领导授权艺术
今天给大家讲点关于授权的内容。
诸葛亮的例子，诸葛亮是事无巨细，都得过问，到最后鞠躬尽瘁，死而后已，同时给蜀国留下一个后继无人的烂摊子。
这和他不会授权的关系很大。
这个问题其实在我们各个部长身上多多少少都有不会授权这个问题。
授权一是不要你们每天缠在琐事中，留出更多的精力放在学生会的管理上，大局上，同时也是为了提高部员的工作积极性，特别是副部的工作积极性。
很多部长在处理组织事务时事必躬亲，好像如果不这样，就不是一个负责任的部长，从表面上看，这似乎能够从侧面反他是一个好部长，为了整个学生会的利益身先士卒。
但是呢，到了这个学期部里的成员已经有一定的成熟度了，成熟度就是想做事情的意愿和可以做事情的能力，如果这学期部长还事无巨细的做着，这样不能说明这个部长有能力，反而恰恰表明他是一个平庸的部长。
因为这样会让部长忙的团团转，再加上数学系学科的特殊性，就造成了大事上顾此失彼，小事上漏洞百出，工作效率很低。
同时学习时间也给耽搁了。
你们的职责是引领而非运营，你们的任务是最大限度的调动各方面的资源，联合各方面的力量，齐心协力完成学生会的工作。
换句话说就是，聚集群众，树立目标，激励群众。
你们没有三头六臂，不能事必躬亲，但是有一点你们又必须明白，你们必须对每件事承担自己是部长的责任。
放权是一
门艺术，如果你们想在以后的社会的路上好走，这一关必须得过。
授权的前提：
一是物色好授权对象，究竟什么人可以授权，首先你要考虑你想授权人的思想品德和工作能力；其次是考虑他是不是愿意接受你手中的权利。
一般来说，具有以下特点的人，可以被授权：一是大公无私的奉献者，工作起来从不讨价还价，不计较个人得失；二是办事认真，敢于坚持原则，坚持真理，对错误言行也敢于直言；三是勇于创新的开拓者，实干家，开拓能力，成事能力很强；四是具有团队精神的人，他们协调能力强，善于处理人际关系，凝聚力强；五是善于独立处理问题的人，他们善于独立思考，能提出有价值的独立见解。
而对于我们的部员其实还分为四种人，一是有能力且愿意工作的部员，二是有能力却不愿工作的部员，三是缺乏能力，但是有一定工作积极性的部员，四是既无能力又不愿意做事的部员。
不同成员之间我们有不同的领导的风格。
对于那些有能力且愿意工作的部员，我们应该大胆授权；对于那些有能力却不愿工作的部员我们应该做的是参与，就是我们和那部分部员进行相关工作时，可以通过讨论，共同决策，我们要做的是提供便利条件与沟通，调动他们积极性；而对于那些缺乏能力，但是有一定工作积极性的部员，我们应该
做的是指导性的行为和支持性的行为；最后剩下的那些既无能力又不愿意做事的部员，我们作为部长，必须明确的告诉那些部员干什么，怎么做以及何时何地去做。
二是部长必须明确授权内容，清晰地知道那些权利可以下放给被授权者，那些权利不可以下放。
比如一些部门做特色活动时的重大决策权，监督和协调部门各部员的关系这些都不能放给他们。
除此之外的许多权利，可视不同情况灵活掌握。
三就是如何授权，部长将组织的总目标进行必要的分解，让可以被授权者承担一部分任务，并相应的赋予一定的责任和权力。
针对具体的个人，部长要做的就是视能授权，主要就是见机行事，逐步授权。
注：1，部长在授权的过程中，不仅要充分肯定部员在行使权力时的优点和长处，以充分发挥其积极性；而且还要指出他的缺点和问题，希望他们在工作中克服和避免；同时，还要进行适当的引导，防止偏离工作目标，但是这不是让你横加干涉，而是支持下级工作，帮助解决问题，特别是在他们发生工作失误时，更应善于引导，而不是施加压力，或刻意苛求。
当然，如果你发现他们确实不能履行权力时，就应果断的收回权力，或派人接管。
2，授权留责，你们把权力放下去后，如果他们在工作中出现问题，他们付相应责任，但是你们也必须付领导责任，你永远要记住你是他们的头，他们在跟着你干。
3，监督控制，要严防授权后，放任自流的不负责任的事情发生。
这里要求部长必须主动注意部员相关工作的进行状况，掌握工作进展信息。
适时给予“这样不错”、“那样可能会更好”之类的意见，才能让他工作越坐越稳。
如果任务特别需要“准时”，可以明确提醒他注意进度与时间。
4，在交办事情给部员时，不要习惯的问“懂了吗”“我讲的你明白了吗”。
许多细节还不太懂的人，都会反射的回答“知道”“明白”。
你可以问他“你打算从哪里着手”，你大概用什么流程去做，等这些问题。
5，授权也是一种训练部员成长的方式。
因此，在授权时，要为部员设想“他能通过我的授权，而在过程中学到什么”。
如果只是因为你忙不过来，就胡乱分一些杂事给他去做，那不是授权，那就是帮你打杂，这是一种不负责任的行为。
