赢得顾客的心是第一追求(解读阿姆斯特丹史基浦机场的成功之道)

顾客至上主义读后感人物简介：稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。

27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办第二电电(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。

《成功方程式》读后感：我学习了稻盛先生的著作《成功方程式》，读完之后，真是受益匪浅。

这篇著作区区二百多页，但却是博大精深。

它是稻盛先生一生经营企业的写照，也是他集所有著作的思想精华。

里面的很多经典语句“想法变，一切都变”、“现金主义原则”“不迷信洋设备”的观点真是让我赞叹不已。

稻盛先生是一个成功的企业家，企业里面有几万号员工。

所以很多东西没有立刻理解，又从网上下载了稻盛先生的其它著作《你的梦想一定能实现》和《阿米巴经营》。

对于《成功方程式》里面部分不能理解的问题，在这两本书里面得到了诠释，所以我准备有时间把稻盛先生其它的著作有时间也阅读一下。

稻盛先生的特色经营有很多，对很多企业管理和经营有启发和借鉴作用，这些特色经营，不但是京瓷公司的经营原则，也是各个大企业的共用原则。

一、阿米巴经营阿米巴经营在京瓷运行的非常成功，它是一个让企业迅速适应变化的管理法则。

企业在重视研发的同时，也同样重视营销，让研发和营销两条腿走路。

营销决定成本和各项费用，各个部门就是一个“阿米巴虫”，同时各项费用能迅速反映在报表中，盈亏会立刻显示出来，可以迅速做出调整。

同时稻盛先生提出：阿米巴经营特别适合具有制造能力的企业，是各个企业借鉴的法则。

我认识的一位朋友，原来在南京的某外企，当时采用的是类似阿米巴经营的管理方法，不过由于是美国企业，根据美国企业的特点，在稻盛先生的基础上进行了改进，采用的是阿米巴经营和成果主义的奖励措施。

二、客户至上的经营坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。

因为在市场经济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。

读书笔记——《22条商规》读后感《22条商规》据说是美国CEO最怕被竞争对手读到的商业奇书之一。

其作者是美国的艾·里斯和杰克·特劳特，他们两人合作长达25年之久，总结出了可供操作的22条简明法则。

这是一本与市场营销管理有关的书。

以下我可能有些流水账似的内容，也算是我再次品读这本书吧。

1、领先定律：成为第一胜过做得更好。

在潜在顾客心智中以先入为主，要比让顾客相信你的产品由于该领域的首创品牌容易得多。

人们总是记得住第一是谁，第一个飞跃大西洋的人，第一个登上月球的人，第一个发明并使用电话的人等等。

这里，他们的名字与事件深深联系在一起，烙印在人们心中，可以说，他们的名字，一定程度上，已经成为事件的代名词。

这便是领先的代名词。

但并非事情都是如此，因此，我们延伸出第二条定律。

、2、品类定律：如果不能第一个进入某个品类，那么就创造一个品类使自己成为第一。

书中的很多例子，主体都是早期的国外企业，因此我本人也不是很清楚，涉及到只是举例，查阅发展史必要不大，所以不再赘述。

《lear’s》并不是第一本女性杂志，但它是第一本专门为40岁以上女性准备的杂志。

因此，它便成为了40岁以上女性杂志的代表物。

传统营销市场中，品牌似乎是一个很重要的线索，人们常常以品牌为导向。

绿箭、白箭、黄箭不正是同一公司在同一品牌的三种不同品类的创新么。

3、心智定律：抢先进入顾客心智要胜于抢先进入市场。

市场营销是一场争夺认知而不是产品的战争，在进入市场之前应该率先进入心智。

IBM不是第一个进入计算机主机市场的公司，但IBM进行了大量营销，所以在早期计算机市场中赢得了胜利。

但是，某种认知一旦形成便很难改变。

一旦认知形成，几乎无法改变。

苹果计算机之所以能被潜在顾客记住，得力于他简单而易记的名字，苹果使得自己能够以暴风骤雨的速度进入人们脑海之中，继而永远保留了这一印象。

4、认知定律：市场营销人员热衷于市场研究并“得到事实”。

他们对市场进行分类，以确保自己掌握事实。

服务接触点是赢取客户的关键客人入住酒店不仅仅是为了宽大舒适的床铺和淋漓畅快的热水浴，而是酒店带给他们的一种服务体验，这种体验是否美好，是要靠员工来实现的。

服务接触点指的就是酒店员工与客人之间的一个互动点，在这个点上，酒店通过员工的服务将企业的形象传递给了顾客。

设想如果客人在酒店里问路，服务生不只指明方向，而且还会亲自陪同到达，这样的接触点必定是令客人满意的。

最近阅读了一本《关键时刻》，说的是詹.卡尔森在1981年进入北欧航空公司（SAS）担任总裁的时候，该公司已连续亏损，金额相当庞大，然而不到一年的时间，卡尔森就使该公司扭亏转盈。

