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经营决策知识点总结一、经营决策的概念经营决策是指企业在特定的环境下，为了实现既定的目标，从多个可选择的方案中进行取舍和决策的过程。
它是企业管理的核心功能之一，是领导者在面对变化和风险时做出的判断和选择。
经营决策通常涉及到战略决策、运营决策和投资决策等方面，对企业的发展和成败具有重要影响。
二、经营决策的过程1. 问题定义与分析：首先需要明确决策的目标和范围，对问题进行充分的分析和了解，掌握相关的信息和数据。
2. 方案制定：通过对各种可能的解决方案进行思考和比较，制定出多个备选方案，为决策提供多元化选择。
3. 方案评估：对备选方案进行客观、全面的评估，包括对风险、成本、效益、可行性等方面进行综合考虑。
4. 决策实施：选定最佳方案并实施，明确责任人和时间节点，协调资源，落实执行。
5. 结果评估：对决策实施后的效果进行评估和监控，及时调整和改进。
三、经营决策的技巧方法1. SWOT分析法：通过对企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行分析，找出最佳的发展战略。
2. 决策树分析法：将决策问题按照事件序列划分成不同的分支，计算每种可能性的概率和收益，以此来选择最佳方案。
3. 边际成本和边际收益分析法：比较增加一单位产品或服务所带来的额外成本和额外收益，以此来决定是否继续生产或投资。
4. 敏感性分析法：通过对关键变量的变化进行分析，评估不同情况下对决策结果的影响，从而确定最优决策方案。
5. 多目标决策法：在考虑不同目标之间的矛盾和平衡问题时，采用权衡分析和多目标优化方法，寻求最佳的平衡点。
四、常见的经营决策问题及解决思路1. 市场定位问题：企业在进入新市场或者进行产品定位时，需要进行市场调研，分析市场需求、竞争格局，找出最佳的市场定位和营销策略。
2. 产品开发问题：企业在开发新产品或者进行产品升级时，需要进行市场需求分析、成本效益评估，确定最有前途的产品开发方向。
3. 人员管理问题：企业在招聘、团队建设、人力资源配置等方面需要进行决策，需考虑员工能力、企业战略和制度配套，实现人力资源的最优配置。
第四章短期经营决策1．乙企业在产品生产过程中每年需用C零部件18000个，若企业自行生产，每个零部件的生产成本为125元，包括：直接材料45元，直接人工20元，变动制造费用13元，固定制造费用47元。
C零部件也可以从市场上购买，每个零部件的购买价为90元，外购零部件的质量与自行生产的相似而且能保证及时送货上门。
外购形成的闲置生产能力可用于承揽加工业务，每年可获得9000元的收入。
要求：从相关成本的角度做出C零部件是自制还是外购的决策。
2. 英豪公司生产乙产品，年生产能力为60000件，单位售价650元，其单位成本如表1所示。
根据目前的生产状况，企业尚有40%的剩余生产能力未被充分利用，可以继续接受订货。
现有一客户要求再订购一批乙产品，每件出价320元。
要求：试就以下不同情况进行决策：（1）客户要求订购的乙产品共24000件，且对这批订货有某些特殊要求，需另行购置一台价值100000元的专用设备，是否接受该批订货？（2）如果不接受这24000件的订货，剩余生产能力可用于为其他企业代加工某零件，可获得加工收入250000元，是否接受该批订货？（3）如果该批订货的数量是26000件，接受订货不需要增加专属设备，剩余生产能力也不可转作他用，是否接受该批订货？（1）接受特殊订货的相关收入=24000*320=7680000（元）接受特殊订货的相关成本=24000*单位变动成本+专属成本=24000*300+100000=7300000（元）差别利润=7680000-7300000=380000（元），可以接受。
