企业内训：行动教练之教练型管理者

领导艺术——教练式管理要素一、倾听与理解教练式管理的第一步是倾听，领导者需放下身段，真诚地聆听员工的想法和需求。

通过有效的沟通，理解员工的立场和情感，为后续的指导打下坚实的基础。

倾听不仅是听言语，更是捕捉言外之意，理解员工的潜能和成长方向。

二、建立信任信任是教练式管理的基石。

领导者要通过一致的行为、公正的态度和真诚的关怀，建立起与员工之间的信任关系。

信任能够让员工在安全的环境中敞开心扉，接受指导，勇于尝试和犯错。

三、目标设定明确的目标是推动员工成长的关键。

领导者应与员工共同设定具体、可衡量、可实现的目标，确保目标与组织的愿景和使命相一致。

同时，目标设定应考虑员工的个人职业发展规划，激发其内在动力。

四、提问与探究教练式管理强调通过提问而非直接给出答案来引导员工思考。

领导者应学会提出开放式问题，鼓励员工自我探索和发现问题的根源，从而培养其独立解决问题的能力。

五、反馈与鼓励及时、具体、建设性的反馈对于员工的成长至关重要。

领导者应在员工完成任务后给予正面反馈，肯定其努力和成就，同时在需要改进的地方提供指导。

鼓励应真诚且具有针对性，以增强员工的自信心和自我效能感。

六、行动规划教练式管理不仅仅是理论上的指导，更强调行动的力量。

领导者需帮助员工制定具体的行动步骤，并提供必要的资源和支持，确保员工能够按照计划执行，最终达成目标。

七、持续跟进教练式管理是一个持续的过程。

领导者应定期跟进员工的工作进展，提供必要的帮助，并根据实际情况调整目标和行动计划。

通过持续的跟进，确保员工能够保持动力，不断进步。

八、个人成长与发展教练式管理的核心在于促进员工的个人成长与发展。

领导者应关注员工的职业规划，识别其优势和兴趣所在，并提供相应的成长机会。

这包括推荐参加培训、承担更多责任的项目或岗位轮换，以丰富员工的经验和技能。

九、激发潜能每位员工都有未被发掘的潜能。

教练式管理者要像挖掘宝藏一样，通过激励和挑战，帮助员工认识到自己的潜力。

企业管理新思维——教练式管理进入二十一世纪，企业管理发生了巨大的变化。

快速变化的商业环境使得企业竞争越来越激烈，而管理者也需要不断提升其管理技能来提高员工的工作效率。

企业的管理能力并不体现在策略上，而体现在人的行为上。

员工的能力就像水下的冰山，关键在于管理者能不能通过指导把水下冰山托出水面。

所以，解决问题的关键不在员工能力的高低，而在于教练指导水平的高低。

提高人的行为能力的最有效方法是管理者自上而下的言传身教和指导，没有大量善于指导下属的“教练”，企业的管理水平不可能真正提高。

但是，目前企业中基层经理普遍缺乏教练能力，这是提升管理水平的明显瓶颈。

;教练式管理的内涵近年来，在人力资源管理领域，流行一个新的概念——教练。

教练(coaching)源于体育，顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。

教练帮助他人提高技能，制定重大赛事的行动战略。

后来教练作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练应运而生。

“教练技术”在西方已经有20多年的研究成果，形成了一整套完整的理论体系和架构。

实践证明：它是一个可以支持企业管理和发展的跨领域的技术和工具。

传统管理者较多地充当顾问的角色，较多地从事技术性工作，为员工解决具体问题，重点在事而不在人。

教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。

教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。

教练认为，人不仅是一种资源，更是企业最宝贵的资本。

当人的能力和素质得以提升的时候，企业的资本就会加倍增值。

教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力，促进企业的高速发展。

同时，教练还启发员工的其他能力，诸如学习能力、创新能力、沟通能力，对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。

简而言之，教练就是以技术反映员工的心态，激发员工的潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。

做教练型上司需要扮演的三种角色(职场经验)教练型上司在企业管理中是新角色，他不同于企业的顾问，不是对企业经营过程中出现的具体问题进行咨询、诊断，并提供可解决的途径。

