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以下是一些关于设计管理的书籍，可以帮助您深入了解和应用设计管理的理念和方法：
1.《设计经济学》- John Heskett
这本书介绍了设计在商业和经济领域中的价值和作用，探讨了设计管理对企业竞争力和创新能力的影响。
2.《设计思维：揭示隐形规则的创新力》- Tim Brown
这本书提出了设计思维的概念，强调将设计方法应用到问题解决和创新中，帮助读者培养创造性和跨学科思维。
3.《设计管理：创新与竞争力的驱动力》- Brigitte Borja de Mozota
这本书详细介绍了设计管理的理论和实践，包括设计战略、设计过程和设计组织等方面的知识，帮助读者有效管理设计资源并实现创新与竞争力。
4.《创新工场》- David Kelley, Tom Kelley
这本书由IDEO创始人之一撰写，介绍了IDEO的创新方法和设计思维实践。
它通过案例分享和实用工具，帮助读者在组织中培养创新文化和推动创新项目。
5.《设计管理：从产品到品牌》- Uwe Steinwender
这本书探讨了设计管理在产品和品牌开发中的关键作用，涵盖了市场研究、品牌策略、设计定位等方面的内容，帮助读者将设计与品牌战略紧密结合。
6.《设计组织与管理》- Thomas Lockwood
这本书通过案例研究和专家观点，探讨了如何建立和领导一个具有创新能力和高效运作的设计团队，涵盖了设计团队组织、招聘与培训、绩效评估等方面的主题。
以上是一些优秀的设计管理书籍，它们可以帮助您深入理解设计管理的概念和实践，并提供相关工具和方法来提升设计效果和创新能力。
根据自己的需求和兴趣选择适合的书籍进行阅读和学习。
IDEO公司创新设计的三个秘诀资料来源：(中国台湾)司马迪赛创意是怎麼诞生的？是天才的灵光一闪，还是埋首於实验室不断地尝试与错误的累积？我们从全球首屈一指的设计公司IDEO，发现了一些蛛丝马跡。
原来，创意也是可以被管理、被流程化的，只要你懂得这些技巧……。
对於全球首屈一指的设计公司IDEO的创办人暨董事长大卫?凯利（David Kelley）而言，设计师这个词，不再像过去一样，指的是美术课裡最灵巧的那个孩子，而是每一个人在思考的时候，都应该、也都可以像是一个设计师。
因为，「一切都和了解人类的需求有关。
」IDEO是一家產品及服务的设计公司，但创办之初的设址地点，却选在高科技產业云集的硅谷所在地帕罗奥图市（Palo Alto）；IDEO是一家设计公司，但是却逐渐扮演起企管顾问公司的角色，为许多企业提供產品及服务上的建议；不同的是，前者配戴著一副商学院思维的眼镜，而IDEO却是透过人类学家、社会科学家、心理学家、工程师和图像设计师的眼，带领客户重新观察消费者的世界。
除了经营IDEO，同时也是史丹福大学工程系教授的凯利说，「对我而言，那就像是宗教一般，我真的相信，设计思维可以让生活变得更好。
」1978年，取得史丹福大学（Stanford University）產品设计硕士学位的凯利，成立了大卫?凯利设计公司（David Kelley Design），苹果电脑的第一隻滑鼠，就是出自该公司。
1991年，该公司与英国设计公司ID Two（第一台膝上型电脑Grid的设计者，如今收藏在纽约现代美术馆）合併，成立IDEO。
如今，该公司已有350名员工，年营收约7000万美元，举凡微软、宝硷、惠普、百事可乐、三星等知名企业，都是他们的客户。
而除了帕罗奥图之外，在旧、芝加哥、波士顿、伦敦、慕尼黑和上海等地，也都设有办公室。
祕诀1：订出一套设计的流程1999年，美国广播公司（ABC）〈夜线〉（Nightline）节目，找上了IDEO。
