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面试评估方法面试是求职过程中常见的环节，它可以帮助雇主对求职者进行初步的评估，了解其能力、经验和适应能力。
而面试评估方法的选择和使用对于雇主来说至关重要，它直接影响到选聘的准确性和效果。
本文将介绍几种常见的面试评估方法，包括行为面试法、案例面试法和群体面试法。
一、行为面试法行为面试法是最常见和广泛使用的面试评估方法之一。
其核心原理是通过对候选人过去的行为进行询问和观察，来推断其未来的表现和能力。
行为面试法通常包含以下几个步骤：1. 制定面试问题：在行为面试中，面试官需要制定与职位要求相关的问题，这些问题应该围绕候选人过去的行为和经验展开，以了解其能力和适应能力。
2. 询问候选人的经历：面试官需要询问候选人在过去的工作、学习或志愿活动中遇到的具体情境，并询问其在这些情境中是如何采取行动和解决问题的。
3. 分析候选人的回答：面试官需要根据候选人的回答，评估其在过去的行为中展现出来的能力和特点，如沟通能力、团队合作能力、解决问题的能力等。
4. 记录评估结果：面试官需要准确记录候选人的回答和评估结果，以便日后参考和比对。
二、案例面试法案例面试法是一种考察候选人解决问题能力的评估方法。
在案例面试中，面试官会向候选人提供一个具体的情境或问题，并要求其根据提供的信息和条件，给出解决方案或决策。
案例面试法主要包括以下几个环节：1. 提供案例或问题：面试官会向候选人提供一个与职位相关的情境或问题，要求其分析和解决。
2. 分析情境或问题：候选人需要仔细阅读和分析提供的案例或问题，理解其中的背景和条件，并思考可能的解决方案。
3. 提出解决方案：候选人需要基于自己的分析和判断，提出合理的解决方案，并解释其背后的原因和逻辑。
4. 面试官评估和追问：面试官会根据候选人的回答，评估其解决问题的能力和思维方式，并可能对其回答进行进一步的追问。
三、群体面试法群体面试法是一种同时面试多个候选人的评估方法。
它通常在招聘大量职位或需要评估团队合作能力的职位时使用。
行为面试法（Behavioural—based Interview）是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”等，收集应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。
基于应聘人员对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。
面对缺乏工作经历的应届生，行为面试是HR们通过对面试者大学生活信息的挖掘以预测其将来工作表现的有效方法。
很多企业选拔应届生都是着重看应试者行为面试的表现。
因此，作为即将走出校园的应届毕业生，十分有必要了解HR们是如何运用行为面试来评判面试者的，这样在我们在准备面试时才能做到知己知彼，有的放矢。
首先来看一下HR们是如何准备行为面试的：一、面试时：把握面谈的技巧*注意事例的行为性应聘者所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型：(1)含糊事例。
如“我时常花时间了解客户需求，而且客户也很满意”。
这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。
(2)主观事例。
如“我认为作为一个领导，关键是关心下属”。
“认为”是一种主观的看法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就不能推测应聘者是否有这方面的能力。
(3)道理事例。
如“要开发一个新的市场，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”。
“会”是用得最多的词，它说明应聘者的论述是基于某种理论或假设。
但我们关心的不是应聘者是否知道这些理论，而是应聘者是否具有这方面的能力。
对于面试中出现的这些非行为事例，面试官应该具有敏锐的眼光，能够将其识别出来，并且，还应有相应的方法将应聘者的讲述引回到行为性事例中来。
比如，当应聘者讲述的是以上几种事例时，面试官可以采取类似的提问：“你能不能讲一下你拜访客户的具体时间安排？”“你能不能具体地讲一讲你与下属是如何相处的?”“你以前有没有独立开发过一个新市场?”*注意行为事例的完整性虽然应聘者所讲述的事例是行为性事例，但是应聘者所讲述的这些行为事例可能是不完整的。
行为面试法行为面试法行为表现是指一个人过去曾经做过的事，比如，应聘者说：“我这个人很粗心，去年一年提供给经理的报告十次中要错一次。
”这就是行为表现，反映出了他在过去某个阶段所做的事。
过去的行为能预见未来的表现，在面试中，我们要抓住应聘者过去做过什么事情，怎么做的，后来结果是什么，不断地追问，这就叫行为表现的面试。
STAR面试法在面试时，主考官可以根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，来预见他进入公司后的工作表现。
询问过去要讲究方法，“星星”面试法“STAR”是最常用的:“S”是 situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。
用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。
先问情景(situation):“以前是在什么情况下做这件事的?”然后问目标(target):“能不能告诉我你做这件事的目的是什么?”接下来问行动(action):“你为了做这件事情采取了哪些行动?”最后问结果(result)。
比如，有的应聘者会说:“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。
”很多招聘经理、部门经理会听了很满意:“不错，这个人是销售冠军哪。
”但对人力资源专家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。
应聘者说:“我一直销售很好。
”面试官就要追问:“你以前是在什么情景下销售做得好呢?公司的氛围怎么样?产品怎么样?销售的区域需求量怎么样?”然后再问:“你采取了什么行动来保证销售额?是经常拜访客户、组织专家演讲?还是运气好、产品好?”最后要问结果，如果他说“我是公司最好的销售员之一”，就要问他：“你们公司有几个销售人员?有什么指标来判断你是最好的销售之一?你的销售到底是第一，还是第二，具体的销售额是多少?”不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。