教练不是为员工解决具体问题，而是利用教练技术反映员工的状态，让员工主动察觉自己的状态和厘清自己的目标。

教练型上司会对员工的表现做出回应，从而帮助员工调整自我状态，以达成目标。

教练型上司是通过有效问题提升员工的醒觉能力，引发员工原本具有的智慧，找到更多实现目标的路径和更多解决问题的方法。

教练型上司会激励员工去发现自己潜藏的能力，并且可以通过调试发挥出来。

1.镜子反应员工的心态、行为教练技术的核心是镜子原理，这也是教练技术的基本原理。

员工离不开教练，犹如人离不开镜子。

教练型上司就像镜子一样让员工看到自己对待工作、生活的态度，态度决定行为，最终决定员工是否能完成工作任务。

人类有一种难以超越的人性弱点，即认清自己，这一点已经被弗洛伊德和其他学者所证实。

一次，19世纪著名的政治漫画家托马斯·纳斯特和一群朋友参加聚会，有人请他画一幅包括所有在场者的人物漫画。

托马斯寥寥几笔，一个个生动的人物形象立刻跃然纸上。

这张素描在众人手中传阅，供他们辨认。

每个人都从画上认出了其他人，但却都没有认出自己。

这足见人认识自己有多难了。

无怪乎古希腊的哲学家苏格拉底向人们发出了认识你自己的警言。

伽利略有句名言：你不可能教会一个人做每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。

用这句名言来说明教练型上司的作用是最恰当的了。

教练型上司让员工自己觉醒并自我改变。

纠正别人帽子戴歪了有两种方法：一种是直接告诉他帽子歪了，让其根据感觉纠正;另一种是拿一面镜子让他自己看，通过镜子让他自己客观、精准地纠正。

这两种方法哪个效果好，不言而喻。

教练式管理方式由于在管理中增加了与员工的有效互动，效果自然比传统的管理方式好。

教练型上司作为一面镜子，具有两面性，它既可以照到员工也可以照到自己。

学会做教练式管理人员优秀的管理人员既能够带好一个团队圆满完成任务，达到既定目标，而且注重在工作中培养人才，促进班子的成长和进步。

近些年，西方管理界提出了“教练”式领导的概念。

什么是“教练”式领导？怎样做好“教练”式领导？此文简单谈谈我的一些想法和观点，与同行交流。

九十年代初，学习型组织（Learning Organization）的概念在管理学界渐渐被很多公司接受。

现在，在学习型组织概念的基础上，教学型组织（Teaching Organization）的概念渐渐兴起。

很多组织认为，个人和组织仅仅停留在能够持续学习的水平上，还显得略为不够，更重要的是在组织内部培养一种如何教会别人学习提高的文化氛围。

一个组织能够长期能够保持不败之地的诀窍不仅仅在于它现在能够作出正确的决策，更重要的在于它能够保证在将来也能作出如此英明的决策。

这从客观上就需要现阶段的领导人必须培养出下一代或下几代英明精干的领导梯队。

为了达到这样的目的，“教练”式领导便成为许多公司竞相寻找的对象。

英文中教练Coach 一词来源于匈牙利语Cochee，意为帮助别人准备参加考试或竞赛的人。

在企业管理领域里，教练可以定义为业务指导者。

教练的角色应该由员工的直接领导来担当。

这其中包含了两层意思：首先，教练应该是一个管理人员持续负有的管理职责。

管理人员应该懂得如何引导员工提高工作技能，优化员工的绩效；其次，通过充当教练的角色。

管理人员可以展示其关心团队成长的管理作风，进而帮助培养员工的敬业精神。

从传统管理人员的角色到“教练”式管理人员角色转变中，我们可以体会什么是“教练”式领导。

传统管理人员的角色“教练”式管理人员∙向员工传达公司发展的方向∙确定工作考核的标准，和员工一同设定员工的年度工作目标∙设置岗位，招募新人∙“你为我工作”的思维方式∙分配任务，适当授权∙清楚地传达自己对下属的工作结果的期望以及下属在目标未能完成时可能产生的后果∙重在工作任务本身∙以结果为导向的管理方式∙替下属分组∙问题出现时，帮助下属寻求解决问题的方案∙帮助下属思考他们如何实现个人工作目标∙了解每位下属的工作风格、长短处，以及个人对职业发展的期望∙“我怎样来帮你”的思维方式∙帮助下属在新的工作环境中应用在以前工作中积累的技能∙发挥和提高下属的长项，帮助下属挖掘潜力∙帮助下属探索新的工作策略∙培养下属的创业精神和思维能力∙促进下属的个人学习∙培养团队合作∙注意加强员工的集体荣誉感，激励个人在工作上“更上一层楼”那么怎样实现从传统意义上的管理人员向“教练”式领导过渡呢？高效的“教练”式领导至少应该1）花一定的时间和精力向员工清楚地表示自己愿意支持下属的成长和发展；2）主动引导员工就某工作问题的解决方案进行探讨，不随意批评贬低下属。