IDEO 设计思维引导设计实践作者：来源：《工业设计》2013年第09期IDEO 是一家世界领先的设计咨询公司，成立于1991年，由三家设计公司合并而成：大卫？凯利设计室（由大卫？凯利创立）、ID TWO设计公司（由比尔？莫格里奇创立）和Matrix产品设计公司（由麦克？纳托创立）。
IDEO以产品开发和创新为主，运用以人为本的方式，通过设计帮助企业和公共部门进行创新并取得发展。
IDEO早期致力于产品设计开发。
在进行产品设计过程中，总是潜心用户研究，关注个人体验和故事，观察人们的行为，揭示潜在需求。
后期IDEO发现这样的方式同样可运用于产品之外领域的创新，以全新的方式提供服务。
设计商务模式、产品、服务和体验，呈现企业发展的新方向并提升品牌。
帮助企业打造创新文化，培养创新能力。
IDEO，总裁兼首席执行官曾说过“设计思维是一种以人为本的创新方式，它提炼自设计师积累的方法和工具，将人的需求、技术可能性以及对商业成功的需求整合在一起”。
IDEO的这种像设计师那样思考来帮助企业转变产品、服务、流程和战略的开发方式，被称之为设计思维方式。
在这种设计思维的引导下，用户被放在首位，深入使用情景，关注用户感受，探索他们的潜在需求是创新的关键所在。
IDEO目前以由二十多名的小公司，成长到拥有五百多名员工的超人气企业，他们专注于不同的领域，如人因研究、商业咨询、工业设计、交互设计、品牌沟通和结构设计等。
客户也包括联想集团、美的集团、TCL集团、中国移动、华为、李宁、三一重工、方太厨具、韩国三星和微软等。
并最终建立了商业盈利和市场需求基础上的创新成长路径。
IDEO成功案例一：方太厨具随着全球和本地市场竞争的加剧，方太认识到，要保持厨具制造商领军者的地位，需要付出更多的努力。
为此，方太找到IDEO，希望IDEO为其高端厨具开发独特的设计语言及产品系列，提升方太的品牌。
IDEO经过深入的洞察，开发了的两个设计概念，并由此研制了方太研发了嵌入式厨电六件套“O-Touch光影六系”和“总厨六系”。
IDEO,设计改变一切设计思维，对于经历过经济危机，正在努力从制造转型与升级的中国企业尤为重要，产业升级首先要升级的是企业家思想。
中国第一代企业家多是读毛选、孙子兵法创业的，凭借战争时代的智慧他们获得成功：三十年后的今天，新的经济格局下企业家需要新的思维方式。
企业家和政策决策者引领和决定着这个市场，他们的思考和智慧代表着这个社会和时代。
真正的企业家是思想者和领导者，比如Steve Jobs，Mark Zuckerberg等，他们善于思考创造和提升用户体验，影响和控制着消费者，他们的智慧决定着竞争水平的高低。
所以产业升级关键在于思想升级，以创新的思想对企业产品系统化构建资源合理化配置，通过设计思维，变革组织和激发创新。
IDEO，知名的国际设计公司。
多年来，他们在为不同领域的客户服务过程中，一直在思考设计，提升自己对设计的认识。
总裁TimBrown在的新书和与杂志的访谈中阐述着IDEO的设计思考，希望中国设计师以全局的眼光，形成真正的跨学科创新而不是多领域骑墙式的妥协，不禁让人们对当下中国浮躁的设计氛围进行反思。
为新西兰航空打造长途旅行体验新西兰航空希望改善长途飞行的乘客体验，尤其是经济舱乘客的体验。
他们寻求IDEO的帮助，对整个长途旅行体验重新设计，包括客舱的布局和设施(如经济舱和商务舱的座位)，以及服务和娱乐系统。
IDEO与新西兰航空进行了九个月的合作，研究了新西兰航空公司客舱的各个方面，并与乘客和机组乘务人员进行了访谈。
团队在新西兰的南岛和北岛逗留了一个月，对于新西兰式的顾客服务有了深刻理解，那正是慷慨、谦逊、民主的具体表现。
在获得这些发现之后，JDEO与新西兰航空举办了一系列的工作坊，思维的碰撞引发了无数创意。