辨别面试的真话与谎言现在的应聘者掌握了很多面试技巧，招聘者要想知道他说的是事实还是谎言有四个诀窍: 第一、如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用“我”来开场;第二、说话时会显得很有信心;第三、他的眼神会直视招聘人员，公开地交流;第四、说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时，我们基本可以判断，这个人所说是事实。
行为描述面试法行为描述面试简称BD(beh******ior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。
这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
(一)行为描述面试的实质一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。
一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
可见行为描述面试的实质如下：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。
(二)行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。
一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。
作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
2.说和做是截然不同的两码事。
与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。
即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
例如，一名应聘者说：“我总是领导预算庞大的项目”。
这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了，直到应聘者能举出某个项目的具体例子，能详细说明他所负的责任，并说明项目效果，你才明白这一回答是什么意思。
(三)行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动；结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
（四）行为描述面试可以从以下几个方面来进行：1、收集过去行为的事例，判断行为答复。
要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。
应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。
通常应聘者给出的非行为性的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。
面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。
2、利用标准化的评定尺度。
在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。
下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法：能力面试能力面试是另外一种新的面试方法。
与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。
在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。
具体来讲，能力面试可以从以下几个方面进行展开：1.全面地进行能力分析。
工作出色的标准通常适用于组织内部相同级别的多个职位。
对于一个企业里所有高层领导而言，他们虽任务和职责不同，但须具备的主要能力和基本素质却是相同的，因此，对其工作能力的衡量标准本质上应该是一致的。
对组织内部不同级别的职位，所要求的能力有所不同，则工作出色的标准也应有所差异。
进行能力分析的第一步应是编写详细的工作任务说明，即进行“任务分析”。
为了进行全面的任务分析，还要从不同渠道搜集各种信息。
2、确定面试过程中将要考核的能力。
因为不可能在短短的时间内对每一种职务都能进行考核，所以只能围绕那些对于完成此项工作最重要的而在其它选择体系中没有体现的能力展开。
当然如果在录用的过程中不只面试一次，就有可能对各项能力进行考核。
3、制定面试程序，并对需要考核的能力进行评估。
从面试程序的制定至关重要。
如果面试程序欠佳，则整个面试就会功亏一篑。
为了防止这点，必须制定一个框架充分的面试程序。
预先拟定问题，制定必要的面试程序，有助于获得与职务能力相关的信息。
面试程序的制定可以参考一些指导性材料。
同时对需要考核的能力进行评估必须制定一个标准的等级评定体系，用以科学地评估面试中获得的信息。
常见的能力面试问题：如何判断一个人的学习能力：NO 1. 请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？NO 2. 为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？NO 3. 讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟糕的事件中学到了很多。
NO 4. 过去12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？NO 5. 告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用什么办法来达到这一目的？NO 6. 我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？NO 7. 你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？NO 8. 你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对未来的变化？NO 9. 过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？NO 10. 你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？NO 11. 为了干这个工作，你都做了哪些准备？NO 12. 假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎样办？如何判断决策和分析问题的能力：NO 1. 你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你的体会。
