下载文档原格式
社会组织成长模型社会组织是指人们为了实现共同目标、满足共同需求而自愿组成的非营利性组织。
随着社会的发展和变迁，社会组织也在不断成长和壮大。
社会组织成长模型是对社会组织发展过程中的一种理论描述，通过分析各个阶段的特点和规律，帮助社会组织更好地理解自身发展的路径和方式，从而提高组织的效能和影响力。
社会组织成长模型可以分为三个阶段：起步阶段、发展阶段和成熟阶段。
起步阶段是社会组织的初始阶段，也是最脆弱的阶段。
在这个阶段，社会组织需要明确自身的使命和愿景，并建立起组织的基本架构和运作机制。
起步阶段的关键是找到合适的切入点和途径，吸引和凝聚一批志同道合的成员。
此外，社会组织还需要积极与外界沟通，争取资源和支持，为组织的发展打下基础。
发展阶段是社会组织逐渐壮大和发展的阶段。
在这个阶段，组织需要加强内部管理，提高运作效率，不断完善制度和规范。
同时，组织还需要积极与外界合作，寻求更多的合作伙伴和资源。
这个阶段的关键是要建立起一个稳定的组织文化和价值观，吸引更多的成员和志愿者加入，并形成一支专业化的团队，为组织的长期发展打下基础。
成熟阶段是社会组织发展的最高阶段。
在这个阶段，组织已经具备了一定的规模和影响力，在社会中发挥着重要的作用。
成熟阶段的关键是要巩固和拓展组织的影响力，加强与政府、企业和其他社会组织的合作，推动社会问题的解决和社会进步的实现。
同时，组织还需要不断自我创新和提升，适应社会变革和需求变化，保持自身的活力和竞争力。
社会组织成长模型的核心是要明确组织的使命和愿景，并根据不同阶段的特点和需求来制定相应的发展策略和措施。
同时，组织还需要注重人才培养和团队建设，建立起一支专业化、有活力的团队，为组织的发展提供有力支撑。
此外，组织还需要积极与外界沟通和合作，争取更多的资源和支持，推动组织的发展和壮大。
社会组织成长模型是对社会组织发展过程的一种理论描述，帮助组织更好地理解自身的发展路径和方式。
通过明确组织的使命和愿景，建立稳定的组织文化和价值观，加强内部管理和外部合作，社会组织可以实现持续创新和发展，为社会进步和改善做出更大贡献。
组织如何有效成长这是第三科目发展美乐家的第三堂课，第一堂课是直b的带领与养成，讲的是你和你的亲推的关系，第二堂成功的要诀是我们经营者自己的观念和态度，修正自己，活化市场。
第三堂课组织如何有效成长讲的就是你和市场的关系。
这堂课是针对d➕以上，开始开分店推b出d的阶段。
什么是组织？最佳诠释就是“一群能分工合作、分层负责、有策动力”的人。
并不是一群人就是组织，我们这里说的组织并不是指顾客群，不是指市场几百或者几千个老顾客，而是你的经营团队，我们没办法也不需要一个人推荐几百位顾客，我们的间接顾客就是来源于你的整个组织，一家店的吞吐量是有限的，如果我想要在全国有1000位顾客，那么我就需要开40家分店，每家店维护好25个以上的老顾客。
这40家分店就是我们说的经营团队，消费者有公司的顾客留住系统维护，经营者如何大家一起打配合把市场凝聚在一起共同发展是我们需要学习的。
美乐家是人的事业，所以团队会不会稳健发展，跟你能不能成就美乐家有很大关系。
能分工合作、分层负责、有策动力1、分工但是要合作一个团队里都会有拥有不同特质的人，没有完美的个人，所以才需要分工，取长补短，有的人是学霸型，基本功很扎实，有的人善于调动气氛，善于策动感染带动，有的人虽然不善言辞但是做事很细心，我们不一定要十项全能，众人拾材火焰高，分工很好理解，但是我们今天重点谈合作，既然是合作但是也是要有原则的，小团队靠感情，团队有了规模就要靠建立共同的规则，不同市场参加活动需要你们都通知到你们的上三代领导人，他们把关同意后再合作，建议规模达到sd➕以上再合作比较稳妥，现在我们比较多的是微信群，那么同在一个群里的话，我们在上三代不知道的情况下不要加其他人的微信，因为有时候你觉得你要借力，可是你其实不知道对方是否真的懂美乐家，对方为人是否靠谱，有原则，只是觉得对方在群里很活跃就去乱加微信，其实是有风险的。
你要让你的上级市场放心，已经是会员的人我们尽量避嫌，让她们好好跟着自己的咨询线。
组织生态学理论综述摘要：组织生态学是在组织种群生态理论基础上发展起来的新兴交叉学科，主要研究企业与其所处外部环境的相互作用，最早提出组织生态学的两位学者是Hannan和Freeman。
随着历史的发展组织生态学理论不断日渐完善形成了一套以组织设立理论、组织成长理论、组织死亡理论为主要理论观点的成熟学科。
并且对传统管理学的发展和提升企业竞争力有重要意义。
关键词：组织生态学；发展历史；主要观点；意义一、组织生态学概述组织生态学是研究企业与其生存环境之间的相互作用和相互促进演化关系的科学,是在组织种群生态理论基础上发展起来的一门新兴交叉学科。