卡尔森创造了“关键时刻”这一词语，并通过一系列的管理手段，让关键时刻成为客人满意而难忘的时刻。

卡尔森认为，关键时刻就是顾客与北欧航空公司的职员面对面相互交流的时刻，这个时刻决定了公司未来的成败。

美国饭店伙伴管理公司根据卡尔森的观点，研究并确定了顾客逗留酒店期间通常会有39个关键时刻，为了不断创新关键时刻的服务，他们将39个关键时刻分别排列在一个被称为“跳舞的顾客游戏”的棋盘上，用游戏来训练员工对关键服务点的程序和诀窍的掌握和运用。

他们把39个关键点的每个接触看作是一次服务机会，饭店员工可以利用这些机会，为客人创造一个良好的服务体验，使客人有宾至如归的感觉。

对一家酒店来说，每天、每月、每年有不计其数的对客服务接触点。

在目前竞争激烈的市场环境中，酒店如何生存，如何在竞争中脱颖而出，管理好这些接触点，必定会为酒店带来良好的口碑，创造出惊人的效益。

我们假设一家200间客房的酒店，全年平均出租率有60％，那么平均每天就会有4680个服务接触点，一年就有1708200个接触点。

而这些接触点就是展示酒店品牌形象，为客人提供优质服务，与客户建立关系的关键时刻，酒店若对这些接触点的服务进行精心设计，并通过一线员工来兑现，必定能留住客人的心。

在某个冬日，笔者应邀去浙东一家酒店讲学，下榻酒店已是深夜，进入房间后发现床头柜上放有一张散发着淡淡清香的小卡片，上面有几行娟秀的手写体字“尊敬的老师，欢迎您入住酒店，首先在这里向您道一声‘您一路辛苦了！’望您在住期间给我们提宝贵意见，如有什么需要帮忙，请致电房务中心788，我们很乐意为您效劳。

第一章管理概述案例1 霍桑工厂实验1.梅约对访谈实验的分析说明了什么，具有什么启示意义？答：梅约对访谈实验的分析说明“人际关系是影响绩效的一个主要因素。

”访谈实验表明以往的管理者有许多“自以为是”的错误。

例如，对于什么是最重要的事情，工人同管理者的判断往往南南辕北辙。

在管理者眼里认为是鸡毛蒜皮的小事，而在工人眼里可能就是影响到他们生死攸关的大事；而工人认为不值一提的小事，管理者却往往把它当作头等大事。

工人牢骚最多的地方，往往是管理者不大注意的地方；而管理者自以为得意的举措，在工人眼里却十分可笔。

即使是事实上没有争议的东西，引发这些事实的因果关系也往往因人而异，管理者对工人行为的因果判断，经常是想当然的，而工人自己陈述的事实缘由，则有许多是管理者绞尽脑汁也想象不到的。

访谈还说明，工人的情感因素，对生产效率有着天时地利人和是主观判断大得多的影响。

有许多案例，令人信服地说明了这些问题。

访谈最大的收获，就是管理学中许多原先不成问题的问题，或者原先不大注意的问题，都在工人的谈话中舞动到了管理学家的面前，需要重新做出解释。

启示意义：梅奥对访谈实验的分析，工人的行为受情感的支配，管理学必须注重对心理问题的研究。

第一，访谈可以使工人解脱情感负担。

第二，访谈能够促使工人之间人际关系的改善。

第三，访谈增进了工人群体与厂方的合作愿望，而且也提高了二者之间的合作能力。

第四，倾听是训练管理人员的重要方法。

第五，与职工的谈话是管理工作的重要信息来源。

此实验不仅仅局限于霍桑工厂，而是把这种心理研究刻录方法贯穿于整个工业领约域，甚至也不仅仅局限于美国的工厂，而是把同类型的研究推向整个世界。

尽管存在着国家的差别、语言文化的差别等等，使不同国家、不同类型的员工情况不啻天壤，但是，人们在心理表现上却具有惊人的相似性。

2.在对人的看法上，通过霍桑试验，你可以得出哪些不同于传统看法的结论？答：古典经济学和古典管理学都把人看作是最大经济利益的“经济人”，梅约则提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调要提高职工积极性，除了金钱刺激，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足，也是非常重要的因素。

顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。

回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官Donald V．Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。

在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。

除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。

这种现象在其他竞争者那里是看不到的。

Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。

因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。

另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。

通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。

公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。

经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。

这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。

但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。

话题一：顾客为什么 要购买 ：绿茵阁的成功在于它用自己的方法找准 此基础上，又制订了好的市场营销策略。

也取得了成功。

： Swatch 旗下的不同品牌从产品的设计到京迪士尼乐园的成 功说明在产品设计、销售中要尽可能的满 足消费者不同的购买动机， 这 样才能取得成功。

话题二：顾客购买商品时想的是什么探寻一案例分析答案 ：这是注意在营销中的成功应用，成功的 商业广告吸引消费者的注意。

要使广告被顾客接受 ，就应与他们的心理状态发生联系。

有的 商业广告不能引起消费者的 注 意，一是广告词一 般，内容空泛，罗列一堆概念化的词句和 毫无特色的套话；二是信息 量过多，包括了企业 名称、经理姓名、联系方法、企业地址、 商品品种、规格与名称，以 及使用 商品的宣传语 等等，这么多的内容超出了消费者注意的 极限，因而不能引起消费者 的充分注 意。

成功的 广告不在于词多、话长，而在于能抓住消 费者的心理状态，能引起注 意，产生共 鸣。

案例 中的广告新颖独特一下就吸引了顾客的目 光，所以，顾客盈门，生意 红火。

探寻二案例分析答案：1、要满足情绪和情感的 需要，在营销中须做到：①要 为客户提供一 个良好的购物环境；②商品满足消费者需求；③多宣传产品，让顾客在购买时有一定的心 理准备；④服务人员 的表情与态度要真诚。

红叶超市失败的原 因是没有为客户提供一个良好的购物环境，导致 客户流失。

2、成功的原因在于红叶超市认识到这 一点，拿出一笔资金对商店购物环境进行 了彻底改造。

对商店的地板，墙壁 ，照明和屋顶都进行了装修；减少了柜台 的数量，加宽了走道，仿照 别 的超市摆放柜台和 商品，以方便消费者找到商品。

整修一新 重新开业后，立刻见到了效 果， 头一个星期的销 售额和利润比过去增加了 70%。

综合案例分析 1 、答：化妆品公司举办 的征文大赛，丰厚的奖金引起了消费者的 注意。

2、 答： 1）发挥注意的心理功能，引发消费 需求； 2） 运用多角化的经营方 式，调节消费者的注意转换； 3） 成功的商业广告需要 引起消费者的注意3、 答：消费者购买商品的心理过程分 为认知过程、情感过程和意志过程。

从客户服务分析肯客从德基成功之道13512118 国贸（2）班朱梦雪摘要：肯德基从进入我国市场以来一直占领快餐市场的领先地位，在人文关怀，客户饮食习惯和客户满意度方面不断锐意进取改革创新，其成功经验与客户管理分析密不可分。

关键词：肯德基客户管理肯德基1987年走进中国社会，17年时间将餐厅数量扩展到1000家，肯德基在中国的不断发展、突破和创新，他的经营成功之道我认为有以下几个原因：一CHAMPS冠军计划。

其内容为：保持美观整洁的餐厅；提供真诚友善的接待；确保准确无误的供应；维持优良的设备；坚持高质稳定的产品；注意快速迅捷的服务。

[1]从这些计划来看肯德基的客户管理计划一览无余，主要是在主观感受上为客户提供美观整洁的外部环境，在供应上做到快捷方便，减少客户等候取餐时间，在产品选择上更加锐意进取创新突破，结合中国国情，给百姓最贴心便民的服务。

二严格的管理制度。

肯德基在进货上严格把关，告诉顾客他们的薯条是从拉丁美洲运输过来的，他们的肉鸡也是只喂养一个星期，超过一周的鸡肉味道不如以前他们是不会使用的。

制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规乃至于点菜时规范的流程、遇到不同问题的文明规范用语等等工序都有严格的规定。