（2）接受特殊订货的相关收入=24000*320=7680000（元）接受特殊订货的相关成本=24000*单位变动成本+专属成本+机会成本=24000*300+100000+250000=7550000（元）差别利润=7680000-7550000=130000（元），可以接受。
（3）接受特殊订货的相关收入=26000*320=8320000（元）接受特殊订货的相关成本=26000*单位变动成本+机会成本=26000*300+2000*（650-320）=8460000（元）差别利润=8320000-8460000=-140000（元），不接受。
第四章经营决策分析本章重点难点1、决策的特征2、相关成本的基本特征3、判断每个方案相关成本的步骤4、应用差量分析进行决策分析5、应用边际贡献分析法进行决策分析6、本量利综合分析进行决策7、特殊订单的决策8、亏损产品是否停产或亏损部门是否撤消的决策9、自制或外购的决策10、联产品是否进一步加工的决策11、有限资源利用的决策12、综合决策分析学习目的理解决策和决策分析的含义、决策的特征、分类以及决策分析的程序；深刻理解相关成本的含义以及各种相关成本和无关成本概念；理解经营决策的差量分析法、边际贡献分析法和本量利分析法；熟练掌握是否接受特殊订单、亏损产品是否停产或亏损是否撤销、零部件是自制还是外购、联产品是否进一步加工，以及合理利用有限资源安排生产等各种生产决策分析方法。
一、单项选择题1．为改变或扩大企业的生产能力时进行的决策，称为（）A．短期决策 B．长期决策 C．非确定型决策 D．基层决策2．某企业现有5000件积压的在产品，其制造成本为50000元。
如果再支出20000元再加工后出售，则这个方案中的沉落成本是（）A．8000元 B．15000元 C．20000元 D．50000元3．某企业生产车间的机器零件损坏，需要立即维修，发生修理费用2500元。
该费用在决策中属于（）A．差量成本 B．机会成本 C．可延缓成本 D．不可延缓成本4．按决策所依据的环境、条件的状况来分类，决策不包括（）A．确定性决策 B．风险性决策 C．互斥方案决策 D．不确定性决策5．企业的生产经营能力一旦形成，在短期内难以作重大改变。
属于这种经营能力成本的是（）A．约束性固定成本 B．酌量性固定成本 C．重置成本 D．沉没成本6．有关亏损产品是否停产或转产的决策分析，一般可采用的方法是（）A．差别盈利分析法 B．贡献毛益分析法 C．安全边际法 D．线性规划法7．在A、B、C三个方案中，分别取最大收益值为300、500、600。
第四章体育经营决策第二节体育经营战略决策一、体育经营战略的含义及特征1.体育经营战略的含义战略一词来源于军事学，是指对于任何一个组织的全局性或决定性的谋划。
在经济领域，战略通常是指在一个比较长的时间内，如5年、10年、50年，依据对影响经济发展的各种因素、条件的考察、评价，从关系经济发展全局的各方面出发，研究和制定经济发展所要达到的目标、所要解决的重点，所要经过的阶段以及实现上述要求而需配置的资源条件和采用的重大策略。
经营战略是经营单位的高层领导人，在正确的经营思想指导下，为了实现体育经营目标，在分析和估量外部经营环境和内部条件的基础上，从经营单位发展的全局出发，对经营单位发展中带有全局性、长期性和根本性的问题进行总体性谋划的过程。
其目的是使经营单位的经营结构、资源配置和经营目标，在可以接受的经营风险限度内，与市场经营环境所提供的各种机会取得动态的平衡，以实现经营目标的最优化。
经营战略的含义（1）企业经营战略主要明确企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所遵循的途径（方针），活动程序和资源分配的优先级。
具有导前性、主观性两个特征。
（2）企业经营战略是一种计策或计谋，是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势以及内部优势的积极反应。
（3）企业经营战略是一种模式，它体现为一系列的计划、行动。