组织生态理论来源于达尔文的生物进化论，强调自然对生物物种的选择和决定性影响，基本的理念是：物竞天择，适者生存。
组织生态学理论用生态学的眼光来看待企业的生命历程，借鉴生物学、生态学、社会学等学科的知识，结合新制度经济学和产业经济学等学科的理论来研究组织个体的发展以及组织之间、组织与环境之间的相互关系。
二、从历史上看组织生态学理论的不断完善和发展最早主张组织生态学的理论学者是20世纪70年代后期的Hannan和Freeman.Hannan和Freeman在1977年发表的论文“组织种群生态学”是公认的组织生态学开山之作。
其认为在一个特定边界内的、具有共同形式的所有组织构成种群，同一个种群中的组织对环境的依赖程度的不同影响着这些组织的活动方式及其结构。
Carroll主编的《组织的生态模型》、Hannan和Freeman合著的《组织生态学》先后概括总结了自70年代中后10年间组织生态学发展的成果，早期组织生态学的理论、方法和经验研究成果。
1990年Sin小编辑的《组织演化：新方向》提出了由生态向演化转变的思想，把组织生态学的中心任务定义为“对社会环境如何决定组织形态的产生与消亡率，组织的创建与死亡率，以及组织形态的变化率进行调查”，对组织生态学的内涵做了调整，把组织转换看成为组织生态学分析的结果。
-引言-组织成长的动力机制以客户为中心的战略执行机制组织持续变革和学习发展机制组织能力三大部分及相应机制保障组织能力三大部分基层动员能力战略执行能力管理改进能力机制保障企业成长的隐形力量“思想权和文化权，是最重要的权力。
”让创造价值的人分享价值组织的自我净化能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军。
”企业成长的隐形力量“思想权和文化权，是最重要的权力。
”让创造价值的人分享价值组织的自我净化能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军。
”第一部分：企业成长的隐形力量思想权和文化权，是最重要的权力企业文化创始人文化是企业创建早期的首要资产，这个资产价值一旦被反复验证，组织将产生十分强大的凝聚力！领导力是组织能力的核心要素，而企业文化本身就是领导力文化的无意识属性是组织的一种强大力量野蛮成长1亿90亿100人8000人1992年1998年思想权和文化权，是最重要的权力大事业追求-共同承诺-心理契约精神牵引和宝贵的管理资源《华为基本法》与组织的动力机制千⼈人⼤大讨论历经⼋八次修改企业成长的隐形力量“思想权和文化权，是最重要的权力。
”让创造价值的人分享价值组织的自我净化能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军。
”动力机制第二部分：让创造价值的人分享价值把钱分好了，组织就活了价值创造、价值评价与价值分配：关键是价值评价体系以使价值分配制度基本合理”。
把钱分给奋斗者，让创造价值的人分享价值人们总是崇尚伟大，但当他们真的看到伟大的面目时，却望而却步。
组织成长杨三角学习心得前言组织成长杨三角是一种管理实践模型。
它得名于杨鸣教授提出的理论，分别是: 战略、文化和执行力，它们三者之间如同杨三角形状，有着相互之间的联系，构成了一个完整的管理体系。
通过学习组织成长杨三角，我的管理思考得到了进一步的提升。
战略战略对于一个组织来说非常重要，因为它涉及到企业的长期发展和盈利能力。
学习过程中我认为战略的制定是有一个前提的——对市场和客户的了解。
我们必须全面了解各种市场环境和客户需求，时刻关注市场动态，掌握最新的市场趋势，才能做出正确的战略决策。
此外，战略制定也要考虑到自身实力和市场竞争情况，也就是要找出自身策略与市场的平衡点。
文化文化是一个组织的灵魂，是影响组织内部行为和决策的核心因素。
通过文化建设，可以在员工中树立积极向上的态度和高效的工作风气，提升组织的凝聚力和执行力。
在学习文化时，我认为文化的建设是需要长期的努力和灵敏度的。
首先要形成一个好的公司文化，要注重行业特点和公司组织结构。
其次，需要在管理决策中贯彻体现公司文化，使得员工真正能够感受到公司文化的价值与意义。
最后，需要通过各种方式让员工真正融入公司文化，让公司文化“活”起来。
执行力执行力是组织成长杨三角的重要一环，是决定企业成败的关键。
执行力强的组织通常能在市场中取得更为出色的业绩，而缺乏执行力的组织则通常无法实现既定的战略目标。
因此，我们在学习过程中要重视执行力这一环。
执行力的提升需要有系统化的管理以及严格的执行标准。
