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海尔管理信息系统案例分析精品PPT课件

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最新海尔案例分析完整幻灯片课件精品课件

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海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海 尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元， 连续六年蝉联《中国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发 布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成(jí chénɡ) 等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评 为首批中国世界名牌。
第十九页，共38页。
LOGO
• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身(zìshēn) 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名 牌产品地位。
• 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔 不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产 业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、 洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电 脑、手机等。
顺 德 海 尔 公 司
住 宅 设 施 事 业 部
电 子 事 业 部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 销 售 公 司
空 调 事 业 部
超 市 事 业 部
电 热 器 具 事 业 部
武 汉 海 尔 公 司
冷 柜 销 售 公 司
冷 柜 事 业 部
餐 饮 事 业 部
海 外 冰 箱 事 业 部
小 家 电 事 业 部
• 第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO契机下，海尔加 速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争 力，力争成为国际化企业。
第二十页，共38页。
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织(zǔzhī)发的展组织(zǔzhī)结的构流程(liúchéng)再造

海尔集团案例分析ppt课件

海尔集团案例分析ppt课件

2.1海尔集团宏观环境分析
2.1.1 政治环境 2.1.2 经济环境

社会文化问题2.1.3 科学技术环境2.1.4
2.1.1海尔集团政治环境分析

中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电 产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家 电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向 国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌 输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明 确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工 业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制 造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发
2.1.3海尔集团的社会文化环 境

我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大， 导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ，从一定 程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城 镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上 升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用 电器的消费率进一步增加，消费品由耐用型向高档化方 向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们 生活中相当重要的工具。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手 机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
0 2 海尔集团外部环
境分析

02 海尔集团外部环境分析

2.1 宏观环境分析 2.2 行业结构分析 2.3 竞争对手分析
2.2.1行业新加入的威胁

我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完 善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续 价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力 不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他 产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美 的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔 产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限 制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因 此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，

管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化

管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化

中国十大世界级品牌 全球最具声望大企业 600强 600强 亚洲企业200强 亚洲企业200强 中国内地企业综合领 导力 世界白色家电品牌排 名第一 全球市场占有率5.1% 全球市场占有率5.1%
海尔信息化发展历程
海尔集团从80年代开始不断改进企业 海尔集团从80年代开始不断改进企业 的组织结构和管理方式，90年代建立了 的组织结构和管理方式，90年代建立了 事业部制” 1998年以订单信息为中心 “事业部制”，1998年以订单信息为中心 进行了业务流程再造， 2000年完成构筑 进行了业务流程再造，于2000年完成构筑 了企业内部的SCM（供应链系统）、 ）、物流 了企业内部的SCM（供应链系统）、物流 配送系统、资金流管理结算系统。2002年 配送系统、资金流管理结算系统。2002年 推出一套具海尔管理特色的客户关系管理 系统。 系统。
●
问题1 问题
企业基础设施 人力资源管理 自动 化系 统的 设计 JIT 采购 仓库 自动 化操 作 招聘、 招聘、培训 订单 信息 流设 计 JIT 分拨 柔性制造、 柔性制造、 B2B2C定 B2B2C定 制生产线 物流 配送 系统 情报 系统 招聘 服务 手册 与程 序
研究与开发
采购
JIT 送料 JIT 三定 配送 系统
海 尔
公 司 的 信 息 化
案例简介 案例分析
问题解答
成员介绍
简 介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、 中国最具价值品牌，是我国大规模的跨国 企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌， 企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌， 其中多项被评为首批中国世界名牌。海尔 通过深入推进信息化流程再造，建立了从 以用户为中心的信息化流程，搭建了全球 化运营的物流、资金流、信息流网络，创 出了中华民族自己的世界一流名牌。

管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化

管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化
4、运营：
a、海尔在2000年就已经完成了业务流程再造，构筑了企业内部的SCM（供应链）系统、物流配送系统、资金流管理结算系统。经过ERP的整合，这些系统形成了以订单信息流为核心的”后台一条链”eCIS之后，前期收集、整理和归类的工作只占整个处理时间的20%。情报人员可以腾出80%的时间来应付判断、分析等后期工作，彻底摆正了“漏斗”。
海尔公司信息化案例分析报告
小组介绍
1.小组成员
组长：
组员：
2.小组分工
PPT制作：PPT演示：
资料收集：
资料整理：
案例分析报告：
讲稿制作：
准备过程
1.案例讨论
(1).第一次讨论在4月30日进行。该次讨论主要进行了两方面的工作。第一点是进行分工，以保证整个准备工作顺利。第二点是对整个PPT的结构以及所要讨论的两个问题尽心初步的判断，主要有以下几点：
2其次是海尔的组织结构创新，在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。
3管理集成创新，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。
还防止了暗箱操作、中饱私囊的情况发生。
二、基本活动
1、输入物流：这里的输入包括各种资源的输入。除了实体的资源的流入以外，还有信息的流入。e.g.如果接到用户的投诉电话，那么投入的是用户的是用户不满的信息，那么产出就应该是怎样提高对客户忠诚度的信息。这也就是海尔集团信息化建设的三个原则之一的“一个关系。