（4）企业经营战略是一种定位，即一个企业在自身环境中所处位置，亦即企业确定自己在市场中的位置。
（5）企业经营战略是一种观念，它体现企业中人们对客观世界共有的认识方式。
2．经营战略的特征经营战略是在分析外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的、长远的谋划与对策，因此它具有如下五个基本特征。
（1）全局性。
经营战略是研究经营单位全局发展问题的谋划，不是针对某一局部的具体问题。
例如，如何根据一定时期内体育市场需求的变化，积极推出适合体育市场需要的新型体育产品；如何进一步拓展新的体育市场，开展体育经营活动等。
第四章短期经营决策1．乙企业在产品生产过程中每年需用C零部件18000个，若企业自行生产，每个零部件的生产成本为125元，包括：直接材料45元，直接人工20元，变动制造费用13元，固定制造费用47元。
C零部件也可以从市场上购买，每个零部件的购买价为90元，外购零部件的质量与自行生产的相似而且能保证及时送货上门。
外购形成的闲置生产能力可用于承揽加工业务，每年可获得9000元的收入。
要求：从相关成本的角度做出C零部件是自制还是外购的决策。
2. 英豪公司生产乙产品，年生产能力为60000件，单位售价650元，其单位成本如表1所示。
根据目前的生产状况，企业尚有40%的剩余生产能力未被充分利用，可以继续接受订货。
现有一客户要求再订购一批乙产品，每件出价320元。
要求：试就以下不同情况进行决策：（1）客户要求订购的乙产品共24000件，且对这批订货有某些特殊要求，需另行购置一台价值100000元的专用设备，是否接受该批订货？（2）如果不接受这24000件的订货，剩余生产能力可用于为其他企业代加工某零件，可获得加工收入250000元，是否接受该批订货？（3）如果该批订货的数量是26000件，接受订货不需要增加专属设备，剩余生产能力也不可转作他用，是否接受该批订货？（1）接受特殊订货的相关收入=24000*320=7680000（元）接受特殊订货的相关成本=24000*单位变动成本+专属成本=24000*300+100000=7300000（元）差别利润=7680000-7300000=380000（元），可以接受。
（2）接受特殊订货的相关收入=24000*320=7680000（元）接受特殊订货的相关成本=24000*单位变动成本+专属成本+机会成本=24000*300+100000+250000=7550000（元）差别利润=7680000-7550000=130000（元），可以接受。
（3）接受特殊订货的相关收入=26000*320=8320000（元）接受特殊订货的相关成本=26000*单位变动成本+机会成本=26000*300+2000*（650-320）=8460000（元）差别利润=8320000-8460000=-140000（元），不接受。
案例导入在一次偶然的机会，李经理发觉了他的一位能干的工程师小王，正偷偷地与竞争对手联络，准备跳槽。
李经理又惊又怒，为了栽培小王，李经理曾花过不少的培训费与培训时间。
同时，公司目前的两个系统集成项目，正由工程师小王负责。
如果小王去竞争对手公司工作，无疑对李经理的事业打击很大。
但如果李经理不开除小王，心里又难以咽下这口气。
1.如果你是李经理，将如何处理这一问题呢？2.开动您的脑筋，培养你的管理才能吧。
当你的部下要离开公司时,你首先要做的不是给他提薪,不是给他升官而是要搞清楚他为什么要离开公司,才能对症下药。
一般地,员工离开公司无外乎这几个方面：1.对薪水福利不满意,这很好办,给他加薪;2.他可能在公司里感到不受重视,和他谈话,搞清楚他想要做什么,并和他讨论他在公司里最适合的工作是什么;3.他在公司里与其他人关系很僵,有点难办,调个部门可能不是什么好办法但值得一试;4.他可能对公司的整个氛围不满意,感觉不好.最难办,这个牵涉到企业文化的问题,实在不行,就让他走吧.好聚好散,没准将来还可以再合作。
