CMMB科普100问

一、PAD 过程资产开发（访谈角色：EPG）1、公司执行产品/项目开发及维护需要哪些过程资产？PAD 2.1答：公司进行项目开发需要的过程资产有过程规范、模板、指南文件等，主要包括管理类、行动类、使能类和提高类过程资产内容。

管理类：主要包括项目策划、估算、监控、风险、度量等；行动类：主要包括需求开发管理、设计、开发、产品集成、测试、评审、质量保证、验收等；使能类：主要包括决策分析、配置管理、因果分析与解决等提高类：主要包括管理性能和度量、过程管理、过程资产开发、实施基础条件和治理等内容2、公司产品/项目开发涉及的资产哪些是开发、采购或复用的？PAD 2.2答：⚫首次评估的公司回答：公司的组织过程规范、模板和指南都是在咨询顾问的指导下进行开发的；公司开发软件、常用软件是采购的；公司以前的一些研发的通用组件可以复用（如：邮件发送、人脸识别、GPS组件等）。

⚫复评估的公司回答：公司的组织过程规范是在以前的过程规范基础上改进而来的，针对CMMI V2.0版本的部分是新开发的，如GOV（Governance）治理和II（Implementation Infrastructure）实施基础架构是新开发的，其他的过程资产可以复用（如以前的QA质量保证、CM配置管理以及工程类过程）。

3、组织过程资产的构建及更新战略是什么？PAD 3.1答：EPG小组在咨询顾问的指导下建立了《组织过程资产库管理规范》，里面包含了对组织过程资产的分类、建立、如何使用和维护。

主要是由EPG小组进行建立和维护，包括对资产库的内容增加、修改等，做到专人维护，专人负责。

4、请简要描述组织过程与过程资产的结构。

PAD 3.2答：组织标准软件过程（OSSP）主要包括管理类：主要包括项目策划、估算、监控、风险、度量等；行动类：主要包括需求开发管理、设计、开发、产品集成、测试、评审、质量保证、验收等；使能类：主要包括决策分析、配置管理、因果分析与解决等；提高类：主要包括管理性能和度量、过程管理、过程资产开发、实施基础条件和治理等。

EPG OPF OPD MAOPD SP1.请问贵公司建立了哪些标准过程及过程资产(SP1.1,SP1.5)2.请问贵公司建有哪些生命周期模型，选择模型时考虑哪些因素？如何确保这些生命周期模型符合所有项目的需求？项目如何使用这些生命周期模型？(SP1.2,IPMSP1.2)3.请问贵公司如何建立标准过程的裁剪指南，裁剪指南覆盖哪些项目类型，以及考虑哪些因素，如何确保裁剪指南符合项目的需求？(SP1.3)4.请问贵公司策划了哪些共同的度量项（对所有项目级或部门等），是否有共同度量库以储存度量数据，哪些度量数据被纳入管理，如何管理和使用这些度量数据？(SP1.4)5.请问贵公司标准工作环境是如何策划的？如何推广到项目的实际应用？(SP1.6)6.请问如何建立一个标准过程？(SP1.1)7.请问如何引用一个新工具或技术?(SP1.1)8.请问一个新项目如何启动?哪些与财富库有关?(SP1.1)9.项目建立团队有什么规范和指南?(IPM SP1.7)OPF SP10.组织如何确定过程的需求？过程的需求如何来支持组织商业目标？(SP1.1)11.如何收集和分析过程改进建议？如何定期评估组织的过程？请问标准过程及过程资产的改进策略是什么？(SP1.2,SP1.3)12.请问组织的过程改进项是如何进行整理和评估的？如何决定改进项的优先级？改进项的行动计划是如何产生？与何监控行动计划的执行效果？(SP2.1,SP2.2)13.如何推广标准过程？SP3.214.如何推广过程资产？SP3.115.如何监控推广的效果？SP3.316.如何搜集项目的工作成果及经验教训？如何运用这些项目工作成果及经验教训？项目回馈过来的度量数据通过怎样的流程来整理为过程资产？(SP3.4)MA SP17.(SP1.2，SP1.1)如何根据组织的商业目标来确定组织的度量目标？如何根据度量目标来确定度量项？18.(SP2.1)组织如何收集度量数据?如何确保所收集数据的完整性与正确性?19.(SP2.2)组织度量的数据如何被分析？20.(SP1.3,SP2.3,OPD SP1.4) 有哪些数据会被保存在组织度量资产库？如何存储和管理组织度量分析的结果？如何确保度量数据不被误用?21.(SP2.4)您如何与相关干系人沟通度量分析的结果?OPF OPD GP1.提供两个您使用的历史项目的任何形式的文档资料并放入组织财富库。