经典案例分析-海尔..19页PPT

经典案例分析-海尔..19页PPT
经典案例分析-海尔..
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭

海尔的管理制PPT课件

海尔的管理制PPT课件
• 管理者： 辨道 顺道
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第25页/共94页
• （2）重人 人心向背（得人心） 人才归离（得人才） 人才：德才兼备谓之圣贤
• 司马迁的德才兼备理论： 德者，才之帅也；才者，德之智也。德 胜才者，君子也；才胜德者，小人也。 君子挟才以为善，小人挟才以为恶。
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第26页/共94页
（3）人和 “天时 、地利、人和”— 成功的三要素 人和：强调人际关系的融洽、和谐，强调 团结（安邦定国民平家和） 求和的关键：善、诚、正、公、信 温、良、恭、俭、让 求同存异、舍利取义 当权者起关键作用
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第17页/共94页
• 本教材的提法：
信息获取 决策 计划 组织 领导 控制 创新
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第18页/共94页
• 1.1.3 管理者的角色
• 1.管理者分类
从管理层次、上下组织关系来分类：
高层、中层和基层管理者
从专业领域来分类：
人力
营销、财务、行政、技术、研发、
资源等专业管理者
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• 1.2.2 外国早期管理思想
1.查理•阿克莱特
在1769年和1771年建立了英国最早使用 机
械的工厂
建厂的厂址计划
生产、机器、材料、人员、资本的协 调
32
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2.亚当•斯密（Adam Smith） 英国古典政治经济学家，1776年发表
《国 民财富的性质和原因研究》，第一次阐
就
的实业家之一，人事管理的创始人。
人是环境的产物，只有处在适宜的物质和 道
德环境下，人才能培养出好的品德
停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习 员工每天工作不超过10小时三刻钟 禁止对工人体罚 为工人提供厂内膳食

海尔集团案例分析ppt课件

海尔集团案例分析ppt课件

01供应商集中程度和数量的多寡
家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。 家电生产的 供应商可能会通过扩大生产来降低争取市场，如果生产企业无法 通过价格结构消化增长的成本，那么他们的竞争中式很不利的。
02供方的产品是否具有特色
国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要 面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行正面交锋， 无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点海尔有着非常清醒地 认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱
2.1.4海尔集团的科学技术环 境分析

中国家电行业普遍核心技术缺乏，在目前“标准为 王”的时代，拥有自己的核心技术对企业的发展至关重 要。未来家电企业的竞争，将集中表现在科技的竞争上， 谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就能占据市场的主动。
海尔一直实行自主研发和与高校、科研院所合作的 方式来进行技术升级与创新
2.3竞争对手分析：西门子

德国西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器 电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用 电器制造商。西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工 业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧 洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区 拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛 誉。 以下具体介绍西门子。
2.3竞争对手分析：西门子

01 未来目标：西门子家电在中国的目标是：成为中国家电业
最具竞争力的品牌 这个目标的内涵是： ① 以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、 高品质保持产品的高档形象 和价位优势，尽可能满足消费者的需要。 ② 以“质量第一，数量第二”的方针平衡规模与效益的关系， 以坚持规范有序的市场秩序，保障品牌对于客户的利润优势， 建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为我们的合作而感到愉

海尔的生产管理(PPT54页)

海尔的生产管理(PPT54页)

推进平准化的原因
千万别 用错了
门体配送按车 不按序（箱体 上线的顺序）
存在的问题： 1、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停
线因素 2、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约1秒/台） 3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量
大，取用时走动距离长，效率浪费
门体平准化 T 执行流程图
看板身份证码（看板唯一码） 物料号11或10位＋年月日3位＋看板顺序号4
位交接扫描与后台数据校验
第一章 全面预算的生产管理
第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理
工装标准
原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施， 合格的料需要合格的工装，工装通过物流由分供方制作。
定单执行考核的主要指标
考核定单执行的主要指标： 1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外 推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。
完成数量 定单履约率＝——————×100%
定单数量 （以装车扫描、系统取到的数据为准）
2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合 率。目标为按照日达到100%。
线体均衡 Line Of Balance
1. LOB用语
LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。
一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。 T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。
信息系统平台