方案1：采取措施:1.晓之以情动之以礼2.重薪+良好的工作环境3.败坏对手声誉4.或者采取暂时和对手合作,让小王觉得跳槽也没不是办法。
当然这必须是有一定物质基础才可以作到的。
方案2：李经理首先要做的是尽快找小王的替代者,以备万一小王铁心走人以后项目瘫痪;其次,了解小王的需求,尽量挽留他；第三,公司的管理要重新审视,IT行业的流动性时非常大的,公司必须有足够的措施应付以后可能会出现的这种情形。
方案3：目前最关键的是如何继续项目的延续工作和防止相关技术的流失风险。
因此首相必须解决的是人的问题：1.找到可以代替小王的技术人才2.找到小王跳槽的原因，根据小王的具体需要给以适当的物质或精神激励，留住小王。
我认为第二点是最好的方法，即可以使项目工作不中断，又可以防止技术流失如果不行，就必须动用一定的法律手段比如，签定三年内不能从事相关工作的约束型合约。
第四章经营决策分析本章主要介绍了在以成本性态分析和变动成本法的基础上，利用对成本、销售量和利润之间的依存关系进一步分析企业的短期生产经营决策、特殊状态下的生产决策问题。
本章内容主要包括经营决策的主要分析方法以及其在经营决策分析中的具体运用。
本章主要考核内容：1. 了解决策的概念、特征和种类；2. 理解和运用经营决策分析中的相关成本；3. 运用经营决策分析方法对企业具体生产决策问题进行分析。
第一节决策分析概述1. 决策分析的含义决策分析是指为实现企业的预定目标，在科学预测的基础上，结合企业内部条件和外部环境，对与企业未来经营战略、方针或措施有关的各种备选方案进行成本效益分析的过程。
2. 决策的特征决策的特征包括：1）决策总是面向未来；2）决策要有明确的目标；3）决策要考虑人的因素；3. 决策的分类A. 按决策对经营活动的影响期的长短分类一一短期决策和长期决策；B. 按决策者所掌握的信息特点分类——确定性决策、风险性决策和不确定性决策；C. 按决策方案之间的关系分类——独立方案决策、互斥方案决策和组合方案决策。
4. 决策分析的程序1）确定目标2）收集与决策目标相关的信息3）根据所收集到的信息针对可实现目标提出一系列的被选方案4）选择其中最满意的方案进行执行5）跟踪和反馈第二节经营决策分析中的相关成本与无关成本概念按照成本是否与决策分析有关，方案成本可以分为相关成本和无关成本。
（一）相关成本相关成本是指在经营决策分析过程中所使用的成本，是由某项特定决策方案直接引起的未来成本支出，并且是不同方案之间有差别的未来成本。
常见的相关成本包括：1. 增量成本狭义增量成本是指因实施某项具体方案而引起的成本，如果不采纳该方案，则增量成本就不会发生；广义增量成本是指两个备选方案相关之间的差额，又称差量成本。
增量成本是一种边际成本，由于业务量增加而增加的变动成本，是变动成本总额的变化。
边际成本是指当业务量无限小变动时，成本的变动与业务量的变动之比。
第四章决策第四章决策⼀、名词解释：1、决策2、例⾏问题和例外问题3、程序化决策和⾮程序化决策4、战略决策、战术决策和业务决策5、确定型决策、风险型决策、不确定型决策6、决策树法⼆、选择题1、决策是⼯作和⽇常⽣活中经常要进⾏的活动，但⼈们对其含义的理解不尽相同，你认为以下哪种理解较为完整？（）A、出主意B、拿主意C、既出主意⼜拿主意D、评价各种主意2、企业经营⽅案决策最终所选出的⽅案⼀般为（）A、成本最低的⽅案B、较为满意的⽅案C、各个⽬标都最佳的⽅案D、实现理论最⼤的⽅案3、企业管理中的⾼层管理者⼀般主要负责制定（）A、局部程序性决策B、短期操作性决策C、⽇常事务性决策D、长远战略性决策4、（）是⽇常⼯作中为提⾼⽣产效率、⼯作效率⽽做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产⽣局部影响。
