案例14-5： 上海联华超市的供应链管理

供应链管理案例分析以下是一个供应链管理案例分析：背景介绍：连锁超市供应链管理的案例。

该连锁超市拥有数百家分店，并向全国各地的供应商购买各种商品。

然而，该公司的供应链管理存在诸多问题，包括库存高、产品损失率高、配送效率底等等。

问题分析：供应链管理的问题主要集中在需求不确定性、物料采购和配送流程。

由于需求波动大，超市经常面临过度存货或缺货的问题，导致库存过高，资金占用也较多。

物料采购方面，超市对供应商的预测能力较差，经常出现供应商无法及时提供所需货物或无法提供足够的货物的情况。

配送流程上，超市的配送效率较低，无法及时送达商品，导致客户投诉增多。

解决方案：为了解决上述问题，超市采取了以下措施：1.供应链可视化：通过建立供应链的可视化平台，超市能够实时了解到各个环节的信息，比如库存情况、订单状态、供应商能力等，从而更好地掌握供应链的运作情况。

2.合理库存管理：通过改进库存管理系统，超市建立了一套合理的库存策略，包括优化订货量、制定合理的补货规则等。

同时，超市还优化了供应商的信息共享，提高了供应商的准确性和可靠性，以尽量降低库存水平。

3.加强供应商关系管理：超市与供应商建立了密切合作的关系，为供应商提供更全面的信息，从而提高供应商的预测准确性。

超市还通过共享销售数据和预测结果，帮助供应商更好地规划生产和配送策略。

4.优化配送流程：为了提高配送效率，超市改进了配送路线和运输工具，优化了配送计划和调度系统。

通过使用先进的物流技术，超市能够更好地监控和管理整个配送过程，以确保商品能够准时送达客户手中。

5.管理质量问题：超市建立了一套完善的质量管理体系，对供应商的产品进行质量检测和抽样检查，确保产品符合质量标准。

超市还与供应商合作，共同解决质量问题，并建立了长期合作的质量保证机制。

效果评估：通过上述措施的实施，该连锁超市的供应链管理得到了显著改善。

库存水平减少，资金占用减少，产品损失率降低，客户投诉减少，配送效率提高。

联华超市的商品管理制度第一章总则第一条为了规范联华超市商品管理工作，提高商品管理质量，保证商品质量和食品安全，特制定本制度。

第二条本制度适用于联华超市所有商品管理工作。

第三条联华超市商品管理工作应遵循“诚信、务实、创新、高效”的管理理念，确保商品的品质和供应的稳定性。

第二章商品采购管理第四条联华超市对商品采购要根据市场需求和销售情况进行合理的规划和采购。

第五条负责商品采购的人员要具备一定的市场分析能力和商品品质鉴别能力，确保采购到的商品符合超市的经营定位。

第六条采购人员在采购过程中应该严格遵守公司的采购流程和制度，不得私自从非指定渠道采购商品。

第七条采购人员应当保持良好的商业道德，不得接受供应商的回扣或者利益回扣。

第三章商品入库管理第八条商品入库前应进行严格的验收和检验工作，确保商品的品质和数量符合要求。

第九条入库人员应具备一定的商品鉴别和质量检验能力，确保入库商品的安全和质量。

第十条入库商品应当进行分类存放，并按照保质期进行合理的分区存放，确保商品的新鲜和安全。

第十一条入库商品应当及时进行标识和登记，建立完整的入库档案，方便商品的追溯和管理。

第四章商品陈列管理第十二条商品陈列应根据超市的布局和客流量进行合理的规划和安排，做到合理、美观、易购。

第十三条商品标签应当清晰、准确、规范，包括商品名称、产地、价格、保质期等信息，确保消费者能够清晰的了解商品信息。

第十四条商品陈列应当及时更新和调整，定期清理过期商品，防止陈列杂乱和商品积压。

第五章商品销售管理第十五条商品销售人员应具备一定的产品知识和销售技巧，能够准确的向顾客介绍商品的特点和优点。

第十六条商品销售人员应遵守公司的销售政策和规定，不得私自打折或者捆绑销售，不得随意更改商品价格。

第十七条商品销售应当遵守超市的售后服务政策，及时处理顾客的投诉和意见，确保消费者满意度。

第六章商品库存管理第十八条超市应当建立完整的库存管理系统，对商品的进销存做到实时监控和记录。

目录一、从配送中心到供应链中心 (2)1、华联配送体系呈现的特点 (2)2、华联配送中心信息流程图 (3)3、华联配送中心ECR系统示意图 (4)4、商品的ABC类分析 (4)二、供应链的基本模式 (5)1、正常交易 (5)2、纵向一体化 (5)3、战略联盟 (6)（1）定义 (6)（2）战略联盟的特征 (6)（3）战略联盟的实现形式 (7)（4）战略联盟的优点 (7)（5）纵向供应链战略联盟的三种形式 (8)（6）横向的供应链战略联盟 (8)三、华联超市的供应链管理 (8)1、供应链管理整合措施 (8)2、具体表现形式 (9)3、内部供应链管理 (10)4、外部供应链管理 (10)四、华联超市供应链的优化与整合 (11)1、供应链的整合 (11)2、供应链的优化 (12)①仓储立体化。

(12)②库存管理快速响应 (12)③零库存管理创新。

(12)五、华联超市供应链信息化建设 (13)1、信息化建设的目的 (13)2、存在的问题 (14)3、解决方案 (15)（1）、降低配送差错率与配送费率 (15)（2）、控制供应商送货到达率 (15)（3）、减少库存周转天数 (16)(4)、提高门店订单满足率 (17)(5)、加强运输与车辆管理 (17)六、总结 (17)一、从配送中心到供应链中心1、华联配送体系呈现的特点①仓储立体化：配送中心采用高层上仰货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高厂仓库的空间利用率。