第一部分：课程大纲行动教练（又名教练型领导）课程定位：帮助管理人员认识到教练方法是一套强大的领导力提升工具；意识到要根据员工的实际状况而不是经理的要求制订发展目标；帮助员工独立思考而非替代员工解决问题，让员工主动承担责任；启发员工消化自己的经验和教训而不是灌输经理的经验；2天掌握教练的流程并发展与教练相关的技能。

课程特色：●简单：所有的教学内容全部实现模块化和工具化，两天时间就可以熟练掌握；●实战：采用案例、录像、模拟演练来推进课程教学，所有教学环节都围绕真实的案例；●有效：现场不仅掌握了教练型领导的工具和流程并且解决了现实工作中的实际问题。

课程收益：●理解教练型领导的三项原则，形成教练的心智模式；●提升教练型领导的三项能力，快速提升他人解决问题的能力并激发改变的意愿；●掌握教练型领导的四步流程，通过有策略的对话支持被指导者达成目标；●现场解决学员在工作中面临的某个具体困难或挑战；●成为教练型的领导者，在组织内部培育亲和、支持、结果导向的企业文化。

●课程对象：新晋管理者及从技术走向管理的管理者●需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者●需要提升培训效果，实现从“知道”到“做到”的咨询顾问专注·专业·共赢课程大纲：模块 目标 内容 模块一 什么是教练 •理解教练的价值 •形成教练的状态 •教练的定义✓ 对话练习：体验教练式对话和非教练式对话•教练的原则✓ 支持、期待、信任✓ 录像观摩：《面对巨人》•教练的价值•单元小结模块二 教练的核心能力 •掌握教练的核心能力 •运用教练技术进行简单对话•深度倾听✓ 深度倾听的3个步骤✓ 回放练习：迅速建立亲和✓ 确认练习：有效化解抱怨•有力提问✓ 录像观摩：《乔致庸的教练之道》✓ 有力提问的特点✓ 有力提问的范例✓ 对自己的有力提问练习✓ SMART 提问练习：聚焦目标•有效反馈✓ 录像观摩：《盖章》✓ 有效反馈的3个要素✓ 教练是一面镜子：区分行为与判断的练习✓ 积极性反馈练习：以小见大✓ 建设性反馈练习：对事不对人•单元小结 模块三 教练的流程 •熟练运用教练流程 •运用教练教练解决实际问题 •聚焦目标✓ 小组练习：拿到SMART 目标•了解现状✓ 小组练习：了解影响目标达成的因素和资源 •探索行动方案 ✓ 小组练习：探索实行目标的行动计划 •强化意愿✓ 小组练习：激发被指导者实行目标的动力•3人小组练习：运用教练流程解决每个人的实际问题•单元小结模块四 教练的运用•制定行动计划 •教练实践探讨✓ 教练项目的成功案例✓ 90天教练项目流程•制定行动计划✓ 作业表单✓ 三人小组•课程总结专注·专业·共赢【学员反馈】我们一直在找企业能够听懂的语言去进行教练。

教练型领导的基本程序教练型领导的基本程序一、引言领导是组织中至关重要的角色之一，而教练型领导则是一种相对较新的领导风格。

教练型领导注重培养员工的能力，激发其潜能，提升绩效。

本文将介绍教练型领导的基本程序，帮助领导者实现有效的员工发展。

二、明确目标作为教练型领导者，首先要明确团队或组织的目标。

明确的目标可以帮助员工理清方向，明确工作的重点。

这个过程需要与员工一起进行，确保他们理解和接受目标，并能将其转化为个人目标。

三、评估员工能力与需求为了制定个性化的发展计划，教练型领导要对员工进行全面的评估。

这包括评估员工的技能、知识、态度和能力等方面。

同时，也要了解员工的个人目标、职业发展需求和意愿。

通过评估，领导者可以更好地了解员工的现状和潜力，并为其提供有针对性的支持。

四、设定可量化的目标和行动计划制定可量化的目标和行动计划是教练型领导的重要环节。

目标应该具体、可衡量，并与员工的个人发展需求相契合。

行动计划则是实现目标的具体步骤，领导者要与员工一起制定，并明确责任和时间节点。

五、提供支持与指导作为教练型领导者，支持和指导是重要的工作内容。

领导者应该提供员工所需的资源和环境，使其能够顺利完成工作。

同时，还要提供实际的建议和指导，帮助员工克服困难和挑战。

在这个过程中，领导者要以启发式的方式与员工进行沟通，引导他们自己找到解决问题的方法。

六、反馈与激励教练型领导要及时地给员工反馈，对其工作进行评估和鼓励，以便他们能够不断改进和进步。

反馈要具体、准确，并对员工的努力和成就给予肯定。

同时，还要通过激励机制，如奖励和认可，激发员工的动力。

这样可以让员工感受到自己的价值和成长，并保持积极的工作态度。

七、持续的评估和调整教练型领导的过程是一个持续、循环的过程。

领导者应该定期评估员工的发展情况，并和员工一起进行总结和调整。

这样可以及时发现问题和不足，并采取相应的措施加以改进。

同时，也要与员工一起制定新的目标和行动计划，为其继续发展提供支持。

教练式领导的实践方法和案例分析第一章：教练式领导的概念和特点教练式领导是一种基于人员关系协作的领导方式，这种领导方式注重提升员工的能力和职业技能，激发员工的潜力，让员工得到更好的成长和发展。

