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看看如家的成功之道--让20多平米客房空间变成高效率、高利润、可迅速复制的现金牛的秘密《环球企业家》杂志本刊记者汪若菡那些光线昏暗的小巷有着中世纪欧洲的味道。
相信一些不愿支付太高住宿费用的旅行者对隐藏其中的“招待所”应该是相当熟悉，它们通常仅能提供简陋的床铺和洗浴设施，有着空旷的天花板和图像不清的电视机，数目不详地分布在中国大大小小的城市中，在西方人的词汇里，它们被称作是flea pit(跳蚤窝)。
现在，“跳蚤窝”遇到了致命的挑战。
中国在2006年的国内旅游人次达13.94亿，而在6年前，这一数字只有现在的一半多一点，尽管如此，这些招待所和一、二星酒店的入住率却只有大约50%。
击败它们的方法很简单，“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。
”如家酒店连锁CEO孙坚对《环球企业家》说。
国家发改委的一份统计报告说，2005年，国内前10名经济型酒店的平均入住率就达到89%，营收平均增速达74%。
而如家在最近3年内的发展速度之快(由29家酒店变为190家，覆盖城市由8个变为53个)，利润增幅之高(2006年收入暴涨105.9%至5.885亿元人民币)，简直颠覆了人们对连锁酒店发展的基本概念。
分析师相信，北京奥运会和上海世博会还将进一步刺激如家所在市场的升温。
它的股票在去年10月登陆纳斯达克，公开募股价为13.80美元，首日即大涨63%，目前一直维持在35美元左右——显然，人人都想从这股热潮中分得一杯羹。
而支撑如家这台高速运转的利润机器的，是其内部很多不为投资者和住客所知的秘密。
比如说，早上5点之前，如家的厨师就要进入厨房工作，7点准时准备好热腾腾的早餐；到晚上9：30关门，这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。
从后厨到前庭玄关的墙上，贴着各项检查标准表格，表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。
从这里经过的员工会下意识地看看镜子，保持微笑。
早上7点半，如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗，这时绝大多数客人还在睡梦中。
如家酒店招聘案例分析如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。
如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。
从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。
截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和4家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的4家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。
从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。
目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。
到200年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。
与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.5 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。
如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。
2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。
在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。
与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。
如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。
一、定位任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。
经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。
2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。
（其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。
