企业运营管理之综合生产计划模板ppt

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企业综合生产计划(PPT38).pptx

方案 2库存调节——在正常的工作时间内用固定人数的工人进行生产，以满足最小的预测需求量就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时，由于生产率不变，库存就会积累起来。当需求过大时，将利用库存来满足需求，库存就会减少。。
应用举例：方案 1 、 2
计划 3外包——维持正常工人不变，需求不能满足部分采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。
预测
长期中期短期
3.分销计划
6.成品装配计划
2.需求管理
4.订货合同
长期资源计划 1.综合生产计划
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
工业生产计划体系
需求预测
综合生产计划（合计）
资源计划
主生产计划
第八章综合计划
• 综合计划的定义：指通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作及其他可变控制变量，来决定满足预测需求的最好生产方式的计划。
• 综合计划的目标：按时完成能够有效使用组织资源的生产计划。或者是劳动力或者存货的波动最小，或者为了服务达到一定的
8.1生产计划系统
• 生产计划系统框架
（生产时间÷每人每月工时）
新增工人数
0
0
0
0
8
21
（假定期初工人数等于 1 月份
的 53 人）
招聘费（新增工人数×$200 ） $0
$0
$0 $0 $1600 $4200 $5800
解聘人数
0
6
17 5
0
0
解聘费（解聘人数×$250 ） $0

运营计划体系ppt课件

产品决策
详细的工作排程
研究和技术
生产能力决策
市场和需求
需求预测，订单
月份
1月
2月
3月
4月
5月
6月
“王子系列”产出量（台）
600
650
620
630
640
650
“统帅系列”产出量（台）
……
……
……
……
……
……
综合计划示例
二、综合计划的主要目标
三、综合计划的任务
添加标题
品种指标：“生产什么”
运营计划的类型及体系
流程计划
(process planning)
战略能力计划
(strategic capacity planning)
综合计划
(aggregate planning)
主生产计划
(master production planning)
物料需求计划
(material requirement planning)
要注意什么?
通过超时工作或减时工作来改变生产率经理可能改变工作时数来适应需求的变动。当需求有较大的上升时，要增加工人工作时数以提高产出。超时多少有一个极限问题。超时工作报酬会更高，而且太多的超时工作会降低包括正常工作时间在内所有工作的平均产出。超时工作也意味着机器运转时间过长。当需求呈下降趋势时，公司要酌减工人的工作时数——这通常是很难办的。
批准计划
其他计划阶段
一、综合计划的成本
（1）基本生产成本。（2）与生产率相关的成本。（3）库存成本。（4）延期交货成本。
Mail
二、调整供给策略
调整供给的决策方式：不改变需求量很多情况下“被动”满足市场需求，不企图改变需求，这是由于: a. 新建的资本不雄厚的企业 b. 迅速发展中的公司市场需求很大，主要问题尽量地增加产量 c. 产品分工与市场份额相对平衡

运营管理第7章生产计划

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运营管理第7章生产计划
•流程式生产
•加工装配式生产
•产品组合
•具体产品数（量）
•大量生产
•大批生 •产多品种、中小批量生产
•代表产品
•假定产品
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运营管理第7章生产计划
1.代表产品与假定产品
•代表产品
•结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品
•选择代表产品的条件： •（1）代表企业产品的专业方向；
•生产能力的计算与企业生产的产品品种数量有直接关系．可分为单一产品生产能力的计算和多品种生产能力的计算 •先计算各设备组生产能力，然后确定车间、工厂的生产能力
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运营管理第7章生产计划
•1．单一产品生产时，设备组的生产能力的计算
•M——某设备组的生产能力（台，件） •Fe——计划期单台设备年有效工作时间 •S——设备组内的设备数量（台） •t——制造单位产品所需该种设备的台时数
运营管理第7章生产计划
三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法
（一）制定计划的一般步骤
•
•确 •
定•
•目标
•
•
•评 • •
估
•
•当前条
件
•预测• •未来• •件环境与• 条
••确
• •实施计
•定划方案计
•
划 •评价结
果
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运营管理第7章生产计划
滚动计划的编制方法
•执行计划
•预计计划
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运营管理第7章生产计划
•表例题已知数据
产品名称计划产量/台
A
400
B

