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举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。
年折旧率 = [(1-200/10000)/5]*100% =19.6%年折旧额 =10000*19.6 = 1960举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。
年折旧率 = 2/5*100% = 40%第一年，年折旧额 = 10000*40% = 4000元第二年，年折旧额 = （10000-4000）*40% = 2400元第三年，年折旧额 = （10000-4000-2400）*40% = 1440元从第四年起，改按直线法计算折旧第四、五年折旧额 = [（1-200/2160）/2]*100% * 2160=980举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。
第一年折旧率 =5/(1+2+3+4+5)*100% =33.33% 第一年折旧额 =（10000-200）* 33.33% =3266.67第二年折旧率 =4/(1+2+3+4+5)*100% =26.67% 第二年折旧额 =（10000-200）* 26.67% =2613.33第三年折旧率 =3/(1+2+3+4+5)*100% = 20%第三年折旧额 = （10000-200）* 20% = 1960第四年折旧率 =三点估算最可能时间（tM）、最乐观时间（tO）、最悲观时间（tP）三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3贝塔分布（源自传统的PERT技术）：tE=(tO+4tM+tP)/6标准差（SD-StandardDeviation）：（tP-tO）/6差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约，反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后)，SV=EV-PV绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约，反之则为费用超支)，CPI=EV/AC正态分布标准差 概率±1σ 68.26%±2σ 95.46%±3σ 99.73%趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时):ETC=BAC-EV基于典型的偏差计算(当前偏差可代表未来的趋势时):ETC=(BAC-EV)/CPI沟通渠道数潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。
PMP考试-质量管理9⼤⼯具总结及真题（第六版）质量管理的⼯具，每年必考，6-10分左右，所以PMP备考同学务必掌握！以下是圣略咨询
PMP培训独家整理的解题策略，请各位仔细学习。
1、因果图：⼜称鱼⾻图或⽯川图，关键词：根本原因/所有原因
2、亲和图：头脑风暴的深化应⽤，⽤来对头脑风暴⽣成的⼤量创意根据亲和性（相似性）进
⾏分组的技术，以便进⼀步审查和分析。
3、控制图：关键词：
（a）7点同⼀侧、7点连续上升/下降、超出控制线，均为失控，需要调整；
（b）控制上限和下限设在±3西格玛的位置
4、矩阵图：关键词：
（a）分析因素与因素之间的相互关系
（b）明确质量问题与不同因素之间的关系（强调多组因素，可⽤不同的符号代表关系的强
弱）
5、散点图：关键词：
（a）显⽰两个变量间的关系；
（a）数据点越接近对⾓线两个变量之间的关系就越密切；
6、流程图：也称过程图。
关键词：各步骤之间的相互关系+回退根本原因分析+预测可能发
⽣的质量问题
7、直⽅图：关键词：描述集中趋势、特定组内的频率、分散程度和统计分布形状
补充⼯具：帕累托图：
（a）特殊的直⽅图；
（b）识别造成⼤多数问题的少数重要原因/找关键原因；
（c）80/20原理；
（d）按发⽣频率排序；
（e）排序的⽬的是为了有重点地采取纠正措施
8、核查表：⼜称计数表。
关键词：在开展检查以识别缺陷时，⽤核查表收集属性。
收集后，
⼜经常使⽤直⽅图显⽰。
9、核对单：关键词：
（a）确保⼀致性检查，结构化⼯具
（b）核实所要求的⼀系列步骤是否得到执⾏或检查需求列表是否已得到满⾜。
PMP 考试介绍一、考试模式1、机考（非大陆地区）：计分：180 道题都将被计分(旧考纲为 200 道题，含 25 道争议题不计分)。
题型：题目将是多项选择题、多项回答、配对题、热点题和有限填空题的结合；时长：机考/在家考试（海外）时长为 230 分钟，总共有两次 10 分钟（10 分钟*2=20 分钟）的休息；中英文对照，对于中国考生看中文就可以了，但是有些题的翻译不好，所以当读到题目有些别扭、或者觉得选项与题目都有点不符的时候，有些细节还是需要对照一下英文的；因为正式考试需要涂写答题卡，因此平时做题的时候，要控制时间，尽量在 3 小时内完成。
二、考试试题分布1、旧考纲中，敏捷方法考试占比 10%；新考纲中敏捷+混合型考试占比 50%。
2、题目也是随机分布，不按过程组、不按 3 个领域来排序。
