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案例 海尔的崛起2005 年，海尔集团 在转变发展观念、创新发展模式 、提高发展质量，舍弃大量竞争力不高 的订单的情况下，全 年预计实现全球营业额 1039 亿元，同比净 增 30 亿元，其中海尔品牌 产品的出口和海外生 产产品销售预计达 28 亿美元，同比增长 40%。
实现从高速度增长到高 质量增长的转变。
2005年海尔实现利税约 36 亿元，创业 21 年来，累计为国家上缴税收 160 多亿元。
同年 8 月 31 日，英国《金融时报》评选“ 中国十大世界级品牌 ”，海尔荣登榜首。
国家质 检总局首次评选三个 “中国世界名牌 ”，海尔冰箱、洗衣机 双双入选。
据权威评估 ，海尔自 主品牌价值高达 702 亿元，连续四年 蝉联中国最有价值品牌榜首 。
在 2005 年世界品牌 500 强的排名中，海尔排 在第 89 位，海尔已经成为 “中国造”的一面旗帜。
人 们惊叹之余，不 免要思索海尔是如何 从一个严重亏损的小型国有企业走向成功 和辉煌的呢？让我们沿着海 尔成长的轨迹，看看 其成长历程吧。
、艰难的起步（ 1983—1988 年） 创业史的开端。
海尔集团前身是 由两个小厂合并而成的青岛电器总厂， 不善、人员素质差，企业举步维艰， 1984 年亏损达 147 万元。
新任厂 之际，在大量市场调查基础上，他们选择 冰箱为突破口，试图通过引 谋求一条生路，通过对 32 个国外厂家进行比较，该厂决定采用德 国利 术，并签订了技术引进合同。
同年 10 月，青岛电冰箱 厂被确认为中国 生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕 。
多家冰箱生产定点厂，其中有不少 产品冠以“部优 ”，具备一定的市场企业还是将产品分 成一等品、二等品、三等品及等外品，只 如果不抛弃这 种质量分级概念，让带有缺陷的产品出厂 ，本厂所有产品都将失去生 命力。
于 是明确提出 “有缺陷的产品就等于废品”的新观念。
改变企业面貌和方向的最难 点是人的观 念问题。
海尔的成功海尔，2010年6月新获《福布斯》好评,用户至上成就国际品牌。
于是我想在这里说点什么。
海尔的成功不是吹的，确实是有原因。
一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识。
一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。
那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。
海尔的培训就是要磨掉一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？可以走人，当然不能让海尔适应他们。
海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。
这样远比一些企业进了一批大学生，就呆下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。
我认为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。
举一个小例子，一个才办两年小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨天我加班到8点，有没有加班费。
没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。
最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，不计报酬去努力了。
企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。
企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。
制度多了，难免形式化，那是没办法的，但比没有制度好。
制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，我一直对美国的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是凶手，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪。
教学案例【案例1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔的崛起一、案例介绍2005年，海尔集团在转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量、舍弃大量竞争力不高的订单的情况下，全年预计实现全球营业额1039亿元，同比净增30亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生产产品销售预计达28亿美元，同比增长40%。
实现从高速增长到高质量增长的转变。
2005年海尔现利税约36亿元，创业21年来，累计为国家上缴税收160多亿元。
同年8月31日，英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首。
国家质检总局首次评选三个“中国世界品牌”，海尔冰箱，洗衣机双双入选。
海尔自主品牌连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔已经成为“中国造”的一面旗帜。
人们惊叹之余，不免要思索海尔是如何从一个严重亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。
1．艰难的起步（1983-1988）1984年时海尔集团创业史的开端。
海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147亿元。
新任厂长张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查的基础上，他们选准目标，根据市场和自身情况制定了相应的目标。
同年青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。
经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌冰箱，若本场能够率创出名牌产品，必将立于市场不败之地。
因此，他们提出了“要么不干，要干就要争名牌”的口号，确立了场名牌冰箱的企业发展战略。
名牌战略的核心是高质量。
海尔理解全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。
张瑞敏提出“有缺陷的产品就等于废品”的新概念。
改变企业面貌和方向的最难点是人的观念问题。
在企业走上正轨，蒸蒸日上时，海尔又提出了“创中国冰箱品牌”、“无私奉献、追求卓越”的企业精神。
高质量还得考高水准的管理。
该厂为尽快改变管理的混乱状态，出台了管理措施《十三条》。
现代企业管理案例分析中国的海尔世界的海尔海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。
经过短短的１８年时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度持续、稳定增长。
２０００年，集团工业销售收入３００多亿元。
１９９７年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。
海尔集团的发展经历了三个阶段：名牌战略阶段（１９８４－１９９１），用了７年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段（１９９１－１９９８），又用了７年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（１９９８年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个１／３的策略正在加快发展。