A、战略决策B、战术决策C、个⼈决策D、业务决策5、下列选项中属于企业的短期决策的是（）A、投资⽅向的选择B、⼈⼒资源的开发C、组织规模的确定D、企业⽇常营销6、在经营单位组合分析法中，具有较⾼业务增长率和较低市场占有率的经营单位是（）A、⾦⽜B、明星C、幼童D、瘦狗7、有⼀种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着（）A、对于管理者来说只要善于决策就⼀定能获得成功B、管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性导致的C、决策能⼒对于管理的成功具有特别重要的作⽤D、管理⾸先需要的就是⾯对复杂的环境做出决策8、决策树适合于下列哪种类型的决策（）A、确定型决策B、⾮确定型决策C、风险型决策D、A、B和C9、在决策要素中，决策者⽆法控制但⼜对决策后果起重⼤影响的要素是（）A、决策⽅案B、决策环境C、决策变量D、决策评价10、企业⾯临的境况正⽇益变得复杂多变，企业的决策越来越难以依靠个⼈的智⼒经验来应付了，因此，现代决策应该更多地依靠（）A、多⽬标协调B、集体智慧C、动态规划D、下级意见11、应根据所作决策的具体情况，采⽤相应的决策⽅式，以下⼏种情况，哪⼀种通常不采⽤群体决策⽅式（）A、确定长期投资于哪⼀种股票B、决定⼀个重要副⼿的⼯作安排C、选择某种新产品的上市时机D、签署⼀项产品销售合同12、某企业为了提⾼产品的销量，制定出相应的措施加强对营销⼈员的选拔、训练、奖励和评价。
第四章经营决策理解：经营决策中的相关成本与无关成本掌握：各种经营决策分析方法生产决策分析第一节决策分析概述一、决策含义决策：人们为了达到预定目标，从两个或两个以上的备选方案中通过比较分析，选择一个满意的行动方案的过程。
经济决策的选优标准：以货币衡量的经济效益的高低作为判断的尺度----利润最大化。
还需重视企业对全社会应承担的责任（社会效益）。
二、决策的分类（一）按决策时间的长短1、短期决策（经营决策）：只涉及一年以内的业务，并仅对该时期内的收支盈亏产生影响的问题而进行决策。
它一般不涉及固定资产投资。
2、长期决策（投资决策）：产生报酬的期间超过一年，并对较长期间的收支盈亏产生影响的问题所进行决策。
它一般需要投入大量资金。
（二）按决策者所掌握的信息特点1、确定性决策决策者对未来情况所掌握的信息都是肯定数据，只需比较不同方案计算结果。
2、风险型决策风险型决策指决策事件的各种自然情况是随机性的，不能预先肯定，是一种具有风险的决策（采用概率论方法）3、不确定型决策方法不确定型决策是指决策者所要解决的问题有若干个方案可供选择，但对事物发生的各种自然状态缺乏客观概率，决策取决于决策者的主观概率估计和他所持有的决策标准。
（只能用经验判断或模糊数学的方法）（三）按决策本身的不同性质1、采纳与否决策：备选待定方案只有一个。
2、互斥选择决策：在一定的决策条件下，存在着几个相互排斥的备选方案，通过调查研究和计算对比，最终选出最优方案而排斥其他方案的决策3、最优组合决策：是指有几个不同方案可以同时并举，但在其由于资源总量受到一定限制的情况下，如何将这些方案进行优化组合，使综合经济效益达到最优的决策。
三、决策分析的程序一般程序（一）确定决策目标决策目标：决策分析的出发点和归结点确定决策目标：弄清这项决策究竟要解决什么问题。
决策目标应具体、明确，力求目标的数量化。
（二）收集有关信息收集信息：针对决策目标广泛收集尽可能多的、对决策目标有影响的有关资料，特别是有关预期收入和预期成本的数据，作为各种可计量因素和不可计量因素的今后决策的根据。
（三）提出备选方案提出备选方案：针对决策目标提出若干可行性的备选方案。
（四）通过定量分析对备选方案作出初步评价这是整个决策分析的关键阶段。
是把各个备选方案的可计量资料分别归类、系统排列，选择适当的专门方法，建立数学模型，对各方案的预期收入、成本进行计算和比较分析，再根据经济效益的大小对备选方案作出初步的判断和评价，确定较优方案。
