生产运营战略管理102页PPT

產 計畫 各種產品占 每種產品 假定產品
品 產量 產量總數比 銑床組臺 臺時定額
名 （臺）重（%） 時定額
稱
（臺時/臺）
以假定產 品為單位 的生產能 力（臺）
銑床組各 換算係數 種計畫產 Ki 品的生產 能力（臺）
假定產品 計畫產量
Qi→假
① ② ③=②/∑②
④
⑤=③×④
⑥
⑦=⑥×③ ⑧=④/98 ⑨=②×⑧
③根據占比重最大的工段（班組）的生產類型 確定基本生產車間生產類型
④根據占比重最大的基本生產車間的生產類型 確定企業生產類型
1
工序數目法
根據工作地承擔工序數目的多少來描述工作地專業 化程度，從而確定工作地生產類型的方法.
工作地生產 類型
大量生產
固定在工作 地上工序數 目
1－2
工作地生產 類型
小批生產
●有效工作時間：
●設備有效工作時間 = 制度工作時間扣除設備修理、停歇時間 後的工作時間數
設備年有效 工作時間
＝
年作制日度數工×每作日小制時度數工×
設備計畫 利用係數
●生產面積有效工作時間＝制度工作時間
1
3 固定資產的生產效率
設備的生產效率
產量定額：單位設備、單位時間生產的產品產量 時間定額：製造單位產品耗用的設備時間
企業內 企業整體經營目標與各部門職能戰略 部因素 企業生產運作能力
1
四 生產運作戰略的內容
企業經營戰略決策
生產運作戰略決策 ●產品戰略決策 ●競爭戰略決策 ●生產運作組織方式決策
生產運作系統設計決策 ●生產系統的合理佈置 ●生產能力 ●生產技術準備與管理
生產運作系統運行決策 ●生產計畫 ●生產作業計畫 ●專案管理 ●品質管理 ●後勤管理

产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、 市场细分和竞争对手分析。
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买 。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争 的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之 多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美 的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据 点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售 商目前正处在扩大网络的阶段。
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略

业经营的产品(服务)品 种和规格，产量规模、 质量水平决策，产品 (服务)决策决定了企业 的服务对象--目标市场， 也决定了生产运营系统 的工艺流程和方法，决 定了生产运作系统的基 础结构。
选址与设施规划
生产运营系统选址和设 施规划涉及到系统全局 和长期的效率和成本， 选址方案一旦确定并付 诸实施，紧接着的是大 量的厂房和设施建设的 投资，若选址错误，由 于其变动或搬迁的代价
生产运营能力和资源条件、优势和劣
势•特别是要弄清目标市场客户的需
求和要求，将此作为制定生产运营 战略的依据。
优势 和劣
能力和
势
2020/11/14
环 境
资源条件
广东工业大学管理学院
目标市 场客户 的需求 和要求
10
2.2.4 生产运营战略分析方法
SWOT分析矩阵
优势 (S)
劣势 (W)
机会 (O) 所有的机会
2020/11/14
广东工业大学管理学院
18
公司总裁Das希望在未来3年内，将国际市场销售至 少翻一番。经过严密的论证之后，Das将选择缩减 为两个：建立一个新的营销部门，或者在欧洲或东 南亚市场上开设一家新的生产企业。其中创建海外 工厂是具有吸引力的。因为可以通过低成本以及减 少进出口关税可以迅速有效地将Electrosteel转变 为当地市场上的竞争者。加尔各答的外贸部门，与 在新加坡和黎巴嫩的销售分部一起，为这些市场服 务。Das相信，Electrosteel可以从国内市场的供 应商发展成为一个在国际市场上具有竞争力的国际 性公司。
需求多样 化、个性 化特征日 趋明显
供应链 运营管 理模式 迅速发
展
按订 单生 产模 式成 为主
流
广东工业大学管理学院