海尔文化激活“休克鱼”１９９８年３月２５日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。
什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。
从１９９１起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等１８家大中型企业，盘活存量资产达１５．２亿元，而且兼并都是一次成功。
在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。
在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。
企业战略管理案例分析文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）案例1.海尔的崛起海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。
以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌顺。
从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。
海尔成功的事例海尔作为如今电器行业的巨头，它的成功有目共睹，再其中又有哪些成功的事例呢?以下是店铺精心为大家搜集整理的海尔成功的事例，希望对大家有所帮助!海尔成功的事例篇1：在美国建厂1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。
一石击起千层浪。
国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。
人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。
有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。
可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。
“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!”海尔人要在风险中抓机遇。
当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。
在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。
当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。
在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。
但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。
二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。
三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。
四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。
如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。
随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。
海尔成功的事例篇2网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。
海尔从1999年4月开始了“三个方向的转移”。
案例11.对海尔的成长历程你有何感想?2.青岛海尔的资本营运有和特色?3.青岛海尔的成功之处有哪些?其中哪些值得其他企业借鉴。
一答1、名牌战略阶段（1984年—1991年）这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。
2、多元化战略阶段（1992年—1998年）在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集化经营之路，形成了集团式的管理框架。
3、国际化战略阶段（1998年—2005年）产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
4、全球化品牌战略阶段（2005年—）海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
感想：四个不同的发展阶段，四种不同的发展理念，四种不同的观念创新，激发了一系列从技术到管理全体系、全方位的创新，海尔也以“无形”最终成就了“有形”。
二答从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：第一阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。
通过公司制、股份制改造、分裂转制等方式，推进资产重新组合并进行股权筹资，包括吸纳股份，对股权进行收购、控制、转让，在资本市场进行产权招商、企业股票上市等。
第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。
利用无形资产吸引外资。
第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。
利用资产重组，盘活存量，吸纳多种经济成分，以少量资本启动更大规模的资本运转。
三答海尔给我们的启示，首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的分量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量，所以他的“大铁锤”砸出了中国的质量名牌；其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星级服务一条龙的大旗”，以高效的服务网络最大限度地开发了用户资源；接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国门；在企业感受到全球化的威胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索“新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起金融资本的风帆，真正地开始搭建一个跨国公司的框架。
海尔的崛起一个球体，从一个斜面的底部沿斜面向上滚动，它克服着自身的重力和斜面带给它的下滑力，不停地向上……这就是海尔和它的梦。
海尔集团位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家，电公司的青岛电冰箱总厂——一个濒临倒闭的集体企业。
1984产，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收人348万元，：固定资产五500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机小台风扇后跨人家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂。
青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5．8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。