顾客看到一体化的流程，享受系统化的服务，细节之处环环相扣密不透风。

三服务细节考究严格。

除了以上几点以外，就餐环境也是很重要的细节，什么灯光能让人感到舒适，洗手间的位置靠右还是左，游乐区的建设为了小孩的欢乐度，大人带着孩子来就餐不会想让孩子产生不愉悦甚至哭闹，就餐后孩子去游乐区玩耍可以减少大人负担，而且接触其他孩子可以让孩子有意识的了解在肯德基有玩耍的同伴，对这个快餐店产生更浓厚的兴趣。

四人性化关怀。

你可以随处可见在这里就餐后休息的白领，写作业的学生，玩耍的孩童，看报纸的老人等等。

他们的存在让你觉得这个环境舒适宜人，看着明亮干净的窗户享受文明贴心的服务，你可以在这放下疲惫的身心。

案例分析:“顾客是永远正确的”这个观点在这件案例上是正确的。

它符合企业营销活动必须以顾客为中心，以消费者需求作为营销出发点的观点。

作为经营者，必须时刻牢记“顾客永远是正确的”这条黄金法则。

从本质上理解，它隐含的意思是“顾客的需要就是企业的奋斗目标”。

在处理与顾客的关系时，企业应站在顾客的立场上，能接受或听取顾客的意见或建议，对自己的产品或服务提出更高的要求，以更好地满足顾客需求。

事实上顾客的利益和企业自身的利益是一致的，企业越能满足顾客的利益，就越能拥有顾客，从而更能发展自己。

但顾客与企业并非没有矛盾，特别是当企业与顾客发生冲突时，这条法则更应显灵，更需遵守。

当顾客确实受到损害，比如买到的是低质高价假冒伪劣商品，服务不够周到，甚至花钱买气受，违反消费者利益等等。

企业当事人应体谅顾客之心，给与耐心和气的解释，即使遇上蛮不讲理的人，最好也不要与之顶撞，应报警处理。

日本大仓饭店的这种企业精神，充分体现重视顾客利益，把顾客放到至高无上的位置，是“顾客就是上帝”的又一体现。

案例分析：1、樟宜国际机场采用的基本竞争战略是差异化战略2、樟宜国际机场采取的竞争策略是：1.总成本领先战略：为保持在成本上所具有的竞争力，新加坡民航局伸出了援助之手，使所有经过樟宜机场的航空公司都能够保持低成本2.差异化战略：推出新的特色项目并展现新的面貌，新餐馆与新商场不断涌现都是为了与别的机场产生差异，赢得顾客的青睐3.集中化战略：在东南亚区域内与其他国家紧密合作，以及与印度尼西亚就让国外廉价承运人进入事项行磋商3、消费者的忠诚度是建立在产品的质量、服务等各方面的基础之上，在选择机场时就会第一时间考虑机场能否带给他们最大的享受。

樟宜机场通过一系列的改革措施，提升了自己的竞争力与知名度，以其高品质的服务闻名于世，所以业内人士会对樟宜机场抱着美好的预期。

客户忠诚计划案例客户忠诚计划案例篇一：客户忠诚案例乐购公司实施客户忠诚管理的成功案例一、乐购公司的基本介绍乐购（Tesc）超市公司是英国最大的食品超市公司之一，该公司9 年前开始实施的忠诚计划―“俱乐部卡”( Clubcard ) ，帮助公司将市场份额从1995 年的16 ％上升到了201X 年的27 % ，成为英国最大的连锁超市集团。

乐购的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。

乐购“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby 市场咨询公司主席克莱夫（Clive Humby ）非常骄傲地说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚客户，井且从一而终，他们已经和我们保持了9 年的关系。

”二、实施策略1、“俱乐部卡”绝不是折扣卡克莱夫介绍道：“设计之初，?俱乐部卡?计划就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，而是乐购的营销战略，是乐购整合营销策略的基础。

”在设计“俱乐部卡”时，乐购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不明白具体积分方法。

还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。

这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。

（1）消费代金券因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在乐购消费的数额中得到1 ％的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。

这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据乐购自己的统计，“俱乐部卡”推出的头6 个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17 ％左右的“客户自发使用率”。

（2）顾客数据库在sainsbury 、Asda 等连锁超市也相继推出类似的累计积分计划以后，乐购并没有陷人和它们的价格战、加大客户返还奖励等误区之中。