IDEO制作了实际大小的座位区模型，在波音787机舱中进行了不同的座椅配置，还制作了视频，模拟了不同的服务场景，并对挑战和机遇进行了阐释。
在双方的共同努力下，新西兰航空的设施、服务和技术战略焕然一新。
设计的力量-----探访IDEO工业设计公司IDEO重新定义了优秀设计的概念。
它不仅设计产品，而且还营造体验。
如今，它正在改变公司的创新方式Kaiser Permanente是美国国内规模最大的医疗保健机构，2003年它准备制订一项长期发展规划，以吸引更多的病人并削减经营成本。
Kaiser拥有数以百计的医疗办公楼和医院，它认为自己也许应该用造价昂贵的新一代建筑物来取代其中的许多建筑设施。
于是，Kaiser聘请了加利福尼亚州帕洛阿尔托市的设计公司IDEO来帮忙。
当时，Kaiser的高层管理人员对IDEO并不了解，但是他们即将经历一次目眩神迷的自我发掘过程。
这完全是由于IDEO新颖的工作方式所致。
Kaiser的护士、医生和设施经理首先与IDEO的社会科学家、设计师、建筑师和工程师组成工作团队，随后他们一起观察在Kaiser的医院内来来往往的病人。
有很多次，他们还扮演了病人的角色。
经过大家的共同努力，他们有了许多惊人的想法。
IDEO的建筑师发现，由于在Kaiser 医院看病挂号的过程简直就像一场煎熬，而候诊室又让人感到非常不舒服，因此病人与家属在见到医生之前通常就已经变得心烦意乱。
他们还发现，Kaiser的医生与医疗助手的座位距离太远。
IDEO公司的认知心理专家指出，病人通常是在亲友的陪伴下来看医生，尤其是年轻人、老人和移民，但是医院通常不允许陪护者与病人待在一起。
病人因而与陪护人分开，他们会因此心神不宁。
IDEO的社会学家解释说，病人痛恨Kaiser的检查室，因为医院总是要求他们半裸着身子单独待在那儿等候20多分钟，在此期间他们无所事事，而周围到处都是危险的针头。
由此，IDEO和Kaiser得出结论，即使病人得到了治疗并且痊愈而离去，但他们的就医体验却是糟糕透顶。
该如何解决这些问题？Kaiser在与IDEO仅仅共事7周后就意识到，自己制订的长期发展规划并不需要大量修建造价昂贵的新设施。
医院需要的是彻底改善病人的就医体验。
IDEO的创新案例分析一．IDEO创立的背景经济环境的改变，科技发展，GDP的高速增长，商品不仅仅是为了满足生存，更是为了生活。
顾客手中的钱多了,选择也多了。
对于企业来说，这是一种挑战也是一次转机。
一方面经济环境上由数量经济到选择经济转变，这意味着：当商品多样化，丰富化,顾客的选择多了。
企业只有提高自己产品的竞争力，才能在市场上生存下来。
另一方面大量市场分裂，品牌忠诚消失,这时候提升顾客体验变得比以往更为重要,充满人情味儿的买卖关系.二．IDEO定位企管顾问、商业顾问三．IDEO的独特之处高效率—-——-与顾客一起调查研究IDEO的工作效率很高。
因为公司要求客户合作完成所有的用户调查研究,分析，决定接下来的解决方案。
当这个过程完成时，也无需再讲解，顾客已经知道了该做什么，和怎样快速的去做.与传统咨询服务公司不同，IDEO在计划，工作,以及IDEO U（客户定制教学程序)中将创新的过程与客户共享.用他们自己的话来说，这是“资源开放式的创新”。
“咨询公司常常是过来，然后离开，再回来时桌上多了厚厚一摞实施方案.”分享—--—-—-—教顾客如何创意“我一点都不担心创意会被客户学走，因为就算他们学会了这礼拜的创意,我们下礼拜还会想出更好的创意。
”IDEO有这种魄力，他们不害怕分享,相反他们认为这是公司前进的推动力，提高顾客的能力，有利于更快更好的完成工作。
形成良性循环。
“他们开阔了我们的眼界” 拓宽他们的思想,教会顾客公司如何观察，如何开展头脑风暴会议，如何进行原型制造和研究，还有如何快速执行指令通过实践,你可以与你的客户用合适的方式沟通。
