微利时代的经营模式

餐饮业应对微利时代的几点建议摘要：餐饮业已成为我国吸纳劳动力、改善人民生活质量、带动相关产业发展的重要力量。

近年来，gdp增长持续下滑、房租上涨、原材料和人力成本增加等因素让餐饮业发展举步维艰，因此，政府应当加大对餐饮业的扶持力度，企业更应从自身入手，大力推进节能减排、走信息化之路和创新营销方式等，促进餐饮业转型，尽快走出困境。

关键词：餐饮业困境发展一、我国餐饮业现状改革开放以来，餐饮业已经成为我国起步最早、发展最快、收效最明显的行业之一。

2010年，全年餐饮收入达到17648亿元，同比增长18.3%，占社会消费品零售总额的11.24%，对社会消费品零售总额增长的贡献率为8.55%，拉动社会消费品零售总额增长1.56 个百分点。

在gdp超过2500亿元、人口规模在500 万以上的33个城市中，18 个城市的住宿餐饮业零售额超过200亿元，餐饮业已成为吸纳劳动力、改善人民生活质量、带动相关产业发展的重要力量。

三十年河东三十年河西。

2012年似乎成为新世纪以来餐饮业发展的分水岭。

国家统计局公布的数据显示，2012年1月到7月，有6个月餐饮业收入同比增幅低于社会消费品零售总额同比增幅。

中国烹饪协会日前发布的《2012年上半年餐饮行业形势分析》则印证了人们的担忧，报告显示，上半年中国餐饮业增速比去年同期回落3个百分点，成为新世纪以来除2003年因“非典”因素外的最低值。

9月10日，中国烹饪协会会长苏秋成在中国餐饮业领军企业家高峰论坛上透露：今年以来，我国餐饮业利润严重下滑，行业增速降至九年来最低。

大型快餐连锁企业上半年同比增幅维持在10%左右，新门店扩张完成计划比例仅为20%-30%，本土快餐品牌利润不及8%。

北京市统计局最新数据显示，今年1至5月，北京餐饮业实现收入330亿元，同比增长11.1%，增幅低于全市社会消费品零售总额2个百分点；上海市餐饮烹饪行业协会统计数据显示，上海餐饮行业收入增幅多年来首次跌入个位数，年均增幅不足8%；湖南省餐饮协会调研显示，该省75%餐企处在盈亏边缘，三成生存困难，濒临倒闭。

经营工作思路2011年即将过去，我们又迎来了充满机遇与挑战的2012年，现对2012年的经营管理思路计划如下：一、经营（一）销售额=客流*客单客流=会员客单=品单价*客品数品单价=在顾客接受的情况下，售卖同类产品价格最高的。

客品数=疗程销售+关联销售+捆绑销售公司按照目前的门店数量52家计算，2011年11月份的客流为23.5万人次，客单价为38元，总销售为893万元。

同行业的客单基本上在50元，如果我们的客单价提升至45元，我们的销售就会提升164.5万元，全年就会提升近2000万，按照今年新开店的月均销售10万计算，就等同于在没有任何房租成本、人力成本的情况下，新开16个门店，那我们的净利润指标就会大大提升。

在所有门店中，对于老门店，我们注重挖掘的是毛利和纯利，对于新门店，我们注重挖掘的是销售和会员，侧重点不同，所以对客流和客单的要求标准也不同。

而要想提升客单价，只有一个途径，那就是不断的培训、培训、再培训，通过培训员工的销售技能来提升。

在对员工的培训中，需要强化的是对员工的技能的训练，在今年我们做了很多的培训，但不是所有的培训都能起到应有的效果，但是训练员工技能，是快速、有效提升业绩的重要手段。

公司目前处于生存发展期，但更多的仍处于生存期，现在是微利时代，也就是行业净利润平均指标为1-2%，但这是建立在规范的财务基础上的，如果我们按照财务规范的情况核算，我们的净利润指标是-1%，这是相当危险的，因此目前的重中之重就是要提升净利润指标，而提升净利润指标就要通过开源与节流来实现，节流是一方面，但对我们来讲，更多的是要开源，就是要提升销售，提升销售现状就是要提高客单，而提高客单就是要提升员工的技能，而提高技能只能通过培训来实现。