海尔SBU案例分PPT课件

海尔SBU案例分PPT课件

2020/3/22
8
2.编制责任预算、确定责任目标
如张瑞敏说的：价格一开始就定死，如果你经营 降低了费用，或者降低了价格，就是你的经营利润， 与收入挂钩，就像经营一个公司一样海尔与责任会 计两者都是根据每个责任中心编制具体的责任预算， 同时作为评价的标准
3正确评价和考核实际业绩
通过各责任中心业绩报告中的实际数与预算数的 对比和差异分析，来评价和考核各责任单位的工作 业绩和经营效果，然后根据制定的一套严密周详的 奖惩制度，按各责任中心完成业绩的好坏，进行奖 优罚劣、奖勤罚懒，力求做到公正合理、奖罚有据， 以保证经济责任制的贯彻执行。
标兵，张永劭当然义不容辞。于是，物流推进本部和
他签了一个合同，要求他既然是一个SBU，所有工作
都应该经营，2002年全年采购的钢板所有的量加在一
起都由他来负责，因此，他的营业额将以亿计。一个
一无所有的普通职员，突然能够经营年营业额近10亿
元的“公司”——MMC（微型公司），这应该是一
Hale Waihona Puke 件202令0/3/2人2 振奋的事情。
2020/3/22
9
4、合理制定内部转移价格
为了正确评价各个责任中心的工作业绩，对于 各责任中心之间相互提供产品或劳务的活动，必 须由企业管理当局中审慎地、合理地制订出适合 本企业特点的“内部转移价格”，以便进行计价 和结算。内部转移价格的制订，既要有利于调动 各有关责任中心生产经营的主动性和积极性，又 要有利于保证各责任单位和整个企业之间的经营 目标一致性的实现。
2
但是，事情并没有那么简单，张瑞敏和海尔对他的要求
是：价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降
低了价格，就是你的经营利润，与收入挂钩，就像经营一

第六组海尔案例分析ppt课件

第六组海尔案例分析ppt课件

三、“一流三网〞
实施和完善后的海尔物流管理系统，可以 用“一流三网〞来概括。这充分表达了现 代物流的特征：“一流〞是指以订单信息 流为中心，“三网〞分别是全球供应链资 源网络、全球用户资源网络和计算机信息 网络。围绕定单信息流这一中心，海尔将 遍及全球的分支机构整合之后的物流平台 使得供应商和客户、企业内部信息网络这 “三网〞同时开场执行，同步运输，为定 单信息流的增值提供支持。
在外向物流方面，海尔制造基地周边并没
有废品仓库，废品下线后，立刻直接发送。 除了直发到客户，海尔还在全国设立了42 个配送中心进展直发中转。经过尽量减少 任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔 的供应链速度获得了进一步的提升。
海尔还对直发过程实行全过程条码扫描， 废品下线后扫描一次，装车之前扫描一次， 产品到达配送中心卸货时，再扫描一次， 这样一方面可以断定整个运输过程能否处 于受控范围之内，另一方面也可以实时掌 握一切产品的库龄〔每台产品在配送中心 停留的时间〕，并对库龄过长的产品及时 采取有效措施。
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。
4、计算机网络衔接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的运用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁，实现了与用户的零间隔。
四、存在的缺陷与缺乏
1、程度冲突：是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突，好像一级别供应商之间的 冲突，表现方式为跨区域销售，压价销售， 不按规定提供效力等。
2、垂直冲突：是指赞同渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突，如供应商和经销商， 供应商与零售商之间的冲突等。
如今海尔在选集团范围内曾经实施CIMS〔计算机
集成制造系统〕，消费线可以实现不同型号产品 的混流消费。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔

海尔管理信息系统案例分析.

海尔管理信息系统案例分析.