在整托盘（或整箱）商品存货，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上两层为储存区、拆零商品配货区。

②装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池义车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现了装卸搬运作业机械化。

③拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力占整个配送中心劳动力的70％。

华联超市的配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。

联华超市案例分析关键词：发展历程阶段战略swot认识展望1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。

1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。

经过3年的发展，1995 年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。

随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。

公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。

到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24 亿元的销售额。

1998年公司进入高速扩张时期。

通过多渠道融资，多方式扩张, 2001年公司在全国有1300多家连锁丿占，利润和销售额分别为1200万美元和17 亿美元。

2005年，联华超市的总门丿占数口已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9 年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。

至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。

据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。

联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。

以低成本运行和LI标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。

公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。

创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。

1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利丿占，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。

1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。

联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。

1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。

联华超市案例分析上海联华超市创立于91年5月，现在业已成为了超市行业的领头羊，其发展速度如此之快是与其适合本土的发展战略有着密切关系的。

联华超市经历了三大发展阶段，第一阶段是初始阶段，采用了资本运作的发展模式，通过银行贷款负债经营等方式迅速的扩大了门店，确立了“顾客第一，唯一的第一”为理念强占了广大的市场份额。

第二阶段是调整阶段，超市根据环境的发展，通过资本投资。

建立控股合资子公司等方式扩大规模，提高了资产经营能力，扩大了市场空间。

突破了传统的商业模式，实现了由单一的零售商业向生产加工销售一体化经营模式转换。

第三阶段是进行了战略重组，引入了国际著名的连锁超市家乐福等合资组建联合超市，除了在上海占据领头羊的位置外开辟了扬州、南京、杭州、宁波等地市场，是企业规模迅猛膨胀。

建立了全国开发的鲜食品基地，与科研单位共同研制了绿色食品。

冲破了商业无科技含量的旧观念，实现了由层次低的商品供应向层次高科技含量高的产品结构经营转换。

居安思危的超市：针对要求“一站式”购物体验的消费者，让他们同时享受购物与天伦之乐，在同一个地点完成购物所需。

“物流配送中心”是连锁商业不断发展壮大的“助推器”。

联华建立目前全国一流的生鲜加工配送中心，为“当天加工、当天配送、当天销售”的生鲜经营打下坚实的基础。

长期积极拓展标准加盟经营的零售网络。

有效扩大公司零售网络而不用投入大量的联华资源。

始终重视以“信息技术”为核心的技术进步，在全国超市行业中率先建立计算机管理系统。

坚持集中发展战略，进一步突出优势地区的集中化战略。

在资金上进行了融资保证了现金流，在管理上通过合资引入了先进的管理模式，在市场上进行了辐射式扩展开拓了市场份额，技术上满足了日益增长的更高层次的纵深需求，使其在商业竞争中利于不败之地。

联华超市在国际大型超市的挤压下仍能够占的一席之地，是值得中国的企业深思的中国的超市企业存在着很多的问题，我认为主要在如下几个方面：（1）不注重创建和维护良好的企业形象和品牌。