12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司——青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。
当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。
张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。
MBA管理学教学案例【案例0.1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：‚OEC管理法‛，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞‚独生子‛，海尔走低成本扩张之路，吃‚休克鱼‛，建海尔园，‚东方亮了再亮西方‛，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
管理学视角下海尔充满活力的企业文化案例分析报告1管理学视角下海尔企业文化案例分析报告管理学视角下重新审视海尔的吃休克鱼理论以及海尔的企业独特的文化引例1海尔公司是一个从1984年亏空147万元，年销售收入348万元、员工不到800人的集体小厂起步发展起来的大型跨国集团公司，2003年实现全球营业额806亿元，目前有96大门类，15100多个品种规格的产品，出口160多个国家和地区。
海尔品牌价值530亿元，蝉联中国第一品牌。
据欧洲透视公布，在白色家电领域，海尔已成为世界第二大白色家电品牌，销量排位全球第四。
引例2从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”。
这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。
再是“快鱼吃慢鱼”。
这时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动权。
兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。
然后是“鲨鱼吃鲨鱼”。
这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是所谓的“强强联合”。
这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。
波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。
海尔吃的是什么“鱼”?海尔人认为，他们吃的不是“小鱼”，也不是“慢鱼”，更不是“鲨鱼”，而是“休克鱼”。
海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。
由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。
所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。
活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃‘休克鱼’。
思考海尔怎样做到扭亏为盈成为全球极富竞争力的企业？什么是“休克鱼”，海尔又是靠什么吃（激活）“休克鱼”的呢？为什么海尔的文化建设为什么会如此成功？而海尔文化的活力又体现在哪些方面？带着这些问题我们慢慢走近海尔企业文化，了解海尔充满活力的企业文化以及海尔独特的吃“休克鱼”理论。
“海尔的发展之路”案例分析问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于利润”的战略转移？1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。
这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。
2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。
品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。
所以，在张瑞英看来。
有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。
3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。
所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。
不断发展创新的企业是最牢固的。
换个角度来说，转换战略也是不得已之举。
但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。
问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。
2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品，价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。
其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也成了人们选择产品品牌的重要因素。
海尔的崛起一个球体，从一个斜面的底部沿斜面向上滚动，它克服着自身的重力和斜面带给它的下滑力，不停地向上……这就是海尔和它的梦。
海尔集团位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家，电公司的青岛电冰箱总厂——一个濒临倒闭的集体企业。
1984产，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收人348万元，：固定资产五500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机小台风扇后跨人家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂。
青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5．8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。
12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司——青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。
当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。
张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近lop家，国外产品蜂拥而人，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。
1、海尔的创业阶段（1984年12月一1991年12月）这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。
1984年；青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有100多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性。
引导消费的名牌电冰箱。
他们认为，“琴岛一利勃海尔”冰箱应最终成为影响并带领整个行业市场发展的名牌龙头产品。
因此企业在张瑞敏总裁领导下做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。