与传统领导方式相比，教练式领导更加注重员工个性的发掘和发展，注重与员工建立战略性的合作关系，以共同实现目标。

教练式领导的主要特点如下：1. 强调与员工建立互信互诚的关系，建立合作共赢的关系；2. 建立目标导向的管理理念，明确目标后统一行动；3. 培训和发展员工的能力和技能，不断提升员工的创造性和创新性；4. 骨干员工成为团队教练，带领员工向着更高目标，共同成长。

第二章：教练式领导的实践方法1. 明确目标和任务：领导要先确定所要达到的目标和任务，然后再与员工一起制定可行的计划；2. 听取员工意见：领导要及时了解员工的意见和想法，尽可能地为员工创造一个良好的发言环境；3. 个别指导：领导要根据每个员工的特点和潜力，进行个别的指导，提高员工的自我认知；4. 建立团队：领导要领导骨干员工组建自己的小团队，建立良好的协作关系；5. 提供不断反馈：领导应定期与员工沟通，提供不断的反馈和鼓励，并指导员工进行问题解决和优化。

第三章：教练式领导案例分析1. 李总教练式领导案例李总所在的公司一直在追求市场份额，但是公司内部人员关系十分紧张，员工效率不高。

李总通过教练式领导的方式，与员工建立了互信互诚的关系，并提供了吸音隔音板设备的培训，有效提升了员工能力，建立了高效的团队。

最终，公司的市场份额得以提升，同时员工的职业技能也得到了发展。

2. 张总教练式领导案例张总所在的公司一直在追求品质管理和产品品牌的提升，但是员工对于品质问题的认知不够明确，导致工作质量不稳定。

张总通过教练式领导的方式，建立了品质管理培训制度，提高员工的品质意识，制定了品质管理标准，并指导员工执行。

由于员工的理解和实施，品质得到了稳步提高，品牌形象也得到了明显提升。

浅说教练型领导必备四项基本能力俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。

企业中层领导的管理能力决定企业高层决定能否得到彻底执行，决定了企业细节成败的关键。

那么企业中层从粗暴、野蛮式管理转入教练型领导管理模式需要具备几种必备能力？我们从以下四个方面进行研讨。

1.沟通能力。

沟通能力是教练型领导的核心基础，可以有力地支持指导、支持、参与和奖惩等领导行为的有效运用。

拥有良好沟通能力的领导能向下属有效地传达工作任务，对下属与工作相关的问题、不满和个人问题做出反应。

在沟通能力中，我们要强调的是三个清楚，听清楚，解释清楚和做清楚。

听清楚即倾听技巧。

倾听技巧在支持和参与领导行为中非常重要，领导者认真地倾听，引导下属谈论自己的想法，抒发自己的感情。

倾听下属谈话和理解其谈话内涵的能力，是领导表示接受和体谅下属、参与中需要的信任和合作的关键。

解释清楚，即语言表达技巧。

同一个事务表达方式多种多样，如何用最简洁直观的语言，指派工作任务，让下属明确各自的工作目标和任务。

现在很多上司过高的估计下属的理解能力，指派任务的时候经常说一半，留一半，这样对工作任务的完成是具有极大阻力的。

无法明确表达内容，往往让员工无所适从。

做清楚即示范技巧，对于技术类领导而言，在指导下属完成技术型任务时，适当加入示范往往能事半功倍，一方面正确的示范可以规范技术行为，减少和消除不当工作方法，另一方面对于技术类领导而言，示范往往比解释更具有说服力。

总而言之：沟通能力是指导下属如何完成工作的基础，是给下属工作反馈的基础，也是明确下属角色，明确工作目标和确定工作方法的基础。

2.人际关系处理能力。

人际关系处理能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成一种工作的能力，它包括激励、推动、协调。

人际关系能力和沟通能力紧密相连，同样也是有效的支持领导行为的基础。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

尊重需求在目前在职员身上表现良多，良好的处理人际关系，通过积极的、友好的人际关系，表达对下属的尊重和信任，不但增加了下属的自信，同时也使自己接受并理解了下属的不同想法。