产品经理简称PM，是指在公司中针对某一项或是某一类的产品进行规划和管理的人员，主要负责产品的研发、制造、营销、渠道等工作。

产品经理是很难定义的一个角色，如果非要一句话定义，那么产品经理是为终端用户服务，负责产品整个生命周期的人。

产品经理需要考虑目标用户特征、竞争产品、产品是否符合公司的业务模式等等诸多因素。

近年来互联网产品经理火热，一起看下为大家精选的互联网产品经理学习文章。

跳槽是个敏感话题，但又不得不提。

不到万不得已，可能大多数人都不想跳槽，找工作过程，经常让人心力交瘁。

作为产品经理的你，在找工作前，都去哪里查资料？知乎还是论坛？不用怕，“身经N战”的我，来给大家带一些面试题干货，让你有备无患。

不过，这些问题，不应该在找工作时临时抱佛脚，而是日常就应该思考的问题。

切记，背题不是目的，了解自己才是最重要的！下面，我们开始！这类问题没有标准答案，说出自己的理解即可，但一定要有条理性，也就是按照结构化的思路去回答，但也不要太实在，B格还是需要的。

为什么做产品经理怎么理解产品经理产品经理和运营的区别是什么产品经理都需要哪些能力为什么说产品经理是未来的CEO你认为产品经理这份工作能给你带来什么？你平时都关注什么互联网的信息？你都看过什么产品经理的书？你所用过的产品中，觉得哪个产品做的最好？为什么？怎么评价一款产品的好坏什么是产品思维什么是用户思维什么是互联网思维互联网商业模式都有哪些你怎么理解kpi和okr，两者有哪些不同，举个例子怎么看待我们公司的业务？如何调整考察的是你对用户体验的思考和实践，如果自己没有太多简介，可以参考《用户体验要素》什么是用户体验2B和2C的用户体验有什么不同如何评级用户体验好坏如何保证产品的用户体验用户体验都有哪些要素举一个你考虑用户体验的案例当用户体验和成本发生矛盾时，如何处理的产品经理的必备技能，切记不可以乱答，会让面试官觉得你很低级，水平很低如何调研需求的你的需求都从哪里来的业务方给你提出需求，你如何开始分析如何辨别用户需求的真伪？如何做需求管理的需求的优先级是如何评判的有没有主动提出需求，并执行下去的案例需求延期了，你会怎么做？需求评审时研发说需求实现不了怎么办好的项目管理，可以提高几倍的效率，一个好的项目开始，也可以让需求变得更加有竞争力。

CM访谈1．是否有独立的配置管理组？有组织级的配置管理员吗？是的，我既是组织级，又是项目级的配置管理人员。

（林芳即是组织级又是项目级的配置管理员、汪倩媛是项目级配置管理员）2．你是如何知道自己是项目中的配置管理员的？在项目启动会上，由项目经理告诉我的。

3．什么是配置项？配置项是项目中一些重要的工作产品，当需求开发完成后，由我和项目经理共同识别项目中配置项，主要判断标准是：（1）需要两个或两个以上的人共同参考的数据，例如《配置管理计划》《质量保证计划》《测试计划》等；（2）当变更发生时，这些数据的变更可能会影响项目中的成本，进度或质量的数据，例如《需求规格说明书》、《概要设计说明书》等。

4．项目中识别了哪些配置项？5．你是如何建立配置库的？及如何分配权限？在项目立项后，我会根据《配置管理计划》来建立配置库，项目级的配置库目录结构如下图：注：记下这个图，在访谈的时候到这个目录结构讲出来第一级是项目名称，二级目录分为五个库，分别是：01-编辑区，02-测试区，03-基线区04-管理区05发布区，他们的作用分别是：1、01-编辑区中主要由存放项目中工程过程的数据（包括需求、设计、编码、测试）；2、04-管理区主要存放项目过程中管理类的文档（包括周报、周例会、里程碑报告、配置管理、质量保证等），01和04目录这里所有项目组的人都有读，删，写的权限；3、03-基线区主要是将评审通过后的配置项，由配置管理人员纳入到基线库；基线区主要是存放一些项目中重要的工作产品的稳定版本，相当于在公司内部的一个数据发布，这里配置管理人员与高层有进行读，删，写,项目组成员只读权限，4、02-测试区是存放一些内部测试的版本，只有测试人员、配置管理人员有进行读，删，写的权限，其它人员，没有。