NO 2. 举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。
请说说你做决定的过程。
NO 3. 如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？NO 4. 你为什么干这一行，而不干其他行当呢？NO 5. 你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎样做出来的？NO 6. 当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？NO 7. 在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？NO 8. 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？NO 9. 假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？NO 10. 假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个问题？你会选择哪个办法？为什么？如何判断一个人的统揽全局的能力：NO 1. 讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什么样的解决问题的办法？NO 2. 请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标的重要性的？NO 3. 你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？NO 4. 讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什么样的解决问题的办法？NO 5. 请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标的重要性的？NO 6. 你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？如何判断一个人的变通能力、时间管理能力：NO 1. 讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。
NO 2. 讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的话，你就无法按时完成自己的本职工作。
这种情况下，你是怎样办的？NO 3. 你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么方法和这样的人成功共事？NO 4. 讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。
你是怎样设法完成这些工作的？NO 5. 请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？NO 6. 你是怎样计划每天（每周）的活动的？NO 7. 若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时间内来完成这些工作？NO 8. 你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？NO 9. 讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些是工作重点，而哪些是次重点的？NO 10. 干扰是工作中常见的事。
过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？ NO 11. 在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想知道你为什么要干那些非本职工作呢？压力面试压力面试（Stress Interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。
面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。
其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。
压力面试技巧：技巧1：“找茬”“找茬”有点像“鸡蛋里面挑骨头”，不能“挑骨头”过度。
不能挑衅应聘者，更不能让其难堪，“找茬”的目的是传递压力，从其承受压力的程度来得到面试官想要的判断。
一是质疑。
譬如：“我们聊了一阵子了，我的体验是没有感觉到你简历中提及到的…善于沟通‟。
”譬如：“这样的工作结果就能确保你刚才的目标的实现?”譬如：“你的简历中说你自己有一定的创造力，但是我看你这份简历和传统的填表格简历没多大的区别。
”二是忽略。
每个人都希望自己的成就感得到他人的认可，如果故意忽略也能产生压力。
譬如：“虽然你研究出来的这个方法看起来不错，但能为你的业绩贡献并不能带来实际意义。
”譬如：“从长远来看，你现阶段三是否定。
譬如：“虽然你应聘的是采购经理岗位，但我认为你的能力要求还有很长的距离，你可以考虑我们这里的仓库员岗位。
”譬如：“你们公司的人，我也录用过好几个人，中看不中用，来了基本上都是不产生业绩的，遇到你也有这种可能。
”譬如：“你距离你说的经验丰富的差距还是很大的，工资要求超出了你的实际能力。
”譬如：“你们公司销售水平本来就低，你在那里做了几年也就只能获得低水平的销售技能。
”技巧2：“挑错”一是对简历“挑错”。
虽然我认为在互联网越来越强大的今天，虚假的简历会终究会消失，但现在的虚假简历依然恣意横行。
因为是经过精心包装的，简历就具有“障眼法”的功能，既然应聘者欲障住面试官的眼，那么，面试官就可以对建立进行挑错：“你的简历怎么有7个错别字?”二是对面试过程中他的回答进行“挑错”。
即时情商再高、逻辑再严密的人，在面试中，只要面试官采取了传递压力的策略，就会多多少少出现差错。
作为面试官就需要紧紧抓住这稍纵即逝的机会进行“发难”。