3、PMI 对 PMP 的成绩显示以：Needs Improvement（需要提高） \ Below Target （低于目标） \ Targer（目标水平） \ Above Target（高于目标）四个标准来分别体现三个领域的成绩状态。
三、考题类型1、直接考输入、工具、输出的题，这类题较少，5 题以内。
2、情景题：PM 在管理一个项目，前一个阶段如何…后一个阶段…客户提出变更，问 PM 下一步应该怎么办？情景题占比最高。
3、过程描述题：描述了某一处理过程，问这是应用的哪一项技术？项目团队采用的是哪一种工具？项目经理使用的是哪种风险应对策略？4、计算题：挣值管理、风险管理、三点估算、关键路径时差等等，5 题以内。
5、管理常识题：墨菲定律、彼得原理、帕金森定律等。
6、冷僻题：比如 KISS 法则：Keep It Simple and Stupid 简约并不简单。
四、PMI 理念：1、项目经理是整合者，是在做整合管理。
项目经理对项目管理负责，“管理”是你的核心任务，项目经理并不需要亲自去做所有事情，比如：并不需要亲自写代码、并不需要负责所有风险、并不需要解决所有问题，PMI 讲究团队合作。
考PMP®选哪本参考书比较好由美国PMI®颁发的PMP®认证，受到项目管理人士的普遍重视。
而对于每个备考PMP®认证的朋友来说，都想一次性成功通过考试。
而想要通过PMP®考试，选择参考资料也是非常重要的。
那么，考PMP®选哪本参考书比较好呢?在了解考PMP®选哪本参考书比较好之前，我们先来了解下都有哪些参考书：一、《PMBOK®指南》《PMBOK®指南》即项目管理知识体系，是官方指定教材，是PMI®对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述，每四年更新一次，现已更新到第六版，而且ISO针对这套PM知识体系颁发了ISO9001质量管理体系证书;标准统一，全球共享。
二、成功通过PMP®《成功通过PMP®》是光环国际PMP®认证培训名师强茂山教授针对第五版考试大纲的PMP®备考指导书，以全方位、多视角的形式，从项目管理知识体系、考试知识点、备考技巧等多方面，给予PMP®备考学员以全面的指导。
全书共分四篇：备考篇、基础篇、实战篇和工具篇，每章都有适量的测试题，并且都给出了答案和解析，有助于读者深入掌握重要的知识点，适应考试要求，从而成功通过PMP®考试，获得PMP®国际认证!本书在内容组织上，首先突出知识体系的完整性，其次强调了应试的实用性，并以全套的仿真PMP®试题，给予学员实战体验，增加学员的考试信心。
与目前市场上的同类PMP®备考书籍相比，本书的篇幅更大，内容更加全面，形式更加直接，对备考的指导更具针对性。
考PMP®选哪本参考书比较好?官方指定的教材《《PMBOK®指南》》，是PMP®考试的基础，而强茂山教授的《成功通过PMP®》，是PMP®考试的备考实战指导书，所以谈不上哪本好，因为一个是基础，一个是指导，如果能都了解，那最好了。
类型工具与技术所属过程组所属知识领域所属过程工具解释及其补充沟通技能反馈执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。
沟通技能反馈执行过程组10. 相关方管理 36. 管理相关方参与反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。
沟通技能反馈监控过程组10. 相关方管理 48. 监督相关方参与反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。
沟通技能沟通胜任力执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。
沟通技能演示执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通演示是信息和/或文档的正式交付。
沟通技能演示监控过程组10. 相关方管理 48. 监督相关方参与演示是信息和/或文档的正式交付。
沟通技能非口头技能执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。
镜像模仿和眼神交流也是重要的技能。
团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。
数据表现技术亲和图规划过程组 2. 范围管理 5. 收集需求用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
【补充】（亲和图：对大量创意进行类型分组的技术。
）。
数据表现技术亲和图执行过程组 5. 质量管理29. 管理质量用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
【补充】（亲和图：对大量创意进行类型分组的技术。
）。
数据表现技术因果图执行过程组 5. 质量管理29. 管理质量因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
【补充】（因果图（鱼骨图、石川图）：追溯问题来源、根本原因。
）。
数据表现技术因果图监控过程组 5. 质量管理43. 控制质量因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
项目管理者联盟专家解读PMBOK第六版关于项目管理知识体系指南PMBOK：项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理协会（PMI）推出的项目管理理论集合，被广大项目管理从业者奉为“红宝书”。
