第十二章卫生系统绩效评价案例

第十二章卫生系统绩效评价案例案例1药剂科绩效考核KPI指标偏离了目标深圳市南山区蛇口联合医院自2004年1月起开始进行治理体制、人事和分配制度改革以来，对医院服务与经营治理起到了显著的促进作用。

在各项改革深入进行的同时，通过对药剂科进行考核治理的过程中发觉，传统的单一以药剂科药品销售收入和工作量作为药剂科绩效考核KPI指标，药剂科的绩效工资较大的权重取决于其药品收入的做法，偏离了医院倡导的“合理用药，保证病人用药安全、可靠，有效降低药品收入占业务收入比例”的目标。

因此，自2005年5月起，该院对医院药事治理工作进行了综合治理整顿。

从建章立制、完善流程、有效监督、正确引导的目的动身，在清理、完善药剂科各项规章制度、制定药剂科各岗位工作人员岗位说明书，对药剂科重要岗位进行竞聘上岗、岗位轮换制，制定和优化药剂科各项工作流程的基础上，全面调整了对药剂科的各项考核指标，重新制定了药剂科的绩效考核方案，在实施3个月的时刻内收到了比较明显的成效。

评析：该医院要将利润导向的考核治理引向以质量与成本导向的考核治理转变。

将药剂科的绩效工作完全与药品利润脱钩，改为以工作量、中意度、用药安全、配送效率、成本等指标考核，并享受全院药品收入比例下降的奖励。

药剂科的绩效考核KPI指标要紧涵盖了工作量、服务质量、科室治理、安全合理用药、中意度、成本等几个要紧维度，在各维度下设立2～3个可量化、可记录、敏锐而易猎取的指标，按月或按季考核，并在考核的基础上，将绩效考核结果与药剂科的绩效工资分配和人员岗位任用紧密挂钩，切实兑现，使得整个考核过程对职员行为进行了有效的约束和正确的鼓舞。

1. 工作量指标：门诊西药房及中药房的工作量运算以处方数为要紧依据，中心药房以出院病人数为要紧依据。

每个月由信息治理部通过医院信息HIS系统猎取，并提供给财务核算部作为工作量考核指标。

2．科室治理综合目标考核：是药剂科按照各项规章制度、职责规范、业务流程与要求应该达到与完成的工作质量，并在按要求与标准完成工作后能够全额兑现绩效工资中的固定基数。

3．服务质量及安全合理用药KPI指标：是医院对药剂科治理从传统的以药品为中心的治理模式逐步转变为以病人为中心的药学保健治理模式，建立临床药师制，强调药剂科的外部服务职能和内部服务职能，同时服务于病人和临床科室。

该指标考核结果每月形成药剂科的绩效分数，当药剂科的工作未100%达标时，其绩效工资实发数就将被相应打折，而在医院及药剂科内部考核记录下，各药剂组的绩效考核成绩，则是衡量药剂科主任及各药剂组组长岗位胜任与否的有力依据。

该医院应对药剂科绩效考核工作采取院科两级治理模式，各项指标分别由相关的职能部门或药剂科内部质量评估小组分别考核，并每月上报人力资源部汇总，由人力资源部依照药剂科最终的绩效考核成绩分别与科室绩效工资分配和一定时期的人员岗位任用对应落实。

案例2仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志中意满。

“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者中意度从82%到95%，投诉率下降到1%；专门是服务中心业务，职员每天接听的数量上升了2倍，平均接听每个的时刻下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。

”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国闻名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气风发，想象着改日全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞扬甚至仰慕的目光，内心就美滋滋的。

张平是去年在北大获得MBA学位后空降到这家医院的，读MBA之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源治理体会。

恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。

王大庆是恒佳医院创始人，同时也是一位用心于肾病方面的专家。

作为医院治理者，在过去十几年里，王大庆治理的理念确实是简单而人性，就拿专家的聘用、治理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，然而随着医院不断进展壮大，人员团队的增加，他发觉自己治理起来有点力不从心了。

恒佳医院是家大型现代化三级综合医院。

拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。

随着医疗科技的进展，市场竞争的加剧，恒佳医院显现连年亏损，运营成本居高不下。

张平加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后赶忙开方抓药，治疗病痛。

第一用了两个月的时刻深入医院基层，了解医院的整体运行情形；充分利用MBA期间所学的一些人力资源工具，对医院职员进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:一、职员对考核定位的模糊与偏差二、绩效指标的确定缺乏科学性三、受领导的主观印象阻碍较四、考核周期设置不合理五、考核的动态性差六、绩效考核与薪酬体系结合不紧七、考核缺乏公平性如何提高效率和效益，如何在猛烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足进展，差不多成为医院董事会和经营治理层亟待解决的大问题。