管理信息系统解决方案

（2）海尔的计算机信息网络 结构

海尔管理信息系统功能 大致可以分为四个部分， 物流运输管理、仓库管 理、财务管理、销售管 理。这仅仅是其大的系 统，在完善海尔棘突管 物流运输管理 理信息系统时可以将子 系统再进一步建立。
海尔集团管理信息系统
仓库管理
财务管理
销售管理
应用解决方案
业务流程解决方案

整合物流 物流（物流部）利用全球供应链资源搭建全 球采购配送网络。其主要任务是JIT （JustInTime，即时）采购和JIT配送（配件 输送到工位上）。 产品下线后进行JIT分拨， 快速地送到客户手中，从而实现JIT订单加速 流。 物流本部成立后实行集团统一采购，直 接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果 是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高， 库存的减少。
业务流程解决方案

在具体业务活动中应执行的流程， 主要包括SRM（供 应商关系管理）、CRM（客户关系管理）、SPL（供 应链计划）、PLM（产品生命周期管理）等。其中， 全球客户资源均被整合到CRM流程中；PLM流程包括 产品R&D，它基于市场需求，整合全球供应链资源参 与前端设计及超前设计，推动企业的供应链系统运作， 同时由于又可以返过来引导市场需求或消费；SPL包 括为用户提供产品的整条供应链的销售、制造、物流、 财务等所有业务计划，SPL将全球的客户关系网络及 全球供应资源网络紧密连接，实现供需协同化。
效果评析

降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%，仓 库面积减少50%，库存资金降低67%，周转天 数缩短60%，分供方数量减少67%。 海尔 青岛信息园国际物流中心货区面积7200平方 米的吞吐量相当于30万平方米的普通平面仓库 吞吐量，海尔物流中心只有8个叉车司机，一 般仓库完成同样的工作量至少需要上百人；

海尔创新管理.精选优秀PPT

海尔创新管理.精选优秀PPT
升产品的竞争力和企业运营的竞争力，与合作者实现双赢。
质量创新
【案例】 1985年，在当时冰箱比较贵的情况下，海尔用大铁锤砸 毁了76台有缺陷的冰箱，而且是谁生产的冰箱由谁来砸， 并宣布今后谁再生产出这样的产品，公司就把他的饭碗砸 了。有人说把冰箱处理给厂里的工人，张瑞敏坚决不同意。
【评论】 海尔提出“有缺陷的产品就是废品〞、只有一等品、没 有二 等品的思想。 他通过这一视觉冲击力非常强的手段，彻底改变了工人的 质量观念。
【评论】 直销式的商业模式不仅对物流环节的优化和本钱降低有 着 积极的作用，还能继续提升海尔物流的竞争力。
市场创新
【案例】 凭着只有淡季思想、没有淡季市场的认识，海尔造出了世 界上最小的洗衣机——小小神童洗衣机多了一个产品，就 多赢得了一个市场。现已推出第9代产品。松下公司过去 也曾有过这个创意，但技术人员说洗衣机等比例缩小本钱 降不下来，产品没竞争力，结果未能实施。
【评论】
激发每个部门、每个员工的市场积极性和创新精神，从而激发企业内部的 活力和创造力。
观念创新
【案例】 张瑞敏总裁到四川出差的时候，当地的农民对他说洗衣机 质量不好，查明原因是洗衣机经常用来洗地瓜，出口经常 被泥沙堵塞。此时他说：“既然农民用洗衣机洗地瓜，那 我们就开发一个可以洗地瓜的洗衣机 〞面对这一情况， 可能很多企业就会推卸责任说这不是洗衣机的质量不好而 是农民的问题，但是海尔公司却不一样。
领域，以“吃休克鱼〞的方式进行资本运营，用无形资产 盘活有形资产。
• 国际化战略阶段〔1998年—2005年〕 • 产品批量销往全球主要经济区域市场，建立自己的海外
经销商与售后效劳网络，使海尔品牌具有一定知名度、信 誉度与美誉度。
• 全球化品牌战略阶段〔2006年〕 • 在每一个国家的市场上创造外乡化的海尔品牌。全力提
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业务流程解决方案
整合资金流 通过资金流（资金流推进本部）整合，解决
了原先各单位都是自己对着银行、供应商、商 业公司形成的擅自对外担保等问题，其重点是 通过建立资金流的现款现货闸口来实现“零坏 帐”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国 多数企业无法解决的应收账款管理问题。 海 尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其 道的今天，敢实行并做到现款现货，海尔绝对 是中国家电企业惟一一家。
业务流程解决方案
整合商流 海尔 集团于2000年3月10日投资成立海尔
电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业 电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业 务和针对消费者个性化需求 的B2C业务。通 过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销 售终端建立紧密的互联网关系，建立动态企业 联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争 力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供 应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
业务流程解决方案
整合物流 物流（物流部）利用全球供应链资源搭建全
球采购配送网络。其主要任务是JIT（ JustInTime，即时）采购和JIT配送（配件输 送到工位上）。 产品下线后进行JIT分拨， 快速地送到客户手中，从而实现JIT订单加速 流。 物流本部成立后实行集团统一采购，直 接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果 是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高 ，库存的减少。
外部信息 并行化
内部信息并行化
定单 零距离
供应商
B2B采 购平台
采购系统 生产系统 配送系统
B2B销 售平台