它的每一次改版、更新，都是在全球项目管理工作者结合自身实践体验，提供反馈意见、建议的基础上完成的，因此，知识体系本身所涵盖的内容早已突破了国家、地区的制约，成为事实上的具有全球化，多领域化和广泛普适性的理论标准，PMBOK项目管理知识体系指南第一次引入中国是在2000年，当时是第三版。
项目管理者联盟PMP专家团队解读第六版PMBOK指南2017年第三季度，PMI将在全球同步推出各语种的最新第六版PMBOK指南。
项目管理者联盟PMP专家团队根据PMI网站提供的最新PMBOK版本信息，为项目管理爱好者、学习者、从业者解读第六版PMBOK指南的一系列更新与改进。
第六版PMBOK改进1：增加了更多的敏捷内容。
敏捷（Agile）思想源于本世纪初，2001年17位软件实践大师聚集在美国犹他州的雪鸟（Snowbird,Utah），讨论所谓轻量级软件开发模式，以取代重量级—以文档为导向的软件开发模式。
经过讨论之后，大家决定使用敏捷（Agile）的字眼，提出所谓敏捷软件开发宣言，同年，敏捷联盟（Agile Alliance）成立（《敏捷项目管理，基础知识与应用实务》，许秀影，电力出版社）。
在第五版及之前的PMBOK指南中，全部工具、方法是基于迭代和增量型项目生命周期特征的项目活动：项目过程基本稳定，各项计划的制定遵循渐进明细、滚动式规划的原则，所有变更不论大小，都要严格遵守整体变更控制流程。
然而，随着时代和技术的发展，特别是互联网技术的爆炸性更新，使得越来越多的行业、领域在项目实施过程中面临着更多的不确定性，要求干系人参与项目的程度更高，要求更快地做出反应，即具有所谓“适应型生命周期”的特征。
当前项目管理知识体系中那些“按部就班”的工具、方法、思想一定程度上已经不能充分满足现这一项目工作的需要。
（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）
项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。
可
策技术和过程。
本技术用于生成、归类和排序产品需求。
的障碍。
谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。
专家判断 P79
会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的相关方。
应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。
会议类型包括（但不限于）：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、
会议 P95
他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。
PMP工具对比一、数据收集：1、头脑风暴：短时间内获得大量创意；需要引导者引导；用来产生和收集对项目与产品需求多种创意的技术；用于识别相关方的头脑风暴包括头脑风暴和头脑写作；2、焦点小组：召集预定相关方和主题专家进行互动式讨论；用来收集同一领域相关方的需求。
3、访谈：与相关方直接交谈获取信息；有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能；可用于获取机密信息应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈；可用于评估单个项目风险的概率和影响；可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入；4、核对单：指导制定计划或检查是否包含所需全部信息；质量核对单应涵盖在范围基准中定义的验收标准；是结构化工具，用来核实一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
5、核查表：(订数表)。
用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题有用数据。
6、统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查。
抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。
7、问卷调查：设计书面问题向众多受访者快速收集信息；适用于：受众多样化，需要快速完成，受访者地理位置分散，在部署产品服务后收集关于客户满意度的数据。
8、标杆对照：将实际或计划的产品过程实践与其他组织的实践比较，以识别最佳实践，形成改进意见，为绩效考核提供依据。
（规划相关方：将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较）9、市场调研：包括考察行业情况和具体卖方的能力。
二、人际关系与团队技能1、冲突管理：让有差异性的相关方达成共识。
以建设性方式解决冲突，创建高绩效团队；2、引导：引导研讨会确保参与者有效参与。
有助于达成决定、解决方案、结论。