理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任）如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活,自然自在”的生活理念.截至2006年12月31日,如家快捷酒店集团共有134家酒店,其中包括94家租赁经营酒店,以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。
与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店,以及20家特许经营酒店。
并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元,较13。
8美元的发行价格飙升了63％，这使如家募集资金超过1亿美元.由于扩张迅速,如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵.一、如家酒店品牌的发展背景经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B（住宿bed和早餐breakfast）为核心产品,为客人提供有限服务（limited-service）。
在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下,中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。
如家酒店的经营模式如家酒店以其独特的经营方式、卓越的服务质量和巧妙的公关方式,在短短的三年中迅猛发展,创出了经济型酒店的知名品牌。
下面店铺就为大家解开如家酒店的经营模式，希望能帮到你。
如家酒店的经营模式1 行业总体服务同质化，服务质量参差不齐目前，如家酒店业尚处在中级发展阶段，具有广阔的市场发展空间，竞争还不太激烈，大的品牌忙于规模扩张，小的单体经济酒店追求安逸，在酒店服务设计方面，个别大的品牌模仿国外的，小的单体酒店模仿大品牌的，总体上看，行业整体服务同质化明显不太注意个性化和差异化服务创新。
另外，如家酒店在服务理念建设、服务质量方面与国外经济酒店业发展水平成熟国家相比，还有些差距。
总体来看，服务质量参差不齐，以锦江之星、7 天连锁为代表的知名品牌在服务理念和服务水平方面做得较好，成为整个行业服务水平提升进步的榜样，但是除这几个知名品牌外，单体经营还是很多国内经济酒店的主要经营方式，受单体经营者的经营理念局限，缺乏先进的服务理念和意识，如家酒店的日常服务水平较低。
具体表现为：各方面的软硬件设施不完善;员工缺乏服务观念，对顾客态度粗暴;酒店卫生工作执行较差。
服务质量的不足在一定程度上影响了经济酒店业的发展。
如家提供的虽然是有限式服务，但对环境干净、整洁、舒适的要求是同样的，店内工作员工对顾客要提供的服务热情、周到。
只有令顾客的利益得到保障，才会有口碑和利润的产生。
2 过度依赖订房中介，营销手段单一如同他行业，营销作为一种企业必不可少的经营手段，在经济酒店经营中拥有十分重要的低位。
但是目前，只有锦江之星、莫泰以及汉庭等少数几家连锁品牌酒店拥有独立销售预定网络和电话中心，国内很大一部分经济酒店，缺乏整体的营销战略规划，更谈不上营销技巧，基本上都是等客上门，或是依靠类似携程旅行网或e 龙网这样的专业订房中介和旅行中介来推销客房。
而往往这些订房中介都要求提取高额分成，长期实行这种依赖性的营销手段，不仅增加了营销成本，减少了收入，而且有可能让这些订房中介垄断了客源，不利于如家酒店自身的客户关系建立。
如家快捷酒店理念:如家酒店[1]连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
使命:用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；要让我们的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报；由此创造我们的“如家”品牌。
如家酒店品牌的成功经验如家酒店品牌在短短的时间内迅速发展成为国内第一经济型饭店品牌，得益于其成功的经营管理策略，主要体现在以下几个方面：（1）速度制胜策略在市场瞬息万变的竞争竞争条件下，机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。
如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。
由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。
因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。
当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。
如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。