（五）评估决策的执行情况和信息反馈第二节决策分析中的相关成本与无关成本一、相关成本含义相关成本是指成本的发生与特定决策方案有关的成本。
二、常见相关成本（一）增量成本：狭义：由于生产能力利用程度的不同而导致产量的不同形成的成本差异。
广义：指两个备选方案的预期成本的差异数。
（差量成本）边际成本：在生产能力相关范围内，每增加或减少一个单位产量而引起的成本变动。
（二）机会成本：选择某一方案而舍弃另一方案而丧失的可望获取的潜在利益。
（三）重置成本：指按目前的市价来计量的所耗资产的成本。
（四）可避免成本：通过管理当局的决策行动可改变其数额的成本。
如：广告费、研发费等。
（同“酌量性固定成本”）（五）专属成本：明确可归属于某种、某批或某个部门的固定成本。
如：为生产某批产品而专用的机床的折旧费、保险费。
变动成本绝大多数都是专属成本。
（六）可分成本：指联产品或半成品在进一步加工阶段中所需追加的变动成本和固定成本。
三、 无关成本无关成本是指成本的发生与特定决策方案无关的成本。
（一）沉没成本：由于过去决策所引起，并已支付过款项而发生的成本。
（二）不可避免成本：通过管理当局的决策行动不可改变数额的成本。
如：固定资产折旧费、管理人员工资等。
（同“约束性固定成本”）（三）共同成本：指那些需由几种、几批或几个有关部门共同分担的固定 （四）联合成本：指联产品或半成品在进一步加工阶段前所发生的变动成本 和固定成本成本。
如：管理人员工资 、车间照明费等。
第三节 经营决策分析方法一、 差别损益分析法差别损益分析法是指在进行两个相互排斥方案的决策时，以差别损益指标作为评价方案取舍标准的一种决策方法。
差别损益分析表若差别损益ΔP 大于零，则A 方案优于B 方案若差别损益ΔP 等于零，则A 方案与B 方案的效益相同 若差别损益ΔP 小于零，则B 方案优于A 方案。
【例】某厂利用现有设备既可生产A 产品，也可生产B 产品，有关资料如下表，用差量分析法，确定生产哪种产品更好。
适用范围：该方法应用于各种类型的决策分析，尤其应用于不同产品的生产决策分析、零件自制或外购的决策分析、是否接受追加订货的决策分析。
二、边际贡献法（相关损益分析法）某方案的相关损益是指该方案相关收入与相关成本之差。
相关损益分析法通常也需要编制相关损益分析表。
=15×1000-10×1500=0(元) =8×1000-4×1500=2000(元) =0-2000=-2000<0 后者为优 B 产品生产,可多获利润2000元。
关损益最大，哪个方案最优。
【例】上例中，若现有生产能力为15000机器小时，生产A产品每件需15小时，B产品需要10小时，用边际贡献法确定生产哪种产品。
①用贡献毛益总额法决策：A产品贡献毛益总额=（15-8）×15000÷15=7000（元）B产品贡献毛益总额=（10-4）×15000 ÷10=9000（元）∴应选择B产品生产。
②用机器小时贡献毛益法决策：A产品单位机器小时创造的贡献毛益=（15-8）÷15=0.47（元/小时）B产品单位机器小时创造的贡献毛益=（10-4）÷10=0.6（元/小时）∴应选择B产品生产。
适用范围：贡献毛益法主要用于亏损产品是否停产和是否接受追加订货的决策分析。
三、成本无差别点法在确定成本平衡点的基础上，根据预定的业务量和成本平衡点的关系（高于或低于成本平衡点）来决定方案取舍的一种方法。
第四节生产决策分析一、特殊订单的决策特殊订单——不包括在企业正常生产范围之内的一次性的、出价比较低的订单。
基本原则：只要对出价高于单位变动成本，并能补偿由此发生的专属固定成本即可接受订单。
【例】某公司只产销一种产品，正常售价62元，月生产20000件，生产能力的设备尚有20%剩余。
现有一客户提出订购此产品3000件，但只愿出价50元。
该公司单位产品成本为55元（直接材料20元，直接人工15元，变动制造费用10元，固定制造费用10元），分析公司是否该接受该批订货。