适用情境包括1联合应用设计或开发；2质量功能展开；3用户故事(用户故事描述角色、目标、动机)；协调具有不同期望或不同专业背景的关键相关方，使他们就项目可交付成果及项目和产品边界达成跨职能共识3、会议管理：4、积极倾听：5、人际交往：6、政治意识：通过了解项目内外权力关系，建立政治意识7、领导力：传递愿景并激励相关方支持项目工作和成果8、影响力：收集相关的关键信息，在维护相互信任的同时，解决重要问题并达成一致意见；9、名义小组技术：用于促进头脑风暴，通过排列最有用创意，进一步开展头脑风暴或优先排序。
包含投票和排序。
10、观察和交谈：当用户难以或不愿清晰说明他们的需求时，就需要通过观察来了解他们的工作细节。
观察或“工作跟随”由旁站观察者观察业务专家如何执行工作。
以便挖掘隐藏的需求。
11、激励：为某人采取行动提供了理由。
提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。
12、谈判：团队成员之间旨在就项目需求达成共识，有助于建立相互信任的关系13、团队建设：通过举办各种活动，强化团队社交关系，打造积极合作工作环境。
旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
在项目前期必不可少，是个持续的过程。
14、制定决策15、情商16、沟通风格评估：规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的技术。
常用于不支持项目的相关方。
可以先开展相关方参与度评估，再开展沟通风格评估。
17、政治意识：有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。
对正式和非正式权力关系的认识；（理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，培养与这些相关方沟通的能力，属于政治意识范畴）文化意识：理解个人、群体、组织之间的差异，据此调整项目的沟通策略。
（文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划）三、数据表现1、亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
可以对潜在缺陷成因分类，展示关注领域；2、思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，反映创意之间的共性与差异，激发新创意用于可视化组织信息的绘图法。
有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。
用于对相关方信息、相互关系及他们与组织的关系进行可视化整理；3、流程图：过程图。
显示输入转化成输出过程中，需要的步骤顺序和可能分支。
通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。
有助于了解和估算一个过程的质量成本。
展示引发缺陷的一系列步骤；4、逻辑数据模型：把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。
可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方；表示概念之间逻辑关系，有利于防止数据不完整。
5、矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间关系强弱。
有助于识别对项目成本至关重要的质量测量指标6、因果图：鱼骨图、石川图；有助于识别问题的主要原因或根本原因。
识别质量缺陷和错误可能造成的结果；7、直方图：展示数字数据的图形，按来源或组成部分展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各过程的不合规次数，和项目产品缺陷的其他表现形式；8、散点图：相关图，显示两个变量（缺陷、特定因素）之间的关系，数据点越接近某斜线，两个变量之间关系越密切。
一支轴上展示计划绩效，另一支轴上展示实际绩效；9、控制图：控制图用于确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效。
可用于监测各种类型的输出变量；可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以帮助确定项目管理过程是否受控10、图表格式（记录和阐明团队成员角色和职责）：层级型－高层级角色、矩阵型、文本型层级型：WBS工作分解结构：成果分解为工作包，有助于明确高层级职责；OBS组织分解结构：按组织现有部门、单元和团队排列，在每个部门下列出项目活动或工作包。
RBS资源分解结构：按资源类别和类型，对团队、实物资源的层级列表，用于规划管理控制项目工作；责任分配矩阵RAM：显示分配给每个工作包的项目资源，说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
RACI;RACI（执行、负责、咨询、知情）矩阵－明确划分角色和职责。
方本型：详细描述团队成员的职责。
11、相关方参与度评估矩阵：显示了个体相关方当前和期望参与度之间的差距。
（当前参与水平与期望水平比较）（规划沟通管理中，进一步分析该评估矩阵，以便为填补参与度差距而识别额外的沟通需求）相关方参与水平分为：不了解型；抵制型；中立型；支持型；领导型（积极参与以确保项目取得成功）；12、概率和影响矩阵：对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同优先级组别。