我们需要在管理流程中更好的执行标准，督促组织内部成员按照规定流程进行工作，这样可以大大提高组织的执行力。
同时，我们也要从内部人员的意识和能力角度来加强执行力，注重培训和激励，提高员工的执行力。
总结通过学习组织成长杨三角，我深刻认识到战略、文化和执行力的重要性。
在不断深入的学习过程中，我意识到作为管理者我们需要在不断实践中经历成长，不断提升自身的能力，才能更好地推动组织成长。
最后，我希望未来能够通过学习和实践来不断加强自身能力，让自己成为一个能够应对各种变化的优秀管理者。
第一章组织成长老鹰是世界上寿命最长的鸟类。
它一生的年龄可达七十岁。
但要活那么长的寿命，它在四十岁时，必须做出困难却重要的决定！当老鹰活到四十岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。
它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛。
它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，飞翔变得十分吃力！老鹰只有两种选择：1、等死；2、历经一个十分痛苦的蜕变过程--150天漫长的操练。
它必须很努力地飞到山顶。
在悬崖上筑巢。
停留在那里。
不得飞翔。
老鹰首先用它的喙击打岩石，直到喙完全脱落。
然后静静地等候新的喙长出来。
然后，它要再用新长出的喙，把指甲一根一根拔出来。
当新的指甲长出来后，它们便再把羽毛一根一根拔掉。
五个月以后，新的羽毛长出来了。
老鹰开始飞翔。
重新再过得力的三十年岁月！组织成长理论不管医院还是企业，亦或其他社会团体，都是以某种组织形态而存在，这些组织存在的形式就是由若干人按照一定的制度框架而运行；这个组织运行效率如何，体现在两个方面，第一，这群人的所有行为是否高效；第二，这群人所制定的制度以及这群人所依存的背景制度是否是高效。
这两个方面又互相影响，最终决定该组织运行的效率。
2007年10月27日，华为公司爆出“辞职门”事件，引起外界的极大反响，有些人认为此次“集体辞职运动”是华为应对新《劳动合同法》的省钱举措；而有些人认为此次华为花费10亿巨资鼓励辞职是为了打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题，也就是说通过这种方式鼓励员工重新竞争上岗，来激活老员工的工作热情，正如华为总裁任正非经常说的一个词“沉淀”。
在他看来，组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。
因此他爱“搞运动”，任正非认为，“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
”不管这两种说法孰对孰错，不可避免的是每个组织都要必需面对组织成长问题；前文《鹰的故事》描述的是鹰为了获得30年翱翔天空的自由，经历炼狱般的痛苦，终于重回天空的怀抱，实施上，每个组织也像生命个体一样，在成长的过程中会面临生死存亡的选择，是在无奈与寂寥地死去，还是在痛苦挣扎中重生，再次赢得辉煌？据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10－12年；世界500强企业平均寿命为40－42年，1000强企业平均寿命为30年。
组织成长中的演变和变革L.E. 葛雷纳一个小型的调研公司在它年幼时期，拥有有限的规模的情况下，选择了一种既复杂又正规的组织结构，然而在过了许多年以后，它变得官僚化，且失去了严谨度，最终被一个大型公司兼并了。
一个零售连锁店的负责人不会轻易改变该组织的结构，因为他们的权力来源于组织结构，因为这样的一种结构是他们维持领导力的根本方式。
公司的最终结构是走向破产。
当集权程序已经成为阻止开拓新市场的潜在因素时，一家大型银行惩戒了一位造成当下组织控制问题而被视为“反叛”的经理。
随后，许多年轻的经理也离开了该银行。
同时，行业竞争加剧，企业利润下降。
这些公司的问题，来自于过去所做的一系列决策，而非当下的事件或外部市场的变动。
而历史往往塑造了组织未来的成长。
管理者在公司的快速发展过程中，往往忽略了那些关键性的问题。
如：我们的组织曾经在哪里？现在在哪里？回答这些问题对组织的发展前景有什么样的意义？反过来，管理者却往往把目光集中在外部环境和未来上，似乎只有更精确地向市场投入，就能让组织焕然一新。
公司看不到他们未来的成功在于在自己的组织和国家的发展变化。
此外，管理无法了解其组织发展的问题，可能会导致公司在目前阶段“冻结”，无论是否有市场机会，最终会以失败告终。