（2）连锁扩张策略连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。
如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。
如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。
如家酒店CEO孙坚自述“八大秘籍”如家2002年成立，我2004年进入，自己不是一个原创创业者，我叫自己“职业事业人”。
事业人和经理人最大的区别就是心能不能放进去，能不能像给自己家里人做事那样经营企业。
这也是经理人和创业者最大的区别。
八年来，我在往这方面靠近。
虽然自己没有创业，但我对创业也有自己的理解。
创业首先要有信念—认为一件事情可以做成，就一定要做成，要为这个信念而坚持下去。
另一个重要的因素是要有激情，因为信念也许还没有被证实，在这个未证实的过程中会有人怀疑和否定，所以激情就是一种自我调侃的能力。
不仅仅是创业，每一个组织要做好、要做大，也都必须有梦想和信念。
我之前做零售业，大家知道那是个非常苦的行业。
每天晚上十点关门后我都不愿意进卖场，为了补货，各种东西都在地上，一片狼藉。
但是我每天都会想，明天早上7点是多么美好，所有东西都摆放得整整齐齐，我在迎接我的客人，又可以创造下一个销售高峰—这就是你能够坚持的一个非常重要的地方。
信念和激情很重要，但有一个前提是要有正常的逻辑。
虽然很多执著的追求一时无法被认证，但它背后总有逻辑的支撑。
记得杰克·韦尔奇(通用电气前CEO)来中国的时候，有企业家问他能不能教一些可以让自己的公司马上变成世界级企业的方法?他说，对不起，真的一点都没有。
方法没有定数，背后的管理、逻辑、理念却是可以放之四海皆宜之。
今天，我把如家成长的这十年浓缩为八个要点与大家分享。
产品首先，要以顾客的真实需求来定位产品。
产品基本可以分为两类：一类是以前没有的;另一类是既有产品的优化。
很多时候我们做的产品实际是指后者，比如携程，它本质是旅行社，但是它把这类实体集合化，这就是对既有产品的优化。
现在中国有30万个住宿场所，如家成立的2002年便有了20多万家。
这个行业市场容量很大，但整体不赚钱。
顾客的真实需求在哪?来看看中国的乡镇企业、民营企业、大企业部门经理以下的出差者，他们的报销标准是多少吧—150元。
10年了，我们做调研：顾客最需要的是什么?大部分人还是说第一卫生，第二安全，第三热水、毛巾。
满足这些需求的核心的东西都要保证，那些表面的则可以忘掉，不创造价值的东西就要砍掉。
但是我们的正规酒店因为受评星的影响，基本配制是固定的，要有门童、要有洗发厅，这是因为中国原来的酒店是接待用的，而不是基于商业属性。
所以我们把大堂弄得很小也没有门童，100间房间28个员工，而传统的是108个员工。
同类产品的竞争往往围绕在这个行业的平均水平上下，这个时候如果你能拿出一些顾客想要的东西，那对他来讲就是物有所值，就是提升了高于他人的顾客满意度。
在这方面，我们想到的是提供免费上网，这在最早的三年里是我们的优势，后来由于需求量大，去年我们开始做全无线覆盖，并进行了10兆、20兆的带宽升级。
模式对于商业模式，它其实是对社会的理解，是对整个社会资源结构的把握，即以社会资源特点定位模式。
如家十年间开了1800家酒店，我们没有圈地造楼，而是采用租的方式，这样的模式就是源自对社会资源的把握。
中国的企业在过去二三十年当中有一个非常大的转变就是它们都搬到外面去了、扩张了，以前的地方就空出来了。
今天大家有商业地产的概念，十年前不知道。
十年前在上海徐家汇租一个平方米一块多钱，现在是四五块钱。
正是基于这样的机会，我和我们的业主一起租用了中国1800多栋楼，也正是基于这样的资源利用，我们才可以实现轻资产快速发展的模式。
法国雅高集团下面有一个经济型酒店，2002年进入中国后复制欧洲模式，圈地，造出来的标准一模一样，然而在6年间才做了30家。
未来的企业是社会化的企业、协同的企业，一定要有资源共享的逻辑。
至于说你要找到什么样的合作方式和突破机会，那是具体的事情，但是从理念上、思维上一定是开放的。
我们做这个企业房子是人家租赁来的，人家为什么租给你而不是租给别人?我租15、20年，他不用担心。
这种合作方式会让你的模式更有竞争力。
战略有了产品和模式，如何更进一步地制定战略?我想应该以产业发展目标来定位系统。
我是做零售业出身的，(红杉资本)沈南鹏他们找过来的时候我也纳闷，但其实他们已经知道这不是一个酒店，而是一个产品，是一个规模化的产品;甚至在20家店不到的时候他们就认为这是一个产品，要找一个人来把它做到1000家。
这件事是颠覆性的，那时候28家酒店，每家酒店都经营得很好。
既然叫做连锁，那么连锁成功的核心是什么?我想到沃尔玛，它的成功是采用了中央供应链的模式，供应商、货运与总部整体谈判，是对社会零散供应商的一种整体分配。
我就想让在不同地方住的人享受到同样的服务。
这种以产业为目标的做法就要搭建系统，我说先要有会员制，会员可以打折，8.8折、9.2折—这是一种集约方式;然后要有中央呼叫中心、中央预定中心，今天又发展到网络/手机预定。