潜移默化改变公司文化四．一套行之有效的方法IDEO的创新模式是根植于一套集体合作的方法，同时考虑使用者的需求、技术上的可行性,以及商业获利能力.这套创新的机制采用了一系列的技巧，将设计和开发的机会可视化、具体化，以利于评估和修正包括以下几个步骤：“观察”,“头脑风暴"，“简易的原型制作”，“深入探讨"，“影子预示”,“做自己的顾客A．如何观察：l 观察：由IDEO各领域的专家主导，观察人类行为,以及他们与这个世界互动的方式。
IDEO创新方法与设计管理在80年代硅谷的繁荣期，各个企业公司寻求产品开发的需求促使毕业于斯坦福大学产品设计系的David Kelley的Kelley设计公司和毕业于英国皇家美术学院(RCA)的Bill Moggridge的ID TWO公司，以及从ID TWO公司分离出来的由Mike Nuttall 负责的Matrix 公司建立经常性的业务合作。
在1991年春天，这三家设计公司正式合并，由Bill Moggridge从单词“ideology”中取名IDEO，公司标志由曾给IBM设计标志的保罗兰德设计。
IDEO现在有员工380多名，在全球共有12个工作室，其中5个分布在加州帕洛阿尔托市。
与这个城市紧邻的斯坦福大学与硅谷，源源不断地为IDEO提供了智力支持与客户资源,2004年与斯坦福大学合作成立了IDEO设计学院。
公司三个创始人中David Kelley是公司合并的主要倡导者，他曾在波音公司、NCR（美国一著名金融设备公司）作电子工程师，但大公司各部门之间壁垒重重的工作环境使他感到郁闷，于是辞职攻读斯坦福大学产品设计硕士学位，之后硅谷的大量新产品开发的机遇，使他放弃了攻读博士学位的计划，在1979成立了自己的Kelley设计公司。
IDEO的创新方法与设计管理一、培育创新的温室所谓的温室就是指IDEO的工作场所，具体地说就是办公室以及团队一起工作的方式。
IDEO办公场所的费用是仅次于薪水和福利的第二大支出项。
很多IDEO优秀人才说他们加入IDEO不仅是因为IDEO在本行业中名列前茅，而且是因为IDEO的物理环境和文化环境，这样的办公场所能促进创新的产生。
1）IDEO的办公场所强调公开性和私密性的结合.员工们需要集体讨论时有开放公共的空间供交流、探讨，而当设计师们需要安静下来独立思考作业时又有相对私密的空间，以免他人打扰。
2）防止办公空间等级化。
在IDEO公司强调平等自由理念，不会用职位高低来分配办公空间，让员工共享最好的空间。
3）IDEO允许它的每一间工作室空间都拥有自己独有的特色，都有其团队的象征物，都能讲述关于这个工作室的员工和这个工作室的故事。
IDEO波士顿工作室制作了一件DC-3飞机机翼悬挂在天花板上作为其工作室象征，于是工作室成了一种工作和游戏的场所，而这只翱翔着的机翼极大地激励着工作室员工们；还有的工作室把山地车高高地悬挂在天花板上，以至于有的客户进入该工作室时还以为进入了自行车工厂；还有的工作室为了解决阳光对电脑屏幕的反射问题，用绿色遮阳伞从天花板上垂下来，展开着，恍惚间象有很多蘑菇，工作空间既是一种资源，也是一个娱乐的地方。
4)“魔术盒”的故事：IDEO的各个工作室都有其“魔术盒”，收集了各种各样有趣的东西，这些有趣的物品里包含有各样的新式材料、奇异的装置和机构技术，这些物品都是员工们在日常工作和生活中自愿收集后共享在工作室。
IDEO的设计师们经常在这些“魔术盒”里寻找设计灵感。
二、创新的四大法宝法宝一：超强观察能力——用户研究“不入虎穴，焉得虎子”。
敏锐地观察是创新的源泉，IDEO不太专注传统的市场调研，而是直接面向源泉本身：不是专家言论、统计数据，而是生活本身、使用者本身所表现出来的问题，从一个最为平凡、朴实的角度来设计开发产品。