采购计划变化 单
实时
变 适合定单信息同步传递的应用平台
客户
定 化
应用解决方案
包括商流的客户管理系统（CRM）、分销管 理系统及客户服务响应系统（Call-Center）； 物流的供应链系统（SCM）、采购配送系统 （SAP）；制造系统的企业资源规划系统（ ERP）、计算机辅助设计与制造系统（ CAD/CAM/CAE）、计算机集成制造系统（ CIMS）；资金流的资金管理结算系统以及人 力资源管理系统等等。 这些子系统以定单信 息流为中心，实现了各子系统之间无缝连接的 系统集成。
仓库的减少：减去43个足球场大的仓库。降低了供应链成本，呆 滞物资降低73.8%，周转天数降低60%，库存资金降低67%。
零部件价格降低，质量上升：用电子商务平台集中采购，发挥 集体采购优势，降价幅度逐年增加。
企业信息系统建设动因分析
吸引供应商建厂并参与前端设计：请世界优秀 的供应商参与前端设计，获取有价值的定单。 目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂，以 快速满足市场的要求，如爱默生、三洋等。
企业信息系统建设动因分析
遏制价格战，卖出有价值的产品：过去各产品事业部各自为战， 现在应用电子商务平台，实现了资源共享，统一营销运作平台， 直接降低了交易费。此外还遏制了价格战，消除了产品越卖越低， 降低附加值的问题。
缩短市场响应时间，提高客户满意度：企业内外部终端都能做 到信息即时上网，并根据预算要求自动生成所要的数据，而终端 也可从网上分享信息，并能得到定单的指令，以便对市场做出最 快的反应。使定单时间由原来的 36 天缩短为目前的10天，大大 提升了对市场的响应速度。
业务流程解决方案
在具体业务活动中应执行的流程， 主要包括SRM（供 应商关系管理）、CRM（客户关系管理）、SPL（供 应链计划）、PLM（产品生命周期管理）等。其中， 全球客户资源均被整合到CRM流程中；PLM流程包括 产品R&D，它基于市场需求，整合全球供应链资源参 与前端设计及超前设计，推动企业的供应链系统运作 ，同时由于又可以返过来引导市场需求或消费；SPL 包括为用户提供产品的整条供应链的销售、制造、物 流、财务等所有业务计划，SPL将全球的客户关系网 络及全球供应资源网络紧密连接，实现供需协同化。
报 告 人：
专 业：信息管理与信息系 统 完成时间：2012-10-6
企业概况
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立 于中国青岛。海尔集团是世界大型家用电器第 一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强 企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基 地10个综合研发中心，19个海外贸易公司， 全球员工总数超7万人，海尔集团2011年实现 全球营业额1509亿元人民币，其中海尔品牌 出口和海外销售额55亿美元。
管理信息系统解决方案
（2）海尔的计算机信息网络 结构
海尔管理信息系统功能 大致可以分为四个部分， 物流运输管理、仓库管 理、财务管理、销售管 理。这仅仅是其大的系 统，在完善海尔棘突管 物流运输管理 理信息系统时可以将子 系统再进一步建立。
海尔集团管理信息系统 仓库管理 财务管理
销售管理
应用解决方案
业务流程解决方案
核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事 业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分 离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本 部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一 营销、统一采购、统一结算。
支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有 支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质 量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经 营的服务公司。
业务流程解决方案
实施网络供应链管理 通过与企业内部ERP紧密集成的B2B采购平
台（www．Ihaier．com），海尔实现了与供 应商之间的协同商务，企业与供应商之间形成 以采购订单为中心的战略合作伙伴关系，实现 信息互动沟通，达到双赢的目标。目前电子商 务采购平台有网上招投标、网上采购计划和采 购订单的跟踪和执行、采购订单财务信息查询 以及交互式的信息交流中心。
赢得了更多的客户，提升了海尔在国内外的品 牌形象。
管理信息系统解决方案
(1)系统目标 本系统设计以适应深化企业财会改革，加强管理、提 高经济效益的总体要求，满足企业走向市场过程中细 化成本计算、严格会计核算要求，优化系统资源配置 ，强化系统软件集成，扩充系统功能，推进系统间资 源共享，优化系统开发、运用人才队伍，完成财务会 计信息管理系统向管理信息系统过渡，为企业实现集 约经营，提高经济效益服务，提高企业系统的信息化 水平，促进产业的快速健康发展为指导思想进行系统 的规划、设计、开发海尔的计算机信息网络。