pmp考试考前必背知识点汇总

一PMI主义1 你是专业的项目经理，管理是你的核心职能2 必须以专业的方法做项目，即遵循PMBOK的要求3 强调事业环境因素和组织过程资产4 强调历史信息，强调经验教训总结，强调记录5 问题重在预防，而非解决6 必须有明确的目标，必须有正式的计划，才可行动7 利害关系者很重要，尽早识别全部并让其参与8 项目经理必须被任命，PM是管理工作的核心责任点9 项目是系统工程，PM是整合者，三重约束牢记在心10 项目管理以结果为导向，项目成功是PM最终责任11变更影响项目成功，PM应影响变更发生，管理变更12 整合通过沟通实现，PM要花75%-90%时间用于沟通13 PM应拒绝提供不重要的信息要求14 工作必须被详细描述，责任必须明确15 任何情况下，质量都要达到客户满意16 削减费用的前提是削减项目范围17 PM必须遵守职业道德（个人、公司、社会、道德、法律）18 PM必须主动，PM是神奇、伟大的，可以拯救世界19 一切决策必须以事实为依据，以程序为准绳，正确的程序优先于正确的结果防止范围潜变，杜绝质量镀金20项目必须收尾21 公正、公平、公开，勇敢、诚实地面队现实22 在完善风险管理之前，项目费用和进度都不能完善23 PMI强调项目经理必须在一个公司现有的体系和文化下工作的事实，他们称之为企业环境因素，是很多过程的依据。

24 项目是根据项目管理计划来管理的25 如果有可能的话，应当在项目开始以前识别所有的工作和所有项目厉害关系者26 在完成一个活动或工作包之前，质量应当被检查27 项目经理必须在项目工作开始前确定来衡量质量的标准28 项目经理在规划过程中创建奖励体系29 项目中的所有角色与责任必须明确地分派并且与项目范围说明书密切相关二PMP备考中事与人的对应1.谁负责制订项目计划？（由项目团队制定，项目经理进行综合集成）。

2.谁是项目可交付成果的主要负责人？（项目团队成员或个人）3.谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更? 变更控制委员会(CCB)4.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目需要相称的发起人5.谁负责核准项目范围? 所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)6.谁负责确定项目成本偏差可接受的范围? 项目经理7.谁负责设计与规范的基本责任? 项目工程师8.谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险? 项目发起人9.谁对项目的风险负责? 项目经理10.谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责? 质量经理11.谁负责促使合同符合项目的具体要求? 项目管理团队12.谁负责实施质量控制? 由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织13.谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救? 质量控制部门或类似部门进行处理14.谁负责利害关系者的管理? 项目经理15.谁负责做出申请和增加项目资源的决策? 项目经理16.谁负责质量和等级的确定及交付? 项目经理和项目管理团队17.在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施? 公司里每一位职员18.谁负责项目团队的绩效评估? 项目管理团队19.谁对项目中部门的风险负责? 职能经理20.谁负责实施质量保证? 质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供21.项目质量管理的最终责任由谁来承担? 项目经理22.过失修复审核通常由谁实施? 项目控制部门23.谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方? 合同管理负责人/合同管理员24.谁负责活动定义负责工作包的个人或集体25.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体26. 谁制订WBS（项目团队）三PMP常见疑难知识点答疑1、项目变更的主要原因：一个外部事件An external event产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change) 的变更应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)2、50-50，是干什么用的？用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作50%完成，超过50% 记作100%3、控制图的作用，七点规则的含义控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。

敏捷型项目管理三、十二原则四、敏捷阶段框架构想：确定产品愿景、项目目标和项目范围、项目社团以及团队如何共同工作。

推测：制定基于功能或性能的里程碑、版本和迭代计划，从而交付愿景价值。

探索：在短期内交付经过测试验证的功能，不断致力于减少项目风险和不确定性。

适应：审查交付结果、当前情况和团队绩效，必要时做出调整。

结束：终止项目，交流主要的学习成果并庆祝。

五、敏捷洋葱圈六、发布计划发布计划：又叫版本计划，一个高层级的计划。

由多个迭代组成，交付完整的有价值的功能，是以功能为导向。

一个项目包含一个或多个版本，一个版本包含一个或者多个迭代。

路线图勾画出产品多个版本的演变过程，是一种可能性而不是可行性，大概设定了边界而不是精确的估算。

八、敏捷发布规划二、Scrum框架中的3355三、三个角色产品负责人产品负责人负责指导产品的开发方向。

产品负责人根据商业价值对任务进行排序。

产品负责人与团队开展日常合作，提供产品反馈，为将要开发/交付的下一个功能设定方向。

● 对接客户（发起人），收集需求，搞定客户（发起人）；★★● 创建（或与团队共同创建）产品待办事项列表；★● 根据商业价值对任务进行排序（高于团队成员）；★★★● 监控需求，根据实际情况，清理、变更需求及排序；★★● 参与项目，经常及时给出反馈，鉴定“已完成的用户故事”。

★敏捷教练（仆人式领导）开发团队产品待办事项列表——DEEP模型● Detailed Appropriately 详细适当，产品待办列表中的事项详细程度是遵循最后决策原则的，排序高的项目通常比排序低的更清晰，同时包含更多细节，团队成员根据事项的优先级及实施时间，自行决定何时以及如何完成产品待办列表精化，细化用户故事。