1985年，青岛电冰箱总厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、当年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境，从而与中国企业现代化同步同构地进人了商品生产轨迹。
7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，从提高产品质量人手，建立了新的管理体制和强化了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。
经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛一利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌，而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现共化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海多文化精神的员工队伍，给海尔日后的发展打下了坚实基础。
2、海尔的超常发展阶段（1991年12月一1995年5月）在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集化经营之路，形成了集团式的管理框架。
在 1991对年 12月 20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔资本营运、多元化经营：组建联合舰队在市场经济条件下，资本经营与运作是企业进行规模扩张的最重要和最有效益的手段。
它是通过企业的投资融资功能、结构调整和资产重组来实现的。
海尔集团能在短短的14年中，从一个濒临倒闭的工厂发展成特大型企业集团，形成一支强大的联合航队，一个极为重要的原因，就是适时并无一失误地实施了资本营运战略。
从 1991年 11月，青岛市政府用无偿划转方式把青岛电冰柜厂、青岛空调器厂的资产划入青岛琴岛海尔股份有限公司，重新组建了琴岛海尔集团公司开始，就标志着海尔集团拉开了资本营运的帷幕。
从此，海尔充分利用国际、国内两个市场和资源进行资本运作，在产品市场取得品牌优势后拉动资本市场，进行广泛融资，然后再投入产品市场。
资本市场与产品市场具有互动效应，推动了企业经营和资本运作的良性循环。
使企业进入了更高的运作层次和更广阔的运作空间。
（l）体制变革和跨所有制运作海尔原是集体所有制企业，在体制变革以及资本营运中得到多种经济成分的加盟和支持。
跨所有制资本营运主要有三种方式：第一，通过公司制、股份制改造、分裂转制等方式，推进资产重新组合并进行股权筹资，包括吸纳股份，对股权进行收购、控制、转让，在资本市场进行产权招商、企业股票上市等。
1989年4月，海尔电冰箱总厂进行公司制改造，1993年9月青岛海尔电冰箱股份有限公司经过股份制改造，股票在上交所上市，之后又把电冰柜厂和空调器厂的部分资产进行配股。
上市后青岛海尔股份有限公司股权筹资共7个亿，为海尔工业园建设筹集了近一半的资金。
海尔工业园是中国家电行业最大的工业园区，初始占地800亩，从1992年11月开工到1995年底一期工程完成，共投资16亿元，到1996年底还清了全部贷款，这不能不说是成功的资本运营和企业改制创下的奇迹。
第二，利用无形资产吸引外资。
海尔柜式空调、滚筒洗衣机。
微波炉等产品在市场上的成功得益于国外资金的投人。
在名牌已走向国际市场的前提下，德国利勃海尔公司，日本三菱重工、东芝公司，意大利梅洛尼等著名公司都纷纷为海尔品牌的产品投资并进行合资合作。
最近，海尔欲发行B股的消息传出后，中国银行、外商和欧盟基金会都对其股票表示了极大的兴趣，融资形势看好。
第三，利用资产重组，盘活存量，吸纳多种经济成分，以少量资本启动更大规模的资本运转。
14年来，海尔通过资产重组，控股联营，兼并盘活各种经济成份的亏损总额达5．5亿元的亏损企业18个，资产总额达15．2亿元，有约1．5万余人加盟海尔。
这些企业不仅解困，而且都成为当地的优势企业，通过资本运营达到了品牌运营的目的。
除了兼并重组方式，对平度冰箱五厂还采用了租赁经营的灵活方式，避免一次性资金额投人太大的问题。
（2）拓宽重组范围，跨地区资产重组从1995年起，海尔开始跨地区兼并收购企业，分别在武汉、顺德、莱阳、杭州、贵阳等地并购了亏损企业，建立了自己的控股子公司。
这些企业加盟海尔后扭亏为盈，给集团和当地政府都带来可观的经济效益，解决了当地政府的难题，为地方经济发展做出贡献。
海尔本身也避免了走要上规模就大规模投资的老路，降低了规模扩张的成本，并且在产品当地化生产中为海尔产品拓宽了销售渠道，降低了销售成本。
在购并建厂的几个地区，海尔产品的市场占有率都有较大幅度的提高。
（3）进行产业结构国际化调整和接轨，跨行业兼并1997年9月，海尔集团与杭州西湖电子集团合作成功，推出探路者”数字化大屏幕彩电，一年后“探路者”市场占有率为同行业第四位，仅次于康佳、TCL和长虹等名牌彩电的市场份额。
海尔成功地进入了黑色家电领域。
此时，彩电行业正陷于价格大战的误区，海尔的进人，以及进一步推出了数字化彩电“成功者”，并进人计算机、通讯、VCD、电话等信息电子产品领域，不是搞低水平的重复建设，而是在高科技领域另做一块“蛋糕”，另辟市场，以技术优势进人电子信息领域和数字化技术家电产品的巨大潜在市场。
这一举措除了为对世纪的市场战略打下了良好的基础外，同样重要的意义在于将促使家电行业崛起大产业群，打破国内“白色”与“黑色”家电隶属于不同行业的分割，向传统行业管理模式和现行管理体制进行挑战，为加快两大行业机构改革步伐提供了实践经验和依据，进行了产业结构国际化调整的尝试，与国际的黑白家电行业领域无区分的管理体制接轨。
（4）跨国资本运营，挤占国际市场海尔的跨国资本运营是其跨国经营战略的组成部分。
国际的资本运营是以资本、技术的输出为特点进行的。
海尔的目标，是要使海尔海外建厂、海外销售占其生产和销售总额的3/1。
在跨国公司纷纷到中国设厂、抢夺中国国内家电市场这块大蛋糕时，海尔在国际市场以自己的品牌去另做蛋糕，为中国的民族工业走出国门树立了良好的开端。
海尔的海外资本经营方式是在当地投资设厂，实现资源、生产、销售当地化，根据当地市场需求，研制开发适合当地的产品，投放当地市场。
海尔把世界市场划分为10大经济区域，拟以设厂地区为依托，逐渐夺得该经济区域的市场主动权。
目前海尔已在印尼＼菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国建厂。
要达到市场国际化，必须要达到科研开发、质量品牌、科学管理的国际化。
海尔在海外，不仅生产名牌产品、输出技术和管理经验，而且正在尝试把自己的无形资产即企业文化输出到当地企业，与投资所在国的文化相融合，以实现扩大市场和发展名牌的目的。
现在。
海尔在国际上大范围注册商标也是成熟地利用无形资产进行资本运作的表现，是资本扩张的重要形式，海尔为在世界市场上的长远发展做了大量的投资和有效的战略布局。
海尔进行资本营运所表现的最大和最突出的特点是以无形资产盘活有形资产。
在资本运作的市场上，海尔用企业文化成功地规避风险，并对这种作法进行了形象的总结，即激活“休克鱼”和“克隆海尔鱼”。
张瑞敏对中国的资本运作市场和他的兼并理念这样解释：“我们研究了中国的国情，在现有体制下，活鱼是不会让你吃的，越是国有企业，只要有口气喘，就不会让你吃掉；而死鱼又不能吃，吃了会闹肚子。
于是我们提出吃‘休克鱼’的观念，即挑选硬件好但软件不好（即经营管理不好）的企业作为兼并对象，然后输入我们的管理、品牌，很快就能把它搞起来。
现在兼并似乎成了一种风气，大家一窝蜂上，似乎兼并企业的数量越多，能力就越大，这实际是非常危险的。
搞兼并的企业首先应看自己的主导产品是否是名牌，其次，自己有没有成熟的管理经验和模式，如果没有这种企业文化，就不可能取得兼并的完全成功。
……在此过程中，我们采用的不单是资本运营方式，更主要是靠名牌运营和企业文化注人，靠无形资产盘活有形资产。
”“现实的兼并要取得成功，必须具备两个条件：内部要有企业文化，外部要有市场美誉，而市场美誉不简单指市场知名度。