运营管理8-11章PPT[1]

在制定综合计划时，部门经理必须回答的几个问题：1、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？2、需求的变化是通过劳动力数量的变动来平衡的吗？3、需求变动是通过聘用非全日制雇员或采取超时或减时工作来吸纳的吗？4、是否通过转包方式来维持需求增长的劳动力的稳定吗？5、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？
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运营管理8-11章PPT[1]
9.2 库存ABC管理
9.2.1 ABC分类法的基本思想
库存的ABC分类方法是一种库存的管理方法
ABC分类法的基本思想是基于20—80的统计规律，将手头的库存按
年度货币
占用量分为三类：
A类——是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的
聘员工影响员工士气以及技术水平的提高等。
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运营管理8-11章PP离成为详细具体的计划过程称为分拆——分拆产生主生产计划（第9章学习的内容）
综合计划的过程结果就是整个公司各组产品之间的生产时间安排。它可告诉汽车制造商生产多少量汽车，但不能告诉你两个门的与四个门的或红色的与绿色的各自生产多少。然而，公司有时需要一个应付特殊产品的计划：每种产品各应生产多少，需多长时间？——分拆
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运营管理8-11章PPT[1]
制定计划的混合选择
尽管上述8种策略的任何一种都可以提供一个有效而节俭的总体计划，但他们的组合形式或称混合策略却更为有效。
混合策略——包括两个或两个以上可控变量的组合以制定一个可行的生产计划
服务业策略混合——不同于制造业，通常由员工的变化来解决综合计划问题（改变劳动力需求、交叉培训、工作轮换等），而不选择库存策略和转包策略等。
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生产运营管理PPT课件

生产成本过高
要点一
总结词
生产成本过高可能压缩企业的利润空间，降低企业的市场竞争力。
要点二
详细描述
生产成本过高的原因可能包括原材料成本高、能耗高、人工成本高、设备折旧费用高等。为了解决这个问题，企业需要加强成本控制和预算管理，优化生产流程和工艺，提高生产效率和设备利用率，降低不必要的浪费和消耗。
六西格玛管理
总结词
追求卓越品质的方法论
详细描述
六西格玛管理是一种追求卓越品质的方法论，通过采用数据驱动的统计方法来识别、测量和消除生产过程中的变异，以达到产品缺陷率极低的目标。它注重流程改进和持续改进，以提高客户满意度和降低成本。
5S现场管理
总结词
现场管理原则
详细描述
5S现场管理是一种有效的现场管理原则，包括整理（Sort）、整顿（Straighten）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）和素养（Sustain）五个方面。它通过规范现场工作环境、提高工作效率和降低浪费，为企业创造一个整洁、有序的生产环境。
生产自动化与智能化技术
总结词
自动化与智能化技术应用
详细描述
随着科技的发展，生产自动化与智能化技术已成为提高生产效率和产品质量的重要手段。通过应用机器人、自动化设备、物联网、大数据和人工智能等技术，实现生产过程的自
动化、智能化和柔性化，提高生产效率和降低成本，同时满足个性化定制的需求。
05 生产运营管理挑战与解决方案
生产过程管理
工艺流程设计
根据产品特性和生产要求，设计合理的工艺流程，提高生产效率和产品质量。
生产流程优化
通过改进生产流程、减少生产环节、降低生产成本等方式，提高生产效益。

现代企业生产计划管理(ppt 31页)