目前在门店存在很多对顾客死缠乱打的不好的服务现象，这种情况的根源就是由于员工缺乏售卖技能，而面对强大的销售压力，就会导致对顾客的无方法的推销，从而引起顾客的反感。

我认为，这种现象并没有绝对的对与错，而是看处在何种阶段，如果员工的技能比较高，我们重点药品的占比达到50%，保健品达到15%的时候，就必须提升品牌药品的考核，提高对重点药品的考核不能超过额定比率，否则就会严重影响客流，而我们目前所处的情况是重点品整体占比仅为38%，差距在50%，根源就是缺乏技能，如果我们缺乏技能，而我们还不去尽可能的推销售卖，我们的销售根更是无从谈起，利润就更加如此。

“知易行难，做透细节”精细化成本创造徐记海鲜管理传奇（导语）当被众多餐饮企业追问有什么秘诀时，徐记海鲜——这家被誉为国内餐饮业成本管理最优秀企业负责人介绍说：“其实很简单，就是把大家都熟知的餐饮成本管理知识都执行到位，再选择好的管理工具来支撑细节管理的实现！”道理简单，却意味深长，引发众多餐饮企业的深思!当前，随着食品价格飙涨、劳动力成本提升、竞争日趋激烈等因素，国内餐饮业已经逐步进入微利时代，众多企业经营业绩下滑，前景惨淡。