在这篇文章中，我的立场是组织的未来往往由组织的历史决定，而并非是外部因素。
欧洲心理学家主张，个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的，我从中得到启示，强调历史对组织的影响力。
当我们将这一理论深化到组织发展的问题中来，可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。
我将会讨论组织一系列的发展过程。
首先，我来介绍两个定义：1、“进化”是用来描述没有大的动荡发生的情况下，组织长期的经济增长。
2、“革命”是用来形容组织生命中的那些大动荡时期。
组织的每一个阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的发展成长，最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束。
例如，高度集权将会导致对分权的需求。
格瑞那成长阶段理论这是有关组织发展与变革的重要理论，为美国哈佛管理学院教授格瑞那（ Larry E . Greiner ）发表于 1972年7— 8月版［哈佛商业评论］（Harvard Business Review ）的 文章。
格瑞那主张组织的成长路径五个不同的阶段，每个阶段包合一段相当平静的稳定 进化成长时期，而结束于不同形式的管理危机。
他更宣称每一时期都受到前一时期的严 重影响，因此具有组织历史意义的管理阶层，可以预料到下一个 ［发展危机］的形式，而 预先淮备好应付的方式，以化危机为成长的转机。
兹将这个理论简述如后。
1 .组织发展的关键力量如图1的［组织发展模型］所示，组织发展乃因下列五个因素之间互惠和组合的结果而 演化成的：（1）组织年龄，（2）组织规模，（3）稳定进化时期，（4）剧烈改革时期，和（5）产业的成长率。
-组织年龄-组织发展模型中最重要且明确的因素是组织的生存时间， 也就是图1中的横轴［组织年 龄］。
相同的组织连作方式绝对无法维持很长的时间，也就是管理问题与原则会因时间的 经过而产生。
例如，［分权管理］在某一时段里可能产生主动负责的员工而提高绩效，但 随着时间的拉长，各自为政而不互相协调，以及只管本单位利益而不顾组织整体的成败 等问题就产生了。
图1：组织发展模型大C组织规模随着时间的经过也会造成[ 管理态度定型化] ，员工的行为不但变成很容易预测，而且当他们的态度与作法已经落伍而不适合时，组织也视为理所当然而不自觉，而且要使这种定型态度改变也非常不容易。
•组织规模-组织规模为图1中的纵轴。
一个组织的问题与解决问题的方法也会因员工人数和营业额的增加而产生很大的改变。
若组织的规模没有成长的话，许多管理问题与处理方式经过很长的时间也不会有多大改变。
规模的变大会扩大协调与沟通的问题，需要新的单位与功能, 增多管理的阶层数，以及使不同工作之间的间隔性更为复杂。
•稳定进化时期-当组织年龄与规模增加时，另一个现象变得更明白了：那就是所谓的[稳定进化时期] 。
第一章组织成长老鹰是世界上寿命最长的鸟类。
它一生的年龄可达七十岁。
但要活那么长的寿命，它在四十岁时，必须做出困难却重要的决定！当老鹰活到四十岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。
它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛。
它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，飞翔变得十分吃力！老鹰只有两种选择：1、等死；2、历经一个十分痛苦的蜕变过程--150天漫长的操练。
它必须很努力地飞到山顶。
在悬崖上筑巢。
停留在那里。
不得飞翔。
老鹰首先用它的喙击打岩石，直到喙完全脱落。
然后静静地等候新的喙长出来。
然后，它要再用新长出的喙，把指甲一根一根拔出来。
当新的指甲长出来后，它们便再把羽毛一根一根拔掉。
五个月以后，新的羽毛长出来了。
老鹰开始飞翔。
重新再过得力的三十年岁月！组织成长理论不管医院还是企业，亦或其他社会团体，都是以某种组织形态而存在，这些组织存在的形式就是由若干人按照一定的制度框架而运行；这个组织运行效率如何，体现在两个方面，第一，这群人的所有行为是否高效；第二，这群人所制定的制度以及这群人所依存的背景制度是否是高效。
这两个方面又互相影响，最终决定该组织运行的效率。