《物流管理》案例—上海联华配送中心案例背景冷链物流的滞后抬高食品流通成本。

冷链物流,泛指冷藏冷冻类食品在生产、贮藏运输、销售，到消费前的各个环节中始终处于规定的低温环境下，以保证食品质量，减少食品损耗的一项系统工程。

它是随着科学技术的进步、制冷技术的发展而建立起来的，是以冷冻工艺学为基础、以制冷技术为手段的低温物流过程；是需要特别装置，需要注意运送过程、时间掌控、运输型态、物流成本所占成本比例非常高的特殊物流形式。

由于生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，加之制成品加工管理复杂，使得多数连锁超市没有贸然介入。

据了解，目前中国仅有10%的肉类、20%的水产品和少量的牛奶、豆制品通过规范化的冷链系统流通，远远低于发达国家水平。

而随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择也越来越多，流通链也越来越长。

冷链物流系统提供了一种全新的货物流通支持，充分实现了从禽畜生产、加工到销售过程中多个不同环节之间的高效无缝对接。

这种全新的货物流通系统已越来越受到重视，并不断完善。

这种物流系统中各个环节间的无缝对接实现了禽畜食品的卫生和新鲜，大大提高了禽畜产品的质量，必然引领新“鲜”时代的到来。

案例介绍上海联华生鲜食品加工配送中心有限公司是联华超市股份有限公司的下属公司，于1999年12月在上海市闸北区合资注册成立,注册资本500万元。

主营生鲜食品的加工、配送和贸易，拥有资产总额近3亿元，是具有国内一流水平的现代化的生鲜加工配送企业。

公司总占地面积22500㎡。

其中包括生产车间、冷库、配送场地、待发库、仓库（地下室）、办公楼等。

冷库8700吨；运输车辆46辆（其中24辆为制冷保温车）保证商品安全生产，快速流通。

联华生鲜食品加工配送中心是我国国内目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心。

联华生鲜食品加工配送中心总投资6000万元，建筑面积35000平方米，年生产能力20000吨，其中肉制品15000吨，生鲜盆菜、调理半成品3000吨，西式熟食制品2000吨，产品结构分为15大类约1200种生鲜食品；在生产加工的同时配送中心还从事水果、冷冻品以及南北货的配送任务。

配送中心运营管理讲师：司徒开平一、订单处理物流是以信息流为统帅安排物资和资金的流动，因此，配送的第一步就是信息流的处理，只有接收到信息流的安排，物资才能发生移动。

订单处理是整个配送中心信息流的第一个关口，主要工作包括：接受订货、订单确认、制定订单号码、建立客户档案、存货查询及依订单分配存货、计算拣取的标准时间、依订单排定出货和拣货程序、分配后存货不足的处理、订单资料处理输出。

1.接受订货接受订货主要有两种方式：传统订货方式传统订货方式主要有业务员跑单接单、厂商补货、厂商巡视隔日送货、电话口头订货、传真订货、邮寄订单、客户自行取货七种方式。

这种订货方式成本较低，是大众化的订货方式。

电子订货方式电子订货是一种比较先进的订货方式，可以达到信息的及时、无衔接的沟通。

大型企业和配送中心联网后，由电子订货系统统一管理，就可以实现电子订货。

电子订货方式主要有定货簿与终端机配合、销售时点信息系统、订货应用系统三种方式。

2.订单确认订货信息到达以后，配送中心的订单处理员就要做订单确认，主要确认内容包括：订货数量及到货日期订货数量和到货日期是非常重要的，配送中心要检查库存是否有客户需要的货物品种和数量，以及是否有能力在规定的日期完成配送。

客户的信用一般情况下，配送中心都是先送货，然后按月结算货款，那么客户的信用就显得尤为重要。

配送中心可以把客户按照信用程度分成三个等级，等级最好的客户可以优先配送。

订单形式常见的订单形式有手工订单和电子订单两种。

订货价格订货价格是买卖双方都非常关心的内容。

加工内容加工内容和包装条件也是需要确认的内容。

如果以上内容都符合配送中心的要求，信息就会向后依次传递，完成配货；如果不符合配送中心的要求，信息在这个环节就被拦截住。

3.制定订单号码为了能够更好地管理订单，也为了使整个生产和物流过程更加顺畅，配送中心要对订单进行编码，这也是实现计算机管理的一个基本要求。

4.建立客户档案客户档案应该包括客户名称、信用等级、信用额度、付款条件、配送区域、财务账号、配送路径和地址、卸货点特性、是否具备装卸功能以及其他配送要求等。

从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？1.领先一步的“联华战略”这位上海联华超市有限公司董事长王宗南认为，要成功实施“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。