评析：医院这些表象的问题背后，实质上是职员专门重视外部对自己工作的认可与否，同时目前最为重要和迫切的工作确实是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。

通过分析医院的实际情形，应该要对医院绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方案：1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：医院领导应当专门了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清晰，权限使用清晰。

保证职员能力与岗位匹配，有效放权。

2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：（1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的KPI，并确定专门性KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。

依照80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易运算和衡量（2）明确考核对象和考核主体部门（3）医院季度各个科室主任考核量表案例3病例分型治理应用病例分型治理方法进行绩效治理，立即每个出院病例作为一个质量单元，通过对病例质量单元的客观评判来表达住院大夫的工作绩效，实现对每个科室和每个大夫进行绩效考核，通过评优鼓舞先进、鞭策后进。

自2003年以来，广州中山大学第三附属医院采纳病例分型治理，立即病案首页资料导入《医院病例分型绩效评判治理系统》软件，由系统对全部出院病例自动分型并进行科室、大夫工作数量、质量综合分析评判，通过对5项质量指标(病历数、危重率、优良率、综合值、诊断符合率)进行综合评判，自动取值并进行统一处理之后，应用排序选优的评判方法使鼓舞机制发挥作用。

然而，在现代医院高度集约化的劳务活动中，只有对每个医务人员在不同类型岗位实际付出的劳务服务来进行绩效考评，才能公平、客观地反映每个医务人员的工作绩效，才能表达不同岗位的知识要素、技术要素、责任要素等分配因素，才能促进医院在医疗技术活动中的团结协作、充分发挥医院科室的整体效益。

评析：我国目前实行的分配制度还没有形成科学规范的治理机制，奖金分配仍沿用“（收入－支出）×提成比例”的方式，这种单纯的以毛收入和收支节余为标准进行评判和衡量，不能反映每个医务工作人员在不同类型岗位实际付出的劳务服务，不能公平、客观地反映医务人员的工作绩效。

广州中山大学第三附属医院建院30多年来，从未进行过优质服务医师评选工作，要紧是因为临床医师工作绩效评判没有科学、可比、可行的有效方法，没有统一的标准，没有现成的体会可借鉴，质量治理工作一直处于简单应用传统指标笼统评判的初步探究时期。

由于临床医师年度医疗工作绩效考核无法进行，因此，对临床工做的医疗考核差不多是满分，干好干坏一个样，干多干少一个样，长此以往不仅容易挫伤临床医师的工作积极性，同时也直截了当或间接地阻碍了临床医学事业的进展。

如何通过有效的治理手段来提高临床医师工作积极性，引导大夫规范医疗行为，促进医疗服务质量的提高，是目前医院治理工作中一个亟待解决的问题。

因此，建立临床医师工作绩效评判体系，是医疗质量治理工作的一项重要课题。

现在，广州中山大学附属第三医院用病例分型综合绩效评判治理方法量化医务人职员作绩效，依照医务人员技术水平的高低不同以及付出的技术劳务程度不同，其薪酬分配数额高低也不尽相同,从而客观、合理、公平地评判大夫的工作质量，调动临床大夫的工作积极性，而且更有利于鼓舞优秀人才脱颖而出，使其有更多的机会展现自己的才华。

案例4北方某中西医结合三甲医院通过平稳计分卡取得突破性业绩北方某闻名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于治理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本操纵系统，入不敷出，职员奖金较低，高层次医师流失严峻。

为扭转逆境，上级部门和谐更换了医院领导班子，选拔闻名的年轻中西医专家张博士担任院长。

张院长上任后就积极寻求治理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院治理，发觉美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府治理、65%的大中型企业都在使用平稳计分卡，而且成效专门惊人。

同时拜望了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平稳计分卡的美国Artemis咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平稳计分卡业务总代表----创越国际咨询集团。

期望创越关心推行平稳计分卡，建立医院的战略性绩效治理系统，以实现战略性转型与变革。

创越进驻医院后第一进行了有关平稳计分卡的系统治理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻明白得平稳计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效治理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能关心医院进行有效的战略变革，扭转目前医院治理的逆境，而且能关心医院打造核心竞争能力，培养长期的竞争优势，保证医院能制造连续的杰出。

然后按创越开发的中国平稳计分卡成功实施10步法进行实施：第一步：理清医院的愿景、使命与进展战略。

第二步：确定整个医院的战略主题与各科进展的战略主题。

第三步：描画战略地图。

第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析；第五步：确定医院层、科室层与岗位层平稳计分卡的KPI；第六步：结合医院预算确定各层级的KPI值。

第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案。

第八步：确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案。

第九步：确定医院平稳计分卡导向的战略治理制度。

第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。

（假如需要，将平稳计分卡软件化）评析：在本案例中，通过半年的实施，医院的精神面貌发生全然改变，大伙儿都积极主动在做事、在学习、在提升自己。