2007年10月27日，华为公司爆出“辞职门”事件，引起外界的极大反响，有些人认为此次“集体辞职运动”是华为应对新《劳动合同法》的省钱举措；而有些人认为此次华为花费10亿巨资鼓励辞职是为了打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题，也就是说通过这种方式鼓励员工重新竞争上岗，来激活老员工的工作热情，正如华为总裁任正非经常说的一个词“沉淀”。
在他看来，组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。
因此他爱“搞运动”，任正非认为，“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
”不管这两种说法孰对孰错，不可避免的是每个组织都要必需面对组织成长问题；前文《鹰的故事》描述的是鹰为了获得30年翱翔天空的自由，经历炼狱般的痛苦，终于重回天空的怀抱，实施上，每个组织也像生命个体一样，在成长的过程中会面临生死存亡的选择，是在无奈与寂寥地死去，还是在痛苦挣扎中重生，再次赢得辉煌？据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10－12年；世界500强企业平均寿命为40－42年，1000强企业平均寿命为30年。
日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。
在中国，有关企业存继周期尚无如此明确的统计，但1993年、1995年、1997年、2000年、2002年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993年以前私营企业平均存继周期只有4年，2000年提高到7.02年。
《科学投资》采访调查和研究，中国中小企业平均寿命大体也就在3-4年之间。
中国每年有近100万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。
正如微软总裁比尔盖茨所说:“我们离破产永远只有十八个月”，以上的数据说明，任何一个企、事业组织都要考虑企业生存问题，也就是说如何尽可能地让自己的组织健康地成长，尽可能地延长组织的生命周期，成为每个组织必须要考虑的问题。
如何要解决这些问题？首先要考虑的是了解组成成长的规律。
1．从分粥故事说起著名经济学家张五常曾经说过：“由一个人以上的个体组成社会，必然需要制度，因为只要在一个人以上的社会中，就有一个如何约束个人的行为规则的问题。
在多人社会里，存在着人与人之间的竞争，要决定胜负准则，制度就出现了。
”所以说一个经济组织，也就是由一个以上的人组成，并且个人是先于制度而存在，也可以说人创造了制度，因为制度的存在和演变是由个体理性以及个体间或团体间交互作用决定的。
所以我们说任何一个组织都是由两大体系组成，一是冰冷的制度体系；二是复杂的人际交互作用体系，人们在制度结构中生活，推动组织与社会的发展。
分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
但是问题又出来了，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥。
但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
读着小故事，觉得好笑之余，会发现这里蕴含着深刻的道理，从抓阄分粥开始，到最后轮流分粥，而分粥的人拿最后剩下的一碗结束，可以分为制度的几次晋级。
●抓阄分粥。
●选举德高望重的人主持分粥工作。
●建立分粥委员会与监督委员会●不管谁分粥，但是分粥的人最后拿自己的粥。
实际上每一次制度的变迁都伴随着这七个人内部的剧烈争吵、博弈，也就是说他们之间的交互作用无序性达到一定程度，在争吵的过程中协商达成一致，建立新的制度来规范人们的行为，保证组织内部的运营效率；由于制度具有一定的刚性，也就是说在一定的时期内会保持基本不变，所以在这段时间内，组织运行效率较高，相应规定能被大家所遵守，组织开始发展进步。
在经过一段时间运行后，人际交互作用的无序性又开始增强，对改变现有制度的需求增大，经过人际间的博弈，在人际间的相互作用力量小于致使组织崩溃的前提下，新制度应运而生。
是什么导致人际交互作用从有序到无序的动态转变？就是每个人对成本与收益预期的变化，即在抓阄分粥制度执行后，经常会有些人不能获得分粥的权利，他就会经常处于吃不饱的状态，在忍耐一段时间后，在其他一些人也不满现状时，建立新制度规范分粥的需求就日益高涨，达到一定程度，大家开始谈判，达成一致意见，重新建立新的制度，即选举德高望重的人主持分粥工作，来规范小组内人的行为，制定该制度后，大家的行为开始有序，小组的效率或者组织满意度也比较高，组织开始发展，该组织制度慢慢更替，组织的运行效率也逐渐提高。