10
2 固定资产的工作时间●制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制： f=8h(2008)两班制： f＝15.5h(3890.5)三班制非连续设备： f=22.5h(5647.5)●有效工作时间：● 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
大量生产类型单件小批生产类型
成批生产类型项目管理类型
26
大量生产
成批生产
单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用
部分通用
通用
生产周期
短
长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标
连续性
均衡性
柔性
三种不同生产类型的生产管理特点
27
二 生产类型划分步骤与方法1 企业生产类型的确定步骤2 工作地生产类型的确定方法(1) 工序数目法(2) 大量系数法(3) 产量法
第二章 生产与运作战略决策§2.1 生产与运作战略概述§2.2 生产能力及其核定§2.t 生产与运作类型§2.4 生产与运作组织方式选择
1
§2.1 生产与运作战略概述一 生产与运作战略概念二 生产与运作战略与企业经营战略三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
设备计划利用系数11
＝ × ×
设备年有效 年制度工 每日制度工
● 生产面积有效工作时间＝制度工作时间
工作时间 作日数 作小时数
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额：制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间

INPUT 转换过程
OUTPUT
CON企业的经营目的
及时、快速应对 市场的需求
管 理 方 向
缩短施工周期 柔性施工系统
追求
低成本的提供满 足市场的需求
管 理 方 向
降低成本（减少 浪费）
及时、快速应对市场的需求
❖缩短生产周期、柔性生产系统：
计划周期 实施手段 信息传递网络化
– 代表人物：Micheal Hammer, – 业务流程重整 (BPR) – 因特网，EDI, 电子商务 – 供应链管理 – 企业资源计划系统 (ERP)
• 2000 - 大规模定制
– 大规模定制 ( Mass Customization )
• 运营管理的竞争焦点
– 成本 – 质量 – 交货期 – 柔性
2、强化内部的“强身健体”更为重要； 3、比同行更早迈出实质的一步进行管理改善，不要抱着
“别人都没有做，我们等等看”的思想； 4、管理的改善和提升需要时间的沉淀，切忌急功近利。
胜任降低成本要求的经营体质
用以往眼睛向外寻找利益的方式是不够的，要眼 睛向内寻找问题、浪费和不足；
尽量用科学的管理代替拍脑袋的决策； 建立目标意识和目标体系，导入“结果比过程重
内部发展的瓶颈
缺乏自我品牌，利润空间小 研发能力低，难于开创领先的产品领域 经营者想要多元化、国际化来发展事业 没有能力和忠诚度兼具的管理团队 内部的规范化管理欠缺 交货及时性问题严重 品质管理能力不足
如何应对上述问题
1、外部环境不是个别企业能够改变的，因此抱怨 是解 决不了问题的，必须去面对；
原材料库存和零组 件投产计划、产供 销严重脱节
生产能力不平衡 生产与其他业务环 节脱节特别是资金 控制问题

2.1. 2 企业战略的层次
大企业或企业集团中，一般存在三个战略层次 公司战略：是指涉及企业总体和长远发展方面 的 战略。 经营战略：也称事业部战略或分公司战略。 职能战略：是指企业市场营销、生产与运作、研 究开发等职能领域的战略。（产品战略、 质量战略、财务战略、营销战略） 推荐：德鲁克《管理：任务、责任、实践》
制造流程范围 工厂规模 工厂厂址选择 车间内部布置 投资方向 设备选择 工艺装备形式 库存策略 库存量大小 质量控制 控制内容 员工专业化程度 管理人员选择 工资形式 管理监督形式 生产线规模 设计稳定性 技术风险性 流程设计形式 组织形式 人员组织 执行方式
可供选择的方法
自行制造，外包，或外购 一个大车间或几个小车间 接近市场或原材产地 工艺专业化，对象专业化，或混合原则 厂房设备，科研、技术设备，或人员培训 通用设备，专用设备，或数控设备等 临时性少量生产工艺装备或批量生产装备 保险库存或缓冲库存 高库存或低库存 高质量，高可靠性，或低成本 最少的劳动消耗、成本，或最大产出、利用率 高度专业化或非专业化的综合化 受过技术训练的第一线人员或非技术性的管理人员 工资等级划分详细程度，工资内容组成、形式 严格或松散 针对大量顾客或少数顾客 不做更改或根据订货更改 使用新技术或采取追随技术 集中统一自行设计，联合、委托或分包 按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间 按工段或班组组织生产 管理复杂程度，决策民主程度
库存 控制 决择
生产 布局 决择
计划与 控制 系统 决策
质量保 证和控 制决策 法
工资 结构 决策
生产 运作 组织 决策
生产运作管理的一些特点
1、生产运作可成为有力的竞争武器，有时也会成为沉重负 担； 2、生产运作管理人员应将生产运作中各项决策有机联系， 以利支持公司战略目标实现； 3、生产运作管理应以公司战略导向，对生产运作管理决择 作仔细研究后，支持公司经营战略正确选择。

