海尔服务管理的案例分析的资料共30页文档

海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。

海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。

“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。

但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。

二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。

”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。

船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。

“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。

”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。

它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。

它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。

资本是逐步积累起来的。

从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。

质变以量变为基础，量变以质变为界限。

而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。

小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。

名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。

“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。

可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。

波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。

张瑞敏把“海尔”这两个普通的中国汉字，做成了“四个九”的纯金制品。

海尔集团成功发展分析报告引言“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。

企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。

在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。

海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。

本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。

为读者提供科学系统的分析资料。

本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。

最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。

海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。

2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。

从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。

上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。

质量不重要，只要生产出产品就能出厂。

上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。

这激发了张瑞敏的品牌情节。

他果断提出高质量，创名牌的战略。

然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。

张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。

不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。

不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。

甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。

依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。

扩张之初一度混乱。

张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。

下属企业各自为战，但是不能各自为政。

在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。

经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。

然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。

张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。

为此海尔进行了多方考察。

结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。

据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。

通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。

张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。

海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。

时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。

海尔公司案例分析海尔公司是中国家电行业的领军企业，也是全球最大的家电制造商之一。

作为一家具有创新精神和国际竞争力的企业，海尔公司的成功经验不仅在中国，也在全球范围内备受瞩目。

本文将对海尔公司的成功经验进行深入分析，探讨其在市场竞争中的策略和实践。

首先，海尔公司在产品创新方面具有显著的优势。

作为家电行业的领军企业，海尔公司一直致力于产品创新和技术研发，不断推出具有市场竞争力的新产品。

例如，海尔公司在空调领域推出了智能空调产品，通过智能控制和节能技术，满足了消费者对高品质生活的需求。

此外，海尔公司还在冰箱、洗衣机等产品领域不断进行创新，不断提升产品的品质和性能，赢得了消费者的青睐。

其次，海尔公司在营销策略上具有独特的优势。

海尔公司注重品牌建设，通过全球化的营销网络和创新的营销策略，将产品销售至全球各地。

海尔公司还注重与消费者的互动，通过社交媒体和线下活动，与消费者建立起良好的关系，提升品牌的知名度和美誉度。

此外，海尔公司还注重渠道建设，通过与各大零售商合作，拓展销售渠道，提高产品的市场覆盖率。

再次，海尔公司在企业文化和管理模式上具有独特的优势。

海尔公司提出了“自主创业、自主创新、自主运营”等管理理念，鼓励员工积极创新和创业，激发员工的工作激情和创造力。

海尔公司还建立了一套完善的内部激励机制，通过股权激励和绩效考核，激励员工为企业的发展贡献力量。

此外，海尔公司还注重企业文化建设，倡导“以用户为中心”的理念，不断提升产品和服务的品质，赢得了消费者的信赖。

综上所述，海尔公司之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，关键在于其不断创新的产品、独特的营销策略和先进的管理模式。

作为中国家电行业的领军企业，海尔公司的成功经验值得深入研究和借鉴，相信在未来的发展中，海尔公司会继续保持竞争优势，实现更加辉煌的业绩。

张瑞敏经常讲，不管有多么好的设备，多么好的资产，都不可能增值，唯一可以增值的就是人。

如果把人的素质提高了，企业就可以增值。

【砸冰箱】76台冰箱换来诚信根基海尔从德国利勃海尔引进先进生产设备，所有的人都认为只要设备来了，生产肯定会很好，产品也会很好，1985年，张瑞敏收到一封用户来信，信里说厂里电冰箱的质量有问题。

张瑞敏立马带人检查了仓库，发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格。

当时跟干部商量如何处置，有人说，冰箱只是外部划伤，便宜点儿卖给工人。

那时候，一块钱能买十斤白菜，一斤多花生油，六两猪肉。

一台冰箱两千多元，是一个工人三年多的工资。

就算这样，冰箱依然供不应求，抢都抢不上，“纸糊的冰箱都有人买”。

张瑞敏却在全体员工大会上宣布，要把这76台不合格的冰箱全部砸掉，而且要生产冰箱的人亲自砸。

张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。

这是我的责任。

这次我的工资全部扣掉，一分不拿。

今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”，张瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了，但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识，传递一种理念，那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂。

1988年12月，海尔获中国电冰箱史上的第一枚质量金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。

概括本节讲述了1984-1985年，由负责人张瑞敏倡导的一次海尔冰箱的质量管理改革，可以说是一次企业精益化的前驱做法。

事件之前以往，出厂电冰箱按产品质量划分为一到三等，以及外品，一共四类。

而且在当时，冰箱市场还未完全饱和，所以只要冰箱还能用，都是买的掉的。

就算遇到卖不掉的，也会厂商内部处理，比如分配给内部员工自用。

1985年4月，负责人张瑞敏收到了一关于海尔冰箱质量问题的投诉信。

于是张瑞敏去到了工厂，检查了厂库里全部共400多台冰箱，发现400多台中，有76台都不合格，这个比例大概是19%，可谓不容小觑。

分析原因虽然当时检查部的人员还是劝说道，要不就还是像以往那样，内部处理算了。

海尔空调“无尘服务”－－中国家电服务产品化运做的典范一、案例背景中国家电服务的现状经过多年的发展，中国家电服务水平有了长足的进步，但是从发展的角度看层次仍然比较低，而且是近些年来来没有大的发展，很难满足消费者的服务要求。

从市场反馈的信息看主要存在以下问题：很多制造商承诺多践诺少，把承诺当儿戏；由于缺乏系统的技能培训，上门服务人员的技术水平有待提高；服务态度差，售后服务人员接听电话时，表现得不耐烦或语言粗鲁；收费随意没有标准，收费名目繁多，由于管理不善，很多服务人员擅自收费；售后服务存在技术蒙骗；修修补补无止境，很多维修成了维修人员赚钱的由头；服务内容消费者不知情；城乡服务水平差距存在较大的差距，农村的售后服务网点比较少，给消费者带来困难，而制造商还故意忽视农村的服务，搞双重标准，存在大量的商业欺骗。

正是因为问题较多，服务本来是解决产品问题的反而制造了新问题，致使制造商与消费者的纠纷不断，不仅给消费者的生活带来不便，还影响了企业的发展。

中国家电的服务已经到了一个十分尴尬的境地，主要原因是服务在企业中是需要大的投入的事务，而不是业务。

大多家电企业仍然将服务定位在产品问题补漏，没有进行创造性的设计，所以行业发展缓慢，致使中国目前的家电服务从大面来看还停留在一个低层次的水平。

另外，加之连年的价格大战，产品的利润逐渐走低，企业在服务方面的投入更是进一步减少，价格战让中国家电企业的服务水平大打折扣。

更为奇怪的是出现一种奇怪的行为，那就是宁可将费用投在广告上也不把费用投在服务上，这种饮鸩止渴的行为变得十分危险，其深远的负面影响不仅伤及服务，更重要的影响到了企业的生存，尤其是在中国加入WTO的背景下，在中国市场上的国际竞争将更加激烈，产品技术存在差距、服务水平又不高，这样的处境已是万分危机。

服务是个系统工程，企业必须去系地统的研究解决，其中系统的解决最需要的与时俱进的创新，只有创新服务才能强化企业的竞争力。

海尔的服务历史海尔优异服务成绩的取得得益于其对服务准确的理论定位与实践的创新。