然而，在困境中湖南徐记餐饮管理有限公司却异军突起，凭借高超的成本控制管理模式，坚持三管齐下，成功实现了企业利润的稳步增长。

其旗下徐记海鲜酒楼被评为“中华餐饮名店”、“文化餐饮名店”，湘菜领军企业等荣誉称号；在今年首届中国奥林匹克国际美食大赛中荣获团体金奖。

重视每一个细节，是徐记海鲜管理的特色。

近年来，徐记海鲜精细化的成本管控流程更是享誉餐饮界，其深厚的精细化管控模式助力企业跻身湖南最具影响力的餐饮品牌，同时也成为国内“管理最优秀”的餐饮领军企业之一。

“供货商政策”建立良性循环链条“徐记海鲜”的前身是海鲜供货商。

当时，企业在发展中遇到两个难题：一是结账难。

几乎所有酒店都会压供货商的资金，海鲜供应后资金回收速度很慢；二是死亡率高。

海鲜在供货途中死亡率较高，往往出现意想不到的损失。

于是，老板徐国华决定兼开酒店，一来加快资金的回收，二来加快海鲜的销售。

“徐记海鲜”在横空出世的同时，不自觉中引入了一种新的经营理念：与其海鲜死掉，不如卖掉，再低价格也要提前卖掉。

因此，徐记海鲜酒楼以超低价格出售菜品，一举在长沙餐饮市场掀起低价狂潮。

“徐记”上百款湘派海菜一别东南沿海风味，让本地人钟爱有加。

徐记海鲜酒楼深知供货商的苦衷——他们供货快，但酒店结帐慢。

自从徐记海鲜酒楼开业的第一天起，他们就提出“与供销商同步发展”的口号，按时催促供货商结帐。

正因如此，各供货商异常振奋，徐记海鲜酒楼所采购的物品在同行业中都是最优质的，价格也是最低的。

未来零售业的经营及管理模式未来零售业的竞争，逐步从单一的商品竞争走向多维的立体竞争格局。

商业地产、制造业、电商、速递等各行各业都在选择进入终端零售业。

看似风平浪静，实则暗流涌动。

一方面，电商在狂飙价格战中迅速崛起；另一方面，我国传统百货面临多方面原因频频出现关店的新闻。

当前，我国的传统百货行业已步履维艰、面临生死关头。

在继太平洋百货宣布关闭北京盈科店之后，3月份，在方庄地区“落户”10年的贵友大厦方庄店关闭。

虽然上述两家店关闭是多原因造成的，但是“脆弱”的百货行业低迷，也引起了业界人士的普遍关注。

事实上，传统百货关店不止上述两家，据媒体报道称，国内目前最大的跨区域百货巨头百盛百货在关闭了北京、长沙两店后又出售了扬州店。

近几年，我国传统百货商场越来越赚不到钱了，而整个行业平均利润也只有2%-3%。

据中国百货商业协会近日发布的最新数据显示，协会统计的81家大中型百货零售企业2012年销售总额2282.7亿元，同比增长仅有8.92%。

对比2006年至2011年，我国百货行业销售收入年平均16.5%的增长率，2012年全国百货零售业增速下滑明显。

“现在好多年轻人喜欢网购，包括我自己，也或许是因为这个原因，逛商场的人多，但是来商场购物的人却少很多。

”近日，乐天银泰百货某专柜品牌售货员告诉《中国产经新闻》记者。

这一采访道出了零售业所受到电商的冲击，也诉出了未来零售业将进入微利时代，进入煎熬时代。

或许未来的零售业将充分利用网络，突破瓶颈，转变经营模式，开创零售业的新天地。

根据我店的实际情况，个人认为我们在发展中将遇到以下困难：1、电商冲击力度大，不掌控并利用网络，将会受到一定的冲击2、外资或外来零售巨头抢占市场份额3、忽略解现代消费者的购物新特征及购物文化，将一部分潜在顾客拱手相让4、或许出现用工荒的局面5、卖场管理人员缺乏第一手数据资料，对卖场的发展和营销策略起到一定的阻碍作用针对我店在发展中可能遇到的一些问题，我个人认为应该从以下几个方面考虑：1、网络利用最大化网购已成一种潮流，电商的飞速发展对传统零售业来说是一个挑战，但电商不会也不可能全面取代传统零售，电商自身会从2013年开始的几年内，迎来洗牌整合期。

中国电子家电企业经历了十多年的发展，己初步具备了市场竞争力。

然而从2000年起，我国家电业在历经10多年的高速增长后，陷入经营困难的境地。

家电业的微利时代全面到来，生产者和经销者的利润之低，已经超过了他们的预期。

此时电子商务和现代物流的蓬勃发展，为传统家电企业带来了新的契机。

运用现代物流管理与技术有效降低物流成本、提高物流效率，从而增强企业竞争力，己成为当前整个家电行业的共识。

对于广大家电企业来说，在明确了要做什么的前提下，下一步就必须知道该如何做了。

那么，家电物流到底路在何方呢？为了寻找新的利润源泉，一些家电企业在第三方物流企业进军家电业的同时也蜂拥涉足物流业，相继建立了自己的电子商务公司和子物流企业。

目前，一些国内知名的家电企业在经过尝试与努力后，初步摸索出了一些比较适合它们自身的物流模式。

这些模式中比较具有代表性的有：海尔模式，安得模式，伊莱克斯模式和安泰达模式。

海尔模式：自营物流中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。

海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。

海尔物流推进本部项目处处长周行将海尔物流特色总结为：借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。

这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。

海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。

海尔的网上采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。

网上订单管理平台使海尔的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。

探讨建筑装饰装修微利时期的企业竞争与开展策略摘要：建筑装饰装修行业进入微利时期，行业的创利能力下降是客观条件，企业必须适应这种客观条件，通过调整企业内部的资质，发挥自身的优势，以求在创利能力下降的社会大背景下，企业取得利润水平的上升和开展。

任何行业的开展都会经过由超额利润向平均利润的转化过程，在这个过程中，都必然经过微利阶段，从而到达调整行业的企业结构和枝术结构，促进增长方式转变的目标，使行业利润整个变化过程呈“U〞字型。