5、05-发布区是存放一些对外发布的产品，“05-发布区”只有配置管理人员有进行读，删，写的权限，其它人员，没有。

需了解“配置管理计划与状态报告”中的“Sheet: 权限说明”，了解目录结构以及权限说明。

CMMB100问CMMB100问之一：基本概念篇 (1)CMMB100问之二：用户体验篇 (3)CMMB100问之三：系统技术篇 (11)CMMB100问之四：术语概念篇 (21)CMMB100问之一：基本概念篇1、什么是CMMB？CMMB是英文China Mobile Multimedia Broadcasting的缩略语简称，意为中国移动多媒体广播电视。

CMMB主要面向手机、PDA等小屏幕便携手持终端以及车载电视等终端提供广播电视服务。

CMMB的主要特点是：（1）可提供数字广播电视节目、综合信息和紧急广播服务，实现卫星传输与地面网络相结合的无缝协同覆盖，支持公共服务。

（2）支持手机、PDA、MP3、MP4、数码相机、笔记本电脑以及在汽车、火车、轮船、飞机上的小型接收终端，接收视频、音频、数据等多媒体业务。

（3）采用具有自主知识产权的移动多媒体广播电视技术，系统可运营、可维护、可管理，具备广播式、双向式服务功能，可根据运营要求逐步扩展。

（4）支持中央和地方相结合的运营体系，具备加密授权控制管理体系，支持统一标准和统一运营，支持用户全国漫游。

（5）系统安全可靠,具有安全防范能力，具有良好的可扩展性，能够适应移动多媒体广播电视技术和业务的发展要求。

CMMB采用“天地一体”的技术体系，即：利用大功率S波段卫星覆盖全国100%国土、利用地面覆盖网络进行城市人口密集区域有效覆盖、利用双向回传通道实现交互，形成单向广播和双向互动相结合、中央和地方相结合的无缝覆盖的系统。

CMMB的总体构成如图1所示。

图1 移动多媒体广播电视总体构成在CMMB的系统构成中，CMMB信号主要由S波段卫星覆盖网络和U波段地面覆盖网络实现信号覆盖。

S波段卫星网络广播信道用于直接接收，Ku波段上行，S波段下行；分发信道用于地面增补转发接收，Ku波段上行，Ku波段下行，由地面增补网络转发器转为S 波段发送到CMMB终端。

为实现城市人口密集区域移动多媒体广播电视信号的有效覆盖，采用U波段地面无线发射构建城市U波段地面覆盖网络。

基础问题100问RFID基础问题100问RFID1、什么是射频？一般指微波，微波是指波长为0.1—100厘米或频率在1—100GHZ的电磁波。

2、什么是RFID？射频识别即RFID（Radio Frequency IDentification）技术，又称电子标签、无线射频识别，是一种通信技术，可通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。

3、RFID的产业链？RFID分为芯片设计与制造、天线的设计与制造、标签封装、读写器制造、系统集成。

4、无线射频技术的原理？标签进入磁场后，接收解读器发出的射频信号，凭借感应电流所获得的能量发送出存储在芯片中的产品信息（Passive Tag，无源标签或被动标签）或者主动发送某一频率的信号（Active Tag，有源标签或主动标签）；解读器读取信息并解码后，送至数据管理系统进行有关数据处理。

5、电感耦合与电磁反向散射耦合的应用？电感耦合一般适合于低频和高频近距离射频识别系统，电磁反向散射耦合主要应用于超高频和微波的远距离射频识别系统。

6、被动，半主动和主动射频系统有什么区别？主动射频系统利用标签中的内置电源在标签周围形成有效活动区，标签能够主动获得位置很低或高处以及距离较远的射频，并传送到解读器中。

被动系统中，由解读器发出射频激活标签，被动系统需要较强的射频信号，所以当解读器和标签距离较近时才能发挥作用。

半主动系统使用内部能量监测周围环境，但也需要解读器发出射频激活标签发出信号。

半主动和被动的区别是半自动系统中有内部能量，标签能够发挥其他作用，例如监测周围环境的温度，震荡情况等，也可以扩展射频活动范围。

7、什么是同时识别功能？标签上的数据是通过射频/无线电波的形式发送，并不要求目标物体在视野范围之内，加上处理数据块的特点，解读器能够达到每秒钟辨认1000个标签的速度。