生产管理作用的质量
探讨如何提高生产管理的质量，提升生产 运作的效果。
生产运作战略核心方法
生产计划的 制定
学习如何制定合理 的生产计划，确保 产能和资源的合理 利用。
生产流程的 优化
探讨如何优化生产 流程，提高生产效 率和质量。
人员技能的 提升
培养和提升员工的 技术和管理能力， 提高整个团队的综 合素质。
1 通达性、可达性
确保生产流程的通畅和可行性，以应对市场需求的变化。
2 灵活性、可调整性
能够适应不断变化的环境和客户需求。
3 提高效率、降低成本
通过优化生产流程和资源利用，实现效率和成本的双重优化。
生产运作战略常见问题
1 生产计划不合理、 2 运作过程中出现
生产量偏低
的问题
探讨如何解决生产计 划方面的问题，以提 高生产效率。
《生产运作战略》PPT课 件
本PPT课件将向您介绍生产运作战略的重要性和应用。您将学习到生产运作战 略的基本原则、常见问题、关键因素以及核心方法。
简介
重要性
了解如何有效利用生产运作战略，提高企业的竞争力。
目标受众群体
适用于所有从事生产活动的人员，包括经理、工程师和操作人员。
生产运作战略的基本原则
分析常见的生产运作 问题，并提供相应的 解决方案。
3 急需生产需要追
赶的问题
探讨如何应对突发的 生产需求，保证生产 能力和质量。
生产运作战略的关键因素
生产流程的优化
了解如何分析和优化生产流程，提高生产 效率。
设备的升级与维护
了解设备的管理和维护策略，确保设备的 正常运行。
人员的素质
培养和提升员工的技能和专业素质，以适 应不断变化的生产环境。

生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
公司战略 公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投
入哪些事业(Business)领域，以实现长期利润最大 化目标。
❖ 战略类型选择 专业化战略---专注于单一事业 纵向（垂直）一体化 水平（横向）一体化:非核心业务外包；每个企业 只做最拿手的；战略联盟；供应链之间的竞争。 多元化
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
制定企业战略需要在环境、目标和资源之间进行协调
目标
战略“金三角”
环境
战略
资源
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
企业战略的三个层次（事业部制的企
业组织） ❖公司战略(Coness strategy) ❖职能战略(Functional strategy)
心切，快到终点了，发现竟跑错了路，不得不重跑，最后还 是落在乌龟之后，又一次认输。
这则寓言深刻说明了：战略、方向、路线正确与否至关重
要。从一定意义上来说，企业之间的竞争，在相当程度上表 现为企业战略定位、运作战略选择的竞争。方向正确，企业 投入才能获得事半功倍的收益；否则，只能是南辕北辙，投 入越多损失越大。
❖ 2.潘家轺，曹德弼编著．现代生产管理学（第2版）．北京：清华 大学出版社，2003
❖ 3.刘丽文.生产与运作管理（第三版）.北京：清华大学出版社， 2006
生产与运作管理
本章主要内容 2.1企业战略与战略管理★ 2.2生产运作策略★ ★
生产与运作管理
2.1企业战略与战略管理★
2.1企业战略与战略管理★
1938年，巴纳德（Bamard）首次将战略的概
念引入管理理论，使企业战略思想得到理论界 和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略 逐步形成了相对完整的理论体系