正是凭借在这些核心技术上的提升，上海华联的高速发展才有了坚实的平台。

一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。

联华采购的商业已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。

传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。

联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。

至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网。

随时沟通信息。

上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万~4万中左右，是涉及到的供应商有3000多家。

其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。

莲花的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。

通过联华所构造的“供应商服务平台”，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时补货。

与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业内部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。

现在华联在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总公司可以通过网络岁所有门店进行业务监控和管理。

在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰的显现出来。

供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10%。

要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10%的成本结余意味着什么？上海华联苦心构建的这条供应链不仅是一家连接供应商和用户的信息链、物流链和资金链，更是一条增值链，它使联华“订货——生产”周期缩短为原来的25%~30%。

上海华联超市物流中心信息化案例分析一．．项目背景上海华联超市物流坐落在上海市市级物流园区一普陀区桃浦西北物流园区内，物流中心有新、老两个仓库(3．3万)，主要承担600家供应商的进货仓储管理、1OO家直营店与1700家加盟店的日常配货管理，以及每年4次的针对加盟店的特卖会。

由于原物流系统开发较早，已不能满足配送中心日益增长的进货与配货需求，不能满足物流管理人员提出的可靠、高效的管理要求，公司迫切希望通过实施信息化改革来提升自身的核心竞争力，打造一个高效快捷、配送差错率小的现代化物流中心。

2007年5月，华联进行公开招标，包括海鼎在内的众多国际、国内知名物流软件供应商参与了竞标，经过专家综合评定，上海海鼎公司的HDWMS系统以其高效的标准业务流程、多样的例外流程与适合企业个性化业务的解决方案与华联的物流业务需求与发展战略目标一致而最终入选。

二．华联超市物流信息化建设随着经济的发展，零售业在整个社会中的地位是越来越清晰并而越来越重要，而物流恰恰是零售业的支柱，物流动了才能给企业带来效益。

在当前零售业利润越来越薄的情况下，企业都把目光投向仓储与物流管理，哪家企业能将这方面的成本控制到最小，就能在行业中占据领先的地位。

因此，建立高效、迅速的现代物流系统，已经成为提高企业核心竞争力的必需。

华联希望通过物流管理信息系统项目，在信息技术支持下，改进华联物流中心作业模式，优化华联供应链，从而提高华联物流的总体市场竞争力。

(一)华联物流公司信息化建设主要解决的几个问题1．配送费率高当前：配送费率=2 41％(常温)，配送费2650万／年(常温)，配送额1 1亿／年(常温)。

2．配货差错率高当前：配货差错率=4％，配货差错主要表现为门店间串货，物流中心现场有两个人专门处理串货问题。

3．收货量波动大由于MIS系统与WMS系统里都没有定单管理，供应商可在三天内自由选择送货日期，导致每天的收货量难以控制，收货的波峰、波谷无法调节，场地、人员无法做到合理分配。

“居安思危”的联华超市1、联华超市在发展的不同阶段，在战略管理上注重哪些因素？为什么？你可以参考下面提供的分析表格。

答：上海联华超市有限公司（联华超市）初创与1991年5月。

迄今为止，经历了三个不同的发展阶段：通过以上表格的分析，初创阶段：在战略管理上注重对资本运作模式的选择和市场环境因素的考虑。

在此阶段，联华超市扩大规模，以银行贷款及政府贴息发展，走的是负债经营的道路。

迅速占领国内市场，同时在行业内扩展服务功能，成为发展模式，并在1995年引进了生鲜食品的经营。

通过努力，联华超市在初创的四年间，公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿。

调整阶段：在战略管理上注重资本投资，建立控股合资子公司，即在中国境不断扩大自己的营业网点，使之遍布全国。

联华超市在原先直营店的基础上不断扩张，大量引进外资，从超级市场延伸到便利店，建立生鲜食品加工配送中心，初步建成了全国采购网，与科研单位共同研制开发、加工、销售科技含量较高的产品，并突出生鲜食品的特色经营。

通过一系列的调整和扩张，联华超市进一步巩固了自己国内超市市场的领头羊地位。

重组扩展阶段：在战略管理上注重多渠道融资，多方式扩张，以改组上市的方式吸收资金，并且发展多元化业务。

为此，联华迅速在中国21个省份发展自己的门店，规模高速扩张，经营业务也向多元化方向发延伸，开出综合型食品加强超市，开设超市大卖场，发展集生产、加工、销售与一体的生鲜生产线、物流配送和电子商务等，通过“世纪联华、联华超市、快客便利”不断扩张品牌，形成多元业态的经营网络。