13、层级图：使用了2个以上参数对风险进行分类，就不能使用概率和影响矩阵，而要用其他图形（气泡图）14、权力利益方格/权力影响方格/作用影响方格：基于相关方权力、利益、影响，每一种方格都可用于相关方进行分类。
权力：基于相关方职权级别；利益：对项目成果的关心程度；影响：对项目成果的影响能力；作用：改变项目计划或执行的能力；18、优先级排序：项目有大量相关方、相关方社区成员频繁变化、相关方和团队之间或社区内部关系复杂；四、数据分析1、备选方案分析：用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。
比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具，以及关于资源的创建、租赁或购买决策。
有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案；2、成本效益分析：出现偏差时确定最节约成本的纠正措施；用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具；帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。
在项目成本出现差异时确定最佳纠正措施对质量活动进行成本效益分析符合质量要求，可以：减少返工、降低成本、提升相关方满意度；3、挣值分析EVM：对范围、进度、成本绩效进行综合分析；用于评价偏离初始项目基准的程度。
绩效测量指标（CV SV CPI SPI）用于评价偏离初始基准的程序。
计划价值PV：某时间点，应该已经完成的工作；PV的总和为绩效测量基准PMB；总的PV称为完成预算BAC 挣值EV：已完成工作的经批准的预算；实际成本AC：执行活动实际发生的成本，是为完成与EV对应工作而发生总成本。
AC没上限是所有实际成本4、根本原因分析：是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因。
可用于识别问题的根本原因并解决问题。
消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。
控制质量过程用于识别缺陷成因；（规划相关方：识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平）5、趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，可以预测项目的进度延误。
提出必要的预防措施建议。
审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化（可用于编制关于成本绩效的完工估算EAC，以确定绩效是正在改善还是恶化）图表：显示对计划价值、挣值、实际成本进行监督和报告。
预测：要根据项目执行过程中的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。
自下而上汇总方法是EAC预测方法；完工估算EAC=AC+ETC；完工尚需估算ETC；完工偏差VAC=BAC-EAC；完成预算BAC为整个项目成本基准；1按预算单价完成ETC：EAC=AC+(BAC-EV)；2以当前CPI完成ETC：EAC=BAC/CPI；3 SPI与CPI同时影响ETC：EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)；6、偏差分析：用于将基准与实际结果进行比较，确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施进度偏差：SV=EV-PV；成本偏差：CV=EV-AC；进度绩效指数：SPI=EV/PV；成本绩效指数：CPI=EV/AC；完工偏差＝完成预算－完成估算：VAC=BAC-EAC；7、文件分析：审核和评估任何相关的文件信息；评估现有项目文件及以往项目经验教训，以识别相关方和其他信息；过程分析：可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，及非增值活动；管理质量过程；8、回归分析：分析项目不同变量之间相互关系，以提高项目绩效。
用于建立与项目结果有关的不同项目变更之间的统计量化关系。
9、储备分析：用于确定、监督项目中所需的应急储备和管理储备。
只能针对整个项目预留管理储备，不能针对活动。
应急储备：与已知-未知风险相关，用于完成未知工作量，应对这些未知数量的返工工作。
随项目信息越来越明确，可运用减少取消应急储备。
属于成本基准一部分。
管理储备：应对项目中不可预见的工作。
不包括在基准中，属于项目总预算中一部分。
10、质量成本：各种假设进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期频繁出现问题质量。
包含：预防成本/评估成本/失败成本(内/外最优项目质量成本：在投资额外的预防/评估成本时，既无益处又不具备成本效益。
11、假设情景分析：基于项目风险管理过程的输出，对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响。
12、模拟（蒙特卡罗分析）：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化，评估对项目目标的潜在影响。