综合平衡包括两个方面:①各基本生产车间能力的平衡; ②基本生产车间与福辅助生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。
主导生产环节
其他生产车间
辅助部门
车间生产能力综合平衡：
能
力
最
优
生
产
能
力
01
02
03
04
主导环节
05
设备租
*调整生产能力的方法：
➢加班加点； ➢增加人员、设备； ➢提高工作效率； ➢更改工艺路线(负荷转移)； ➢增加外协处理等。
Ⅸ：采取措施扩大生产能力。
（二）企业生产能力的核定
1、设备生产能力的核定：单一品种的条件下，设备生产能力的计算公
式为
M=S*T*E
M---设备台组的生产能力 S---设备数量
T---设备有效工作时间 E---单位设备的单位时间产量定额
2、全企业生产能力的核定：
核定个环节的生产能力后，通过综合平衡,最后确定企业的生产能力。
第三节
备货型生产产品出产计划制定
1、品种的确定（多品种生产决策）
利润高销量大利润低销量大利润大销量小利润小销量小
后三种情况如何处理？
2、产量的确定
通过线性规划计算最优产品产量
多品种生产计划例题
好儿童玩具厂生产B\C两种玩具，每种玩具都需要：结构制造、组装、喷漆等工序，一个玩具B利润为450元，一个玩具C 利润为550元，下表给出工厂各车间全部生产一种玩具时的生产能力，若混合生产时如何确定每种生产多少是总利润最大？最大总利润为多少？
车间产品B 结构制造 550 组装 800 喷漆 600
产品C 550 300 400
第四节订货型生产计划的制定

生产计划PPT课件

计划生产能力
折换成假定产品
计划生产能力
A 50 20 B 100 30 C 125 40 D 25 80 合 300 计
25 1150*1 27 1150*
75 0*0.9/4 82 10*0.
0
9/
125
136
36.67
50
55
275 251 300 274
22
生产能力与生产任务（负荷）的平衡内容
13
决定生产能力的结构因素：
固定资产数量：计划期用于生产的全部固定资产数量
固定资产的有效工作时间：设备的有效工作时间：连续生产、间断生产生产面积的有效工作时间
固定资产的生产效率：产量定额：单位时间内生产的产品数量时间定额：生产单位产品所需设备时间
14
三、生产能力的核算
（1）机器设备生产能力的计算 M — 某设备组生产能力 F — 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S — 设备组内的设备数量 t — 制造单位产品所需设备的台时数
4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。
商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。
总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。
且会损失一部分收益。 –环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”
6、改变“自制还是外购”的决策如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购
；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。

运营管理第七章生产计划参考PPT

对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，
第七章生产计划
1
第七章生产计划
7.1 计划管理的一般概念 7.2 综合生产计划 7.3 MTS企业生产计划的制定 7.4 MTO企业生产计划的制定 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
7.1.1 生产计划与职能计划的关系 7.1.2 企业计划的层次 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 7.1.4 生产能力
9
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品产量指标 3、产品质量指标
产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等；
工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格率等；
10
生产计划指标体系
4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。包括用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价
5、出产时间
MTO：确定交货期和产品价格 MTS：确定品种和产量。
11
二、制定计划的一般步骤
确定目标
评估当前
预测未来
确定方案
实施评价
12
滚动式计划
执行计划
预计计划
2007 2008 2009 2010 2011
滚动期
2008
2009

生产计划-生产运营课件

正常生产
1 加班生产
外协
计划期
1
2
3
0.00 0.30 0.60 250
1.00 1.30 1.60 50 400
1.50 1.80 2.10 90
1.90 2.20 2.50 20
未用 4 生产能力
0.90 0
1.90 0
2.40 0
2.80 180
全部生产能力
250
450
90 200
续下表
1
45 － 23
否＋ 0 = 22
2
22 － 20
否＋0 = 2
3
2 － 20
是＋ 80 = 62
4
62 － 20
否＋ 0 － 42
5
42 － 40
否＋0 = 2
6
2 － 40
是＋ 80 = 42
7
42 － 40
否＋0 = 2
8
2 － 40
是＋ 80 = 62
第1周的ATP量等于现有POH量（期初）加本周的MPS量减去直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量。
顾客订货 23
现有库存量 22
MPS量
0
ATP量
2
2 3 4 5 6 78
20 20 20 40 40 40 40
20 32 4 38 0 0 0
2 50 30 -10 30 -10 30
0 80 0 0 80 0 80
6
80
80
➢ 从最终产品的生产计划（MPS）导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间；
期初库存：45
4月周次
生产批量：80 5月