当初对于会员打折这个事，下面是有抵触的，但是我们顶着压力要上，为什么?要让客人有这个习惯，觉得这是到了一个有中央的地方，让客人觉得我们是一伙人。
这个概念慢慢开始，到今天上面有1300多万人，这部分人占到定房的54%，也就是说如家54%的生意是来自固定的人群，这便是核心客户。
对于管理，每天早上我的手机一打开就有1800家酒店昨天的经营业绩—这也是连锁带来的便利。
当然这需要IT的支持，没有IT连锁业寸步难行。
规模以资本运作力度定位规模。
刚才提到2006年融资后我们决定要上量。
的确，企业的发展需要资金支持，准确地说是要以资本运作力度来定位规模。
具体地说，2004年年底的时候如家是28家店，到我们在美国敲钟上市的那一天是82家，而从82家到今天的1800多家却只用了6年时间。
不过，我要提醒的是，在创业过程当中，不要单纯看钱，还要看和钱一起创造出来的其他价值，它能使你在融资过程当中，不仅仅获得钱，更能得到对你业务发展更加支持和帮助的东西。
下沉现在如家的一个发展方向其实也是我想跟大家分享的第四点，便是以城镇化方向定位下沉。
2006年在资本市场拿完钱以后，就决定了肯定要上量;钱拿来不上量，这个钱拿来就没有用，就没有发展。
当时我们已经隐约感觉到上海、北京这些地方租金贵的一系列问题，所以就想一线可能是一个方向，但不是重点。
当时改革开放30年已经创造了很多成就，但是中国要真正强大一定要有更多的城镇化，把7亿农民变为2亿，其他5亿要变为市民。
这件事怎么做?我将来的发展也要随之往下走。
现在人们讲“下沉战略”，但在2007年的时候很多人还是担心的。
我想商业有时候是有其复制性的。
随着城镇的发展，随着中国经济发力的势头由东南部、沿海，向中西部整体发展以后，是不是也同样有之前的机会呢?所以应该尽早尽快地在这个过程中去捕捉其中的物业价值，一定程度上这也是我们的方向。
做企业定决策没有完全保你赚钱的，好的效益都是一种对预期的判断和你最后形成的执行力来共同决定的。
我们是一个酒店业，事实上又是一个房地产产业，15、20年的租金上涨非常快，但是我们把它锁住了。
在上海之前的房价是199元，2005、2006年的时候到了230元，今天是300元—房价一定是往上走的，但我们房租是签了15、20年的，这样便可一直赚其中的差价。
特许提到连锁，人们可能会首先想到加盟，但想要做好连锁，背后的核心是品牌，所以我们的做法是以品牌推广共赢定位特许加盟。
我们有52%的店是特许加盟，大家都知道在这个社会中做特许加盟是很难的—彼此观点不一样，标准执行得也不一样。
有人为了获得加盟而做品牌，为的是把牌子弄出去赚点钱，但是我们认为，优先打造品牌是未来发展的趋势。
今天很多高档酒店卖床垫、床罩，为什么?因为它的品牌形象已经不仅仅是一个酒店，它有自己的品牌延伸。
现在有很多精品酒店、主题酒店，也都是一些品牌在做，这样很容易聚焦客户。
搞加盟为什么难?因为做品牌需要责任。
我们单单建立自己内部系统就做了三年，之后才开始做特许经营。
我们要做到的是如何从他的角度提供更好的保障，让对方有投资回报—最大的一个特许业主自己已经开了15家，一年的流水上亿元。
随着特许的份额越来越多，最后属于我们的就是品牌，就是我的客流、我的团队、我的标准。
在全球都是这样，世界上前五大的酒店管理公司都是上百亿元的，它其实就是贴牌，但是后面有它的专业支持。
多元未来的发展我更看重多元化，这其中需要资源共享的合力。
我的梦想是成为全球的雅高，今天我有如家、莫泰、和颐，将来可能会有更多的品牌。
我现在在招募一两个高手，就是要深懂消费者需要什么，但是同时又需要是一个生意人，能够构建整体的价值链。
如家现在有7万员工，覆盖中国260多个城市，那么我可以重新定位这家公司的属性就是中国最大的落地服务商，休闲旅游、养老旅游、物业管理其实都可以提供。
海南最近我跑得比较多，现在那边房价不行了，你可以跟我合作，我有客人可以叫他们来度假，我给你楼盘提供那些小业主买的房子，我打扫、出租，租掉了我们平分。
我们在三亚已经有18家酒店，海南岛加起来有30多家，那么其他地方的优秀员工，我可以给他们度假奖励：到三亚去，休息三天，这个就是资源优势。
当你搭建好了以后，有很多的想象空间。
我们也有愿望办一所中国服务业的技能学校，以前叫校企合作，我们叫校企合一—这个班就是如家班，大一到我这里实习，大二进入我们的未来经理人培训班，省掉了将来跟社会磨合的阶段，进大学后就能进入我们的未来干部培养体系。
人力资源未来在服务业当中是很受关注的。
要有多元化的思维。
未来未来可以有很多想象，但有一点是一以贯之的，这便是企业价值文化。
资本市场的本质是一个承诺与兑现的问题，诚信度非常重要，这个就是你的积累。
品牌是积累，信誉也是积累。
真正能够让大家凝集在一起，站在一个平台上，共同为一个方向去战斗的只有价值观和信念。
所以，要成为一个成功的企业，最基本的一点就是一定要有价值观，要有文化，而且是强势的。
企业文化其实是老生常谈，问题在于如何把宣传变为行动。
我们讲尊重员工，落实下来就是要保证他的宿舍干净，他们每周的菜单必须公布出来。
这些都是他基本的生存条件，这是你提倡的，提倡的就要去做，做了以后他会觉得这是对他价值的肯定，他也会肯定你的价值观。