〖分析〗按传统观念，追加订货的出价不仅低于售价（62元），而且低于单位生产成本（55元），是肯定不能接受的。
但从管理会计的角度，该企业有剩余能力20%，即可生产4000件，3000件订单未超过现有生产能力，固接受订货固定成本属无关成本，因而接受订货只需考虑变动成本。
则接受订货增加的利润：（50－45）×3000 －0=15000（元）＞0，故应该接受该批订货。
※若接受追加订货要增加专属固定成本或机会成本，则应计算剩余边际利润。
上例中若接受订货要增加一台专用设备，价值5000元，估计报废有残值1500元，此时是否该接受订货。
接受订货增加的利润：（50 －45）×3000 －5000+1500=11500（元）＞0，仍可接受订货。
二、亏损产品是否停产的决策分析基本原则：①设备能力无法转移时，若亏损产品单位边际贡献大于零，则不能停产，反之则停产。
②设备能力可以转移时，转移后创造的收益若大于原亏损产品提供的边际贡献，则应停产，否则不能停产。
【例】某企业生产甲、乙、丙三种产品，有关情况如下表，生产丙产品的设备专用性强，只能生产该产品，作出是否停产丙产品的决策分析。
〖分析〗从表上看，若不生产丙产品，该单位利润总额将达到6500元，现假设停止丙产品生产，看结果是否如此，见右表。
从表中可以看出，亏损的丙产品停产后单位利润总额不仅没有上升，反而导致企业全面亏损。
原因是：本例中丙产品虽为亏损，但仍能提供边际利润40000－26000=14000元，但它要负担固定成本16000元，故亏损了2000元，现停止丙产品生产，首先使企业损失了丙产品的边际利润14000元，同时，由丙产品负担的固定成本16000元转嫁给了本来盈利的甲、乙产品，故最终导致企业全面亏损。
所经不能停止丙产品生产。
（为什么两者利润差额是14000元，而不是16000元）上例也可用差量分析法作出分析：差量收入=（60000+100000+40000）－（60000+100000）=40000（元）差量成本=（32000+57500+26000）－（32000+57500）=26000（元）差量损益=40000－26000=14000（元）＞0，选择前者，即不应停产。
三、亏损产品是否转产的决策分析【例】上例中，若丙产品停产后可用来生产丁产品，丁产品售价为25元，单位变动成本12元，空出来的生产能力每月可生产丁产品1500件，但需要增加一辅助设备，每月折旧4000元。
试分析是否停产丙产品。
〖分析〗生产丙产品的边际贡献=40000-26000=14000（元）改产丁产品的边际贡献=（25-12）×1500=19500（元）生产丁产品剩余边际贡献=19500-4000-14000=1500（元）即生产丁产品比继续生产丙可多获利润1500元。
［丁产品实际利润：(25-12)×1500-(16000+4000)=－500元，即少亏损1500元］四、零件自制还是外购的决策分析——不涉及收入（一）零件总量已知，差量分析法或贡献毛益法分析【例】某公司需要一种零件，过去全部自制，全年需要量6400个，现有一供应商愿提供该零件，售价每个25元，公司近一年自制该零件的成本资料如下表，要求：①若公司停产该产品，有关设备别无他用，问零件是自制还是外购。
②若公司停产该产品，有关设备可生产另一新产品，每年可提供边际贡献15800元，问此时零件是自制还是外购。
〖分析〗①因为设备除自制零件外，别无他用，无机会成本。
则：外购成本=6400×25=160000（元）自制成本=(9+7+4+3）×6400=147200（元） ∴零件自制为宜（可节约成本12800元）②若自制，15800元边际贡献则形成自制零件的机会成本。
则：外购成本=160000（元）；自制成本=147200+15800=163000（元） ∴零件外购为宜（可节约成本3000元）。
（二）若零件总量未知，只能用成本平衡点法在确定成本平衡点的基础上，根据预定的业务量和成本平衡点的关系（高于或低于成本平衡点）来决定方案取舍的一种方法。