在项目开展的过程中，有许多热心的设计委托方会时常告诉设计师们，新产品需要具备哪些功能，客户认为，他们明白用户是如何使用他们的产品的，并且是如此的熟悉他们的用户以及目前的产品。
当聆听完设计委托方的意见后，设计师们并不直接以委托方提供的意见为依据，而是走进用户使用产品的场所，真实地观察用户是如何使用产品的，自己再进行深入地研究。
案例一：Oral-B 公司儿童牙刷设计儿童牙刷多年来就是成人牙刷的微缩版。
设计师们在观察小孩使用牙刷时发现小孩会用整个拳头抓住牙刷，而不是像成年人那样用指尖握牙刷。
因此一种肥大的、柔软的、润泽的牙刷把手被设计出来以便孩子们更易于把握。
案例二：Specialized Bicycle Components公司的自行车水瓶设计。
通过对自行车手的观察，设计师们发现车手们喝完水后奋力把水瓶放回水瓶架上时，他们的眼睛仍然盯着前方的路面，就象接力赛跑选手生怕错过接力棒一样。
这个发现启发设计师设计出了一种底部尖细的经过改进的水瓶——水瓶附带有增加摩擦力的橡皮环，易于手把握。
还有在观察中发现车手们在喝水时动作相当笨拙，需要先用牙齿把瓶盖拧开，这个过程在水瓶因路途的缘故而被覆盖上灰尘或泥沙的时候就变得更麻烦。
在解决这个问题的时候，设计师受三个三角形的小片负责开合的心脏脉瓣膜的启发，设计出了用刻有“X”形孔的橡皮膜来开合瓶口，当车手要喝水时只需用一只手挤压瓶身，水就会从孔中流出来，当停止挤压时，橡皮膜又会重新合拢，不会让任何脏东西进到瓶里，瓶里面的水也不会溢出来。
法宝二：完美的集体讨论集体讨论是IDEO文化中的创意发动机。
当问题被提出来后，要寻求解决问题的创新的点子。
IDEO的员工们会用小组头脑风暴法进行集体讨论。
进行集体讨论时，参加人数可为一个小组3-10人，时间以60分钟为宜，偶尔也会有持续较长时间的情况，讨论的地点不要求是一个特别的地方。
有的时候，大家手中拿着咖啡，在工作室咖啡间里面站着聊一聊，就会碰发出很多的好想法。
集体讨论（头脑风暴）的几个原则：1、明确、精炼的主题，并在过程中不能跑题。
例如“防止咖啡溅出的咖啡杯盖”就不是一个好的讨论主题，因为它太狭隘了，而暗示你已知道了答案。
“自行车水杯支撑物”的主题则太枯燥和产品中心化了。
比较好的主题可以是“帮助骑自行车的人在喝咖啡时不让咖啡溢出或烫到舌头”。
2、不要一开始就批评或争论某些创意，应多鼓励参与者积极发言提出各种各样的点子。
3、追求大家创意点子的数量。
在规定的时间里追求尽可能多的点子。
首先可激发参与者的积极性，并检测已完成的讨论的流畅性；其次，是在不跑题的情况下在创意之间进行往复比较的极好途径。
4、主持人注意“建设”和“跳跃”机会。
主持人为保持一个好的讨论势头时，提出好的“建设性”的问题，当某一方面的讨论使大家思路逐渐停滞时，提出“跳跃性”的过渡陈述进行思路转变。
5、空间记忆。
在讨论过程中，随时用白板、即时帖等工具把创意点子即时记录下来，并展示在大家面前，让大家随时看到讨论的进展，把讨论集中到更关键的问题点上。
6、精神热身活动。
让讨论者提前准备参与讨论主题的相关资料，并在会上展示这些资料更有助于活跃讨论气氛。
7、形象具体化。
用身边材料制成二维或三维模型或用身体语言演示使用行为或习惯模式，以便大家更好理解创意。
8、可以把想法建立在他人之上，发展别人的想法。
集体讨论需忌讳几点：1）老板先发言；2）大家按顺序轮流发言；3）只让专家发言；4）远离现场在特别的地方举行；5）不允许提出古怪、愚蠢想法；6）无所不记会分散你的注意力。
法宝三：制作大量模型在IDEO经常会根据产品使用情景制作出仿真的情节剧或录像，展示人们可能会怎样使用产品或服务，然后制作出粗略的模型与客户或使用者沟通，以便参考他们的意见来改进产品。
