具备岗位高绩效的潜质？
21、提高面试官在面试中的"望、闻、问、切'技巧？
a)如何提问--面试常见的提问方式应用对比；
i.面试中的封闭式问题和开放式问题比较
ii.面试中的行为性问题
iii.面试中的情景性问题
iv.面试中的假设性问题
v.互动讨论：面试中是否需要设计一些压力性问题？
b)面试中面试官如何在"问'中"听'--面试官的倾听技能
i.面试官在面试中如何把握听与说的2/8原则；
ii.听话如何听音--面试官如何从对方的言语信息中"拨茧抽丝'；
c)面试中面试官如何"看'不走眼？
i.如何辨识和获取更多的、可支持选人用人决策的有用信息？
ii.面试中对应试者语言与非语言信息的观察术；1.声音
2.面部表情
3.其他肢体语言
d)"眼到'之外还要"手到'--面试官在面试过程中的适当笔录
22、面试中面试官的常见误区和注意事项。