组织效率发展模型根据Larry E. Greiner的成长阶段模型，组织成长发展有五个必经阶段，在不同阶段必须有不同的组织战略和组织结构与之相适应。
也就是说在不同的阶段必须要有不同的制度框架支持组织的发展，同时还要考虑，一个组织内部所存在的正式制度与非正式制度对组织运行效率的影响，但是不管是正式制度还是非正式制度，都是经过人际之间的交互作用，形成的共同遵守的规则，而非正式制度更多的涉及到组织文化层面的要素。
创造阶段。
在组织诞生初期，组织内部沟通顺畅，大家为了共同的目标努力，人际间的交互作用有序，组织发展快速，随着组织规模的不断扩大，组织内部交互作用开始复杂，比如财务报销情况必须要进行规范，对建立更多制度的需求就开始变强，如果人际间的交互作用无序性达到一定程度，比如，接近0，这个组织就要面临崩溃，这时，该组织运行效率开始下降，直至新的制度开始执行，人际间的交互作用再次得以规范，组织又获得发展的动力，由于制度的钢性，组织在一定时期内高效地发展，进入到第二个阶段，引导期内。
由图可知：该阶段发展是从（0-A），如果人际之间交互作用无序性增强，对新制度需求增大，组织效率就开始下降（A-B），如果新制度得以建立，组织效率开始提高，组织效率会再由（B-C），线段的斜率代表，组织效率递进的速度。
引导阶段。
这一阶段是企业的青年时期，组织人员进一步增多，组织规模再次扩大，决策量增多，产生了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要，也越来越困难。
此时，人际交互作用的无序性开始增大，原制度的相对效率下降，导致组织效率从（C-D）的转变。
如果人际间的交互作用的无序性达到一定程度，也会威胁到组织的存在，组织寿命也会就此中止。
但是组织开始建立新的制度，以平衡人际间的交互作用，使之有序，也就是说组织结构功能化、会计制度建立、以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的完善，又推动组织快速发展，组织效率得以提高（D-E），组织进入第三阶段。
授权阶段。
当组织经过（D—E）的发展阶段后，组织发展开始停顿，效率开始下降（E-F），职能机构引起的问题增多，组织成员的激励、发展等问题也日益暴露，人际间的交互作用的无序性开始凸现，现有制度的相对效率开始降低，组织效率开始下降，如果人际间交互作用无序性达到一定程度，在这个阶段，组织同样会面临崩溃的危险。
对自主决策、授权等新制度的呼声越发高涨，如果在人际之间交互作用之下，新制度得以建立，新建的制度也开始规范人际间的交互作用，组织又获得成长机会，组织效率也随即提高（F-G），组织进入第四阶段。
协调与监督阶段。
当组织经过F-G的高速发展阶段之后，由于组织规模进一步扩大，组织内人际交互作用又开始向无序性转化（G-H），组织效率开始降低，同样，这时组织内的个体又有改变现有制度的需求，在组织没有崩溃的情况下，这一阶段，各种正式的管理系统被一一建立起来，如正式的产品组群、正式的规划评估、中心化的支持系统、企业人的员海外协调、以及企业资本支出、产品组层面上的投资回报责任、组织低层的利益均享促进，等等，以此来协调和监督组织管理。
这时组织又获得新的生机，组织效率提高（H-I），组织进入第五个阶段。
协作阶段。
当组织经过（H-I）的高速发展之后，由于太多的管控，组织官僚现象开始凸现，组织内人际交互作用的无序性开始增加，组织效率开始降低，达到一定程度之后，组织成员又开始有建立新制度的冲动，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立小组和矩阵式组织结构等等，同时努力增强组织的适应性和创造性。
组织又开始进入新的成长阶段，这一阶段强调通过团队协作来解决各项问题，克服官僚危机，其特点是跨功能区的任务团队、去中心化的支持团队、矩阵式组织结构、简化的控制机制、团队行为教育计划、高级信息系统、团队激励，等等。
这一阶段最终结束于组织的又一次内部成长危机。
Larry E. Greiner的组织成长模型严格地把组织分为5个阶段，但是通过组织运行效率模型来分析组织成长时，会发现在组织不同时期都会产生对新制度的需求，也就是说组织内部会产生局部制度动荡，形成较小的交互作用反复；而组织成长模型只是关注于效率模型中每个节点段之间的较大的组织震荡，并对组织经过5次成长之后的状况没有做出说明，但是根据组织运行效率模型，只要在组织崩溃之前发生的制度震荡都可以精确描述。