建筑装饰行业的开展也必然要经历微利阶段，以此促进行业产业化程度的提高和经济增长方式的根本转变，实现行业结构调整和优化，才能保持健康、有序的开展。

企业必须认同这个阶段的存在，并在这个阶段获得生存与开展的空间，是一个十分现实并非常重要课题。

本文仅就建筑装饰企业在微利时期的开展策略，发表粗浅的看法。

一、中国建筑装饰装修行业已经进入微利时代建筑装饰行业在中国已经持续、高速的开展了20多年，现在仍处在高速开展的时期中。

在市场规模不断扩大的同时，吸引了大量的资金、劳动力、技术进入这个行业，市场竞争也就随之日益剧烈，市场已经由初期的卖方市场转化为买方市场。

在新的市场形势下，企业的创利水平和工程的创利能力都在出现下滑。

我国建筑装饰行业已经开展变化到微利时期。

1、中国建筑装饰装修利润期的划分：行业的开展，一般都要经过从高利润转向低利润，最后形成平均利润的变化过程。

建筑装饰行业的开展也不例外，在改革、开放初期成立的建筑装饰工程企业，工程很好承揽，造价也主要由企业确定，因此，利润率高，企业积累与开展的速度就快。

当前企业面临的市场状况却相反，工程前期运作投入大，并且很难承接，施工组织过程也存在大量变更、洽商等很多不确定因素；工程造价实行最低合理价中标，企业工程创利能力大幅度降低，企业在有些工程上，甚至产生亏损。

因此，要对行业的利润形成及阶段划分进行分析和研究；(1) 主要利润期的划分依据。

划分行业利润期的主要依据是毛利润率和纯利润率。

超市生鲜食品经营与供应链管理生鲜食品是超市中最重要同时也是经营难度最大的一类商品，它主要是指人们日常生活中所消费的农副产品，主要包括蔬菜、水果、水产、肉类等。

我国超市生鲜食品经营中存在三个主要问题：损耗多、保鲜难、成本高。

新鲜度下降，某种程度上也是一种无形的损耗，因为同样商品其销售价格要下降。

现在超市已进入了微利时代，许多超市纯利润率不到1％，而多数超市生鲜食品损耗占销售额的比重达10-15％，有的甚至更高，超市经营得不好，有可能仅生鲜食品损耗这一项就有可能把所有的利润陪进去。

我们知道商品损耗与库存量成正比，与配送时间成反比。

要减少损耗，就必须减少库存量，缩短配送时间。

因此，由于生鲜食品易腐易烂性，与工业品相比，生鲜食品对供应链的即时和高效性要求更高。

如何通过供应链管理，整合外部资源，降低经营成本，为消费者提供更多更新鲜的商品，是一个亟待解决的问题。

一、超市生鲜食品开展供应链管理面临的困难和障碍当前我国超市开展供应链管理还处于导入阶段，仅有很少的企业进行了探索，它们组建的供应链也不够稳定和规范，主要有以下几个问题：超市和供货商之间没有建立起相互信任和协作关系，在信息管理系统的建设上水平不高，大多局限于总部与门店以及配送中心的沟通和交流，对供应商开放性不够，在物流和信息资源上缺乏共享，对配送中心的投资和建设滞后，超市对供应商的控制力不够，供应链不够稳定。

我国超市在生鲜食品开展供应链管理上，不仅与其他工业品一样面临以上问题，而且由于其产品的特性还面临着以下几个特殊问题，这使得当前超市开展生鲜食品供应链管理更加艰巨和困难。