2、根据联华的实践，你能大致描述它采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？答：联华超市从1991年初创至今，以低成本运作模式和目标管理为核心在资本运作、市场开拓，技术进步等方面取得领先优势，成为全国连锁超市中的领头羊。

在初创阶段，采用了一体化战略；在调整阶段，采用了一体化战略中的横向一体化战略和纵向一体化战略；在重组扩展阶段，采用了多元化战略；同时根据各阶段的因素，适时调整战略。

华联超市供应链分析班级：工商管理1001班姓名：李俊涛学号：U201015794一、公司简要介绍华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。

公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。

二、经营范围该公司主营业务为连锁超市，经营范围为：服装鞋帽，服饰系列配套商品，日用百货，工艺美术品，五金交电，文教用品，中西餐饮，仓储运输，经营进出口业务，建材、装潢材料，超市管理，食品，常用药品，粮食及其制品，连锁加盟，副食品，收购水产品、蔬菜、水果，烟，酒，代客服务（除专项规定外），计划生育药具，附设分支（上述经营范围涉及许可证经营的凭许可证经营）三、华联超市的供应链管理思路（1）供应链管理整体思路•整合改造已有 IT 系统•满足不断增长的业务网点需求•加强内部供应链管理•提升供应商整体水平充分利用原有 IT 资源构建信息平台，实现资产增值保值•通过整合供应链管理平台，提高内部管理水平，统一支持网点经营•能够即时产生供货、库存、销售、商品流动的准确信息，实时监控计划与执行情况，直接增加营业收入•与供应商之间形成标准化、规范化的供应链流程，降低运营成本（2）具体表现形式①总部—门店两层管理架构的连锁管理模式②统一管理（商品采购、营销策划、价格管理、财务核算、供应商结算等）的连锁经营特点③顺应零售管理最新的理念，树立超市良好的公众形象，建立和谐的工商关系，共同为顾客提供优质、平价的商品和服务④系统突出分级管理、数据统一、业务流程化作业⑤出色的促销支持和强大的会员管理功能，对超市以促销和会员消费两大营销方式为经营支柱的经营特点提供超强的系统支撑⑥以超市门户网站、捷诚供应商网上服务系统、捷诚?顾客网上服务系统打通超市供应链的上、下游信息渠道，打造超市信息服务平台，支持超市建立完整的供应链管理和顾客服务。

EDI铸造联华超市“生命链”供应链管理的脱节会使一个连锁店瘫痪，而在庞大的供货系统中，供应链的管理更是维系系统正常运转的关键环节，在这方面，上海联华成功了，他们的经验更是值得借鉴... 每一个行业都有自己的“生命链”，抓住“生命链”,对症下药,才是企业永远的胜利法则。

在上海，如果你选择去超市购物,精明的上海人一定会建议:“买百货,去家乐福；但要是选生鲜,就一定得去联华看看。

”当强大的对手沃尔玛、家乐福已经将卫星传输系统用于信息数据的传递时,联华超市是靠什么神秘武器打响了“个性生鲜”这块金字招牌?这神秘武器的背后又隐藏着怎样曲折的故事呢? 当《IT时代周刊》记者在与联华超市技术总监赵爽谈到联华的核心竞争力时,一则鲜为人知的联华“生命链”的故事开始呈现在世人面前。

多业态的烦恼故事最早开始于1996年的夏天,当时正是联华超市管理层体会到前所未有的恐惧和担忧的时刻。

一方面,自1995年起,全球零售业大鳄“家乐福”开始进军中国市场,并在短短一年时间里迅速完成上海、北京两地的战略布局,而上海最大规模的卖场在1996年由家乐福兴建完成。

另一方面,1996年也是上海各大小便利店最集中“诞生”的一年,好德、良友……如雨后春笋般纷纷冒出。

而联华超市是上海的本土企业,长期走的是中规中距的标准超市模式。

中等规模、日常用品、标准价格……没有大卖场货全价低的优势,也没有小便利快捷方便的长处,联华的优势在哪里? 1996年7月, 总经理王宗南以及公司高层一直在狭小的会议室里商讨着对策,“既然大卖场、便利店有各自的优势,联华可以借鉴二者优势,走多元化路线。

”多元化意味着企业的长大,8月开始,联华以每天两家便利的速度膨胀,第一家联华大卖场也迅速在位于长寿路的闹市口破土动工。

由单一的标准超市转变成大卖场、标准超市和便利店兼有的多元态经营模式。

联华感受到了成长的喜悦,但“成长的烦恼”很快也接踵而来。

最大的困扰来自供货系统,那时联华的一整套供货系统尚处于完全手工操作的状态。