俗话讲得好，一张图顶一千句话。
同样的在IDEO，一个好的模型顶一千张图。
通过大量制作模型，使创新的观点得到展示、交流、检验和提高。
麻省理工学院管理学院的Michael Schrage在研究IDEO为什么对工作模型如此专注时认为，模型和产品密不可分，模型的数量和质量直接影响着最终产品的品质，模型不仅决定了产品最终的样子，还是一个设计公司创新能力的指标。
在制作模型过程中，可随时检验自己的创意，同时也可能会有新的创意产生，使你有意想不到的收获。
让我们来看看IDEO的一位设计师在制作一种玩具橄榄球的模型发生了什么事？这种橄榄球是用泡沫和橡胶合成的，有T形翅膀起支撑作用，让使用者容易把球摆放在地上，以便发定位球。
当这位设计师在开始粘翅膀时发现如果把现有的橄榄球曲线稍作改动，效果会更好。
如果使翅膀遵循新的曲线，橄榄球看起来会像一个推进器，这种翅膀能把掷出的橄榄球的摇摆不定的运动轨迹调节成完美的螺旋形，于是一种畅销的很成功的玩具就这样诞生了。
法宝四：优秀的团队合作精神团队是IDEO模式的灵魂。
在许多设计组织里，都是那种等级分明的画室制，一个能量巨大的“大师”和一群徒弟，这种制度存在的问题集中体现在缺乏集体士气、稳定性和连续性。
而IDEO的这种团队合作精神体现了“伟大的思想来自小团队”的真理。
在IDEO，员工们相信那种孤独天才的神话实际上会妨碍一个公司在发明和创新方面的成就，并阻碍个人的发展。
IDEO的员工们可以主动挑选自己团队的领导人，可以选择你想去的工作室工作，甚至有时可以挑选你喜欢的项目来做。
在项目展开时，各个不同领域的专家被组成一个项目团体，大家互相尊重，共同接受挑战，渡过难关。
团队小组会给每一位小组成员印制带有项目标志的T恤，以鼓励大家士气，在项目成功完成后，团队会获得纪念性的奖品以表达对团队贡献的嘉奖。
每个星期一，IDEO各个工作室的所有成员都要参加一个“展示——讲述”会，这个会议跟一般公司那种正襟危坐的会议是不同的，它是一个闹哄哄的气氛随意的会议。
在会上，最新的模型和概念会得以展示，想法和信息在同事之间流动，既活跃了工作室的设计气氛，又加强了同事间的团结。
三、体验未来、进行未来概念设计既有与一些商业客户合作进行的未来概念项目，也有IDEO自已开发的未来项目。
IDEO认为正是这些未来性的项目使得IDEO成为一个智力型的公司，能源源不断地创造新鲜的想法，在公司内部和客户之间交流新思想。
如果不在现有的市场和技术之外，开拓新领域去实践有趣的实验，IDEO就不能进一步地学习。
这些新项目绝不仅是它们本身，而且是经过精心挑选，能够试验新材料、新体验和工艺技术的新方法。
这种看法从深层次上反映出IDEO鼓励好奇心的公司文化。
许多客户,包括服务提供者(如国家广播媒体BBC等),还有全球性的制造商(如EPSON、Matsushita等)，都对未来的发展趋势非常关注，但极少拥有恰当的资源来进行未来性的研究。
IDEO的技能在于它能在幻想和现实之间保持平衡。
IDEO的未来发展IDEO的首席执行官——英国人Tim Brown在陈述IDEO的未来时说，有三大相互交织的板块组成了IDEO的未来，它们是咨询、学习和进取精神。
1）咨询部分（客户项目委托）：沿袭Bill Moggriclge和Mike Nittall带到硅谷的欧洲传统，IDEO又在其中加入新的层次，用户合作设计（co-design)精神和技术的深度。
2）学习部分：这部分通过IDEO和斯坦福大学的紧密联系，通过它的人因工学研究，通过它给公司传授创新的技能，通过它对前瞻概念的尝试而得以加强。
3）进取精神部分：指IDEO对现状强有力的革新——商业战略、许可证、风险融资、收取知识产权报酬。