1.产品特性问题。

目前超市经营的生鲜食品主要的特性有：一是易腐性，这一特性导致了对采购与配送的周期要求比工业品更短，这样就限制了采购半径。

二是季节性，这一特性源于水产蔬菜水果水产等产品的生物生产周期，一旦到了成熟季节，就会形成大批量的供应，无法控制上市的节奏，因此很难配合超市的均衡经营采购计划。

中国真的进入微利时代了吗？自１９９７年亚洲金融危机时起，“微利时代”这个词就频繁出现，甚至有人不断在媒体捍卫这个词的原创者身份。

这个词也引发了众多老总们和营销人的共鸣，在业绩不佳时，不断把这个词抬出来作为托词。

中国真的进入微利时代了吗？我认为没有。

中国只是告别了爆利时代，仍然处于厚利时代，远没有进入微利时代。

在双汇集团有一个很生动的例子。

双汇的一位副总在生产车间巡视时，站在火腿肠生产线的出口，每当一根火腿肠下线，该副总就伸出二根手指，嘴里念叨着：二毛，二毛。

在１９９２－１９９５年时，每根火腿肠的利润就是“二毛”。

这个时候真是火腿肠的爆利时代，那么多火腿肠厂能够生存就是因为有爆利。

现在有人感叹火腿肠行业是个没有假冒的行业，因为假冒已经无利可图了，可见竞争之激烈。

当初一支火腿肠“二毛”利润，现在一根火腿肠的出厂价只有“二毛”多。

东北地区，最便宜的火腿肠零售价“一元三支”。

可是，就在假冒产品都无利时，双汇集团每年的利润却有十多亿。

想当年，双汇集团在亚洲金融危机后也曾经感叹进入微利时代，现在发现仍然是厚利时代。

承认微利时代等于承认自己无能，微利并非竞争的必然结果。

上世纪八十年代，美国在没有进行产业升级时，面对日本的竞争，也进入了微利时代。

但在成功进行产业升级后，就自然进入了厚利时代。

按照一些发达国家人士的看法，中国仍然遍地是黄金。

只不过以前不用弯腰就能捡到黄金，现在需要弯弯腰而已。

如果你只有同质化的产品，如果你只会大批量营销，如果你的产品仅仅针对大众消费，如果你只会降价销售，如果你只会进行粗放式营销，你就已经逼迫自己进入了微利时代。

本土企业仍然弥漫着爆利时代的思维模式，套用这种模式而对现在的竞争环境作出判断，得出进入微利时代的结论，我认为是不可信的。

对微时时代的说法，我持如下观点：建立产品群和清晰的产品结构是破解微利的法宝很多成功的企业不仅不怕打价格战，还能在价格战中赢利。

按照传统思维，这似乎是不可能的事，但如果有产品结构，这也是很容易的事。

Science and technolo gy project科技专题塑料制造3年月刊618世纪中叶，以蒸汽机作为动力机被广泛使用为标志的第一次工业革命，带领人类来到蒸汽时代的同时，也跨入了钢铁时代。

第二次工业革命则成功开启了电气化，带动了电话、电子通讯产业的迅猛发展，计算机及互联网技术更是达到了顶峰，随之而来的是塑料制品的无处不在和注塑技术的不断提升，人类再次跨越到塑料时代。

拥有世界上最大规模的制造企业群，我国同时也是一个塑胶产品加工大国，有着非常广阔的注塑产业发展空间。

然而不可否认的是，如今注塑业已进入了一个完全微利时代。

大厂的强势，成本的上涨压力，配套成本被动的窘态，“只要开机就赚钱”的时代已一去不复返。

如果再加上管理不善，很容易导致注塑厂生产效率低下，良率失控、原材料损耗巨大、经常性的批次报废或客户退货、模具问题影响正常生产、不能按期交货及安全生产事故等一系列问题，注塑厂的经营就再无利润可言。

因此，降低成本、保证品质、开发新品是微利时代下注塑行业赢得市场的唯一出路，也是企业从市场降价风暴中脱颖而出的最佳时机。

可见，及时填补经营管理的短板，是注塑企业真正挣脱低价竞争泥潭，转入持续健康发展轨道的关键。

导入信息化放大管理能量对于已赚取薄利的注塑企业而言，行业特性决定的管理难点显得尤为“痛苦”，比如无法快速和准确地报价，原料管理困难和复杂，生产和采购计划无法与配套的大厂融合，交付困难导致客户满意度低等。

一位注塑厂老板曾说过：“注塑厂能不能赚钱，实际上看的就是生产过程的控制和管理，管理到位了，注塑机就是印钞机，如果管理不到位，注塑机就成了烧钱机”。

而除了生产过程产生的价值，注塑企业还必须从响应速度、产品品质、服务等层面挖掘更具经营意义的附加值。

郭台铭就这样形容富士康的五项最核心的竞争力，即：速度、品质、工程服务、应变能力、成本。

而要想获取更低的成本，更具竞争力的价格，更短的研发、生产、交付、上市周期，更高的产品品质以及更全面的服务设计，注塑企业无疑要在内部管理上形成系统的提升力。