大多数RFID系统能够同时收集到天线范围内的大量标签数据。

1．项目计划中包括了那些计划？进度，评审，成本，风险，沟通，资源，采购，测量（可选），支持计划2．是否接受过需求管理活动方面的培训？赛宝，企业内部也进行了REQM（需求管理）方面的宣贯3．需求管理过程的哪些工作产品纳入了配置管理？《用户需求规格说明书》《软件需求规格说明书》《需求跟踪矩阵》《需求评审检查单》4．如何估算工作量和成本？结合以前项目经验进行专家估算5．是否识别了项目的共利益者并使其介入？QA、CM如何介入？是。

QA从项目总体计划制定时介入，CM从项目立项时开始介入6．有无文档化的项目计划？有，质量保证计划和配置管理计划7．如何获得相关的共利益者对计划的承诺？项目计划评审会议，签字确认8．项目策划工作的职责是否明确？明确，通过WBS表现(工作分解结构Work Breakdown Structure)是否接受过项目管理方面的培训？赛宝QA人员如何对所实施的过程进行客观评价？QA独立于项目组之外当项目的性能和结果偏离计划时，应如何处理？分析识别，执行风险缓解措施对于发生的偏差，谁制定纠正措施？项目经理是否对纠正措施进行了跟踪、关闭？是。

指定到人到天你了解项目监督和控制的方针吗？"项目监督和控制（Project Monitoring and Control, PMC）的目的是通过周期性地跟踪项目计划的各种性能参数如工作产品的规模、工作量、成本、进度、风险等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况显著偏离项目计划时能够及时采取纠正措施。

最终目的都是为了使项目按时、按预算交付合格的产品。

项目经理应使用和遵循本过程，对照项目计划监督该项目的实际性能和进展。

当项目的性能或结果明显偏离计划时，管理各项纠正措施，直到结束。

"项目监督和控制工作的职责是否明确？项目经理按照计划执行项目的管理工作。

对照计划进行项目的监督和控制，进行偏差控制。

向项目管理部门进行工作汇报。

项目组按计划开展项目工作。

如何理解客户的需求？答：首先，通过参阅客户的相关材料信息，进行需求调研；其次，针对获取的需求信息，进行相关培训；最后，参与需求评审会议，并作出评审记录，以便发布。

哪些人需要理解客户的需求？答：全体项目组成员都需要参与理解客户的需求。

1. Zheng Liu刘征——Project Manager (PM) ，项目经理兼Analysis & Design2. Jiping Wu吴际平——Analysis & Design，需求开发，组员3. Baolin Cheng程宝林——Coding & Development，软件开发，组员4. Tao Luo罗涛——Coding & Development，软件开发，组员5. Xiaofeng Yang杨晓峰——Testing6. Xiaowei Zhu朱晓伟——Configuration Management，配置管理7. Yan Zhou周燕——QA，质量检查如何让项目成员按照需求去遵循完成？答：首先，要给项目组成员培训客户的需求；通过每周例会，全体项目组成员要参与到需求的评审，让组成员对各自负责的需求进行确认。

如何对需求变更进行分析？答：首先得确认是不是由需求引起的变更；其次，再分析变更所产生的影响范围、大小甚至成本等。

哪些人会参与需求变更分析？答：一般受需求变更影响的项目组成员都得参与，必要的话，高层领导以及客户都得参与。

如何在项目中建立、跟踪、维护需求的双向跟踪矩阵？答：建立的话，通常在项目中各个里程碑阶段；而维护需求跟踪矩阵的话，包括需求、设计、编码、测试等；此外，我们主要从横向跟踪一致性与状态，然后再从纵向跟踪完成的进度。

如何处理需求变更对项目的工期或工作量的影响？答：1. 如果是变更的幅度较小，一般通过加班来解决问题2. 如果变更较大，可能会重新调整工期和工作量3. 我们会把变更记录在Project的Mpp中如何去开发客户的需求？答：首先收集客户材料，准备客户访谈单，进行访谈；然后通过现场观摩，整理需求、编写出需求文档等去实现开发需求。