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• ⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论
证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营计划方案。
• ⒌企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分
客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。
• ⒉对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和
差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订。
• ⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，
考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营佳话指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。
品目进度计划
车间决策
8.1.2 生产计划的层次
计划层
执行层
操作层
计划的形式及种类
计划对象
编制计划的基础数据
计划编制部门
计划期
计划的时间单位计划的空间范围采用的优化方
法举例
生产计划大纲产品出产计划产品(假定、代表、具体产品)工矿配件
产品生产周期、成品库存
经营计划处(科)
一年
季(细到月)
第八章综合生产计划
第8章综合生产计划
8.1 计划管理的一般概念 8.2 综合计划策略 8.3 MTS企业生产计划的制定 8.4 MTO企业生产计划的制定 8.5 收入管理(服务运营计划）
8.1 计划管理的一般概念
8.1.1生产计划与职能计划的关系 8.1.2 企业计划的层次 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 8.1.4 生产能力
分层生产计划系统的决策顺序
工厂覆盖区域和产品类的年度预测
产品类、品种和零部件的月度预测
库存控制子系统
工厂/产品分配子系统
公司决策
产品类综合计划子系统
产品品种进度计划
子系统
MPS
产品品种和零部件月度预测与订单
品目和品种轮番生产周期子系统
录入
工厂决策
品目进度计划子系统
MRP
滚动式计划方法的优点：
计划的严肃性计划的应变性计划的连续性
东方电器开关厂滚动生产计划的推行
• 一、缘由
•
东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产
品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的
订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，
每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要
净产值：企业在计划期内新创造的价值。
• 5、出产时间
8.1.3 制定计划的一般步骤
确定目标
评估当前
预测未来
确定方案
实施评价
滚动式计划
执行计划
预计计划
2014 2015 2016 2017 2018
滚动期
2015
2016 2017
2018
2019
近细远粗边执行、边调整、边滚动
实际执行中的经验
战略层计划战术层计划
作业层计划
计划期计划时间单位
空间范围详细程度不确定性管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司高度综合高
企业高层领导涉及资源获取
中(一年) 中(月、季)
工厂综合
中中层部门领导
资源利用
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组详细低
低层，车间领导日常活动处理
求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分
被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组
织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济
效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。
•
为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的
要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动
计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。
它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、
边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，
又能保持自身生产的稳定和均衡。
•
经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别
适应工厂产品生产管理。
• 二、年度滚动计划
• 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制
年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：
1999年第四季度编制
2000年一二三四季季季季度度度度
执行计划
2000年第四季度编制
2001年一二三四季季季季度度度度
准备计划
执行计划
2002年一二三四季季季季度度度度
预测计划
准备计划
2003年一二三四季季季季度度度度
预测计划
• 操作程序及经验：
• ⒈对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和
加强或改善措施
具体计划比较具体计划比较粗略计划 2011 2012 2013 2014 2015
绩效分析
计划本身的原因
2011实际执行情况
五年计划调整的措施方案选择
具体计划比较具体计划比较粗略计划 2012 2013 2014 2015 2016
绩效分析
2012实际执行情况
图1 五年期滚动计划法
8.1.1 生产计划和职能计划之间的关系
战略层
战略层：涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。
战术层
战术层：是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，
如产量、品种、产值和利润
作
业
作业层：是确定日常的生产经营活动
层
的安排
不同层级计划的特点 P220
产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等；工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等；
• 3、产品产量指标 • 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。
总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务总量。
全厂
线性规划、运输问题算法、SDR 、 LDR
零部件(毛坯)投入出产计周生产作业计划、关划、原材料需求计划等键机床加工计划等
零件(自制、外购、外协件)、毛坯、原材料
产品结构、制造提前期、零件、原材料、毛坯库存
工序加工路线、加工时间Fra bibliotek 在制品库存生产处(科)
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测客户订单
产品设计工艺计划生产能力
综合生产计划主生产计划物料需求计划生产进度计划
研究与开发
劳动力可用原材料
现有库存
外协能力
生产计划指标体系
• 1、产品品种指标 • 2、产品质量指标