● Estimated 评估的，列表中的事项都是进行估值的，且排序高的事项估值更精确，排序低的估算更加粗略。

● Emergent涌现的，产品待办列表永远是不完整的，会随着产品及应用环境的改变而演进，需要持续更新以反映出产品需要什么来保持其适用性、竞争力和有用。

PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。

2.控制图防止过程失控。

连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。

3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。

4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。

5.散点图用于确定变量之间的关系。

6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。

7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。

8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。

9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。

10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。

11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。

答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。

12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。

13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。

14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。

PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。

2.控制图防止过程失控。

连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。

3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。

4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。

5.散点图用于确定变量之间的关系。

6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。

7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。

8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。

9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。

10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。

11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。

答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。

12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。

13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。

14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。

考试知识点攻略一、需要记忆的公式1.三点估算：期望值、标准差、方差；2.关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间；3.挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI ；4.决策树模型计算；5.沟通渠道计算；6.合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 。

二、需要记忆的数值1.三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73% ；2.WBS：4-6层，80小时；3.质量成本：85%由管理层负责；4.控制图：7点规则；5.应急储备：10% ；6.沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息。

三、谁主要负责什么1.谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成) ；2.谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人) ；3.谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB) ；4.谁负责项目章程的批准?（项目以外的,级别与项目需要相称的发起人）；5.谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) ；6.谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理) ；7.谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师) ；8.谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人) ；9.谁对项目的风险负责?(项目经理) ；10.谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理) ；11.谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队) ；12.谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织) ；13.谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理) ；14.谁负责利害关系者的管理?(项目经理) ；15.谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理) ；16.谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队) ；17.在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员) ；18.谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队) ；19.谁对项目中部门的风险负责?(职能经理) ；20谁负责实施质量保证?(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督) ；21.项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理) ；22.过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门) ；23.谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员) ；24.谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体) ；25.谁负责活动持续时间估算?(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体) ；26.谁制订WBS?(项目团队) 。

目录❖ 准备篇1一、备考期间需完成1二、考前五准备1三、考前七天“巧”安排1四、复习资料优先级2❖ 答题思路篇3一、假设3二、进度3三、审题3四、决策4五、注意4❖ 应战篇5一、常考概念5二、易混淆知识点6三、重要图表8四、计算公式汇总12● 三点估算12● 正态分布计算13● 时间参数计算13● 挣值管理(EVM)15● 折旧法17● 合同17● 决策树分析20● 沟通渠道数20● 自制或外购分析20净现值、回收期、回报率21五、人际关系技能21六、职业道德26七、常用缩写26八、项目管理计划子计划及组成部分281.变更管理计划292.配置管理计划293.范围管理计划294.需求管理计划295.进度管理计划306.成本管理计划307.质量管理计划318. 过程改进计划319. 人力资源计划3210.沟通管理计划3411.风险管理计划3412.采购管理计划3513.干系人管理计划3614.范围基准3715.进度基准3716.成本绩效基准37九、ITTO 附表38十、PMP 考试24计46第1计先调查，后决策46第2计干系人，要双赢47第3计外部要变更，正式且书面47第4计见人说人话，见鬼说鬼话47第5计文化有差异，沟通建系统48第6计最理想，面对面48第7计政府不忽悠，诚信第一位48第8计有敏感，要保密49第9计有重礼，勿送收49第10计PMI有义务50第11计意见不同客户第一50第12计要迅速就强制51第13计辩清：首先和首要51第14计相对性原则52第15计相关性原则52第16计焦点法则53第17计层次关系原则53第18计全面法则54第19计PMI思维原则54第20计选C法则55第21计不选E法则55第22计积极主动原则55第23计权力法则56第24计不做无关工作原则56❖ 其它一、PMP 考试固定套路二、PMP 考试 100 个关键知识准备篇一、备考期间需完成1.PMBOK 指南人手一册是需要的；2.第一遍粗略看，同步看视频，之后在做题过程中去细读每个知识点内容；3.每次上课前需做好充分的预习工作，将疑惑之处标注，上课提出，重点听老师讲解；4.每次课后做好及时的复习工作，仔细梳理知识点，结合老师在线直播即录制视频，再次消化、吸收巩固所学知识点，将课堂中的短时记忆通过不断地复习转化为长时记忆。

pmp知识点总结大全一、项目整体管理1. 项目整体管理概念2. 项目启动、规划、执行、监控与收尾的过程3. 项目章程、项目管理计划、变更管理计划4. 项目启动过程：制定项目章程、需求识别、干系人登记册5. 项目规划过程：范围规划、作业分解结构（WBS）、进度规划、成本规划、质量规划、资源规划、沟通规划、风险规划、采购规划、干系人管理计划6. 项目执行过程：项目启动、指导和管理项目工作、采购和供应商管理、团队管理、问题解决、执行变更、实施整体变更控制7. 项目监控过程：监控项目工作、管理项目信息、执行整体变更控制、确认范围、监督相关方、监控和控制项目风险、监控采购和外部供应商8. 项目收尾过程：结束项目或阶段、收尾项目合同、收尾项目或阶段9. 项目整体管理的相关工具和技术：项目管理信息系统（PMIS）、关键路径法（CPM）、计划风险管理、问题日志、工作绩效测量二、项目范围管理1. 项目范围管理概念2. 需求收集技术、需求分析和规格说明书3. 项目范围的制定、确认和控制4. 作业分解结构（WBS）的编制与确认、范围基准5. 范围变更控制的流程与工具三、项目时间管理1. 项目时间管理概念2. 项目进度计划、关键路径法（CPM）、挣值管理（EV）、PERT3. 进度网络图、资源优化、进度基准、进度变更控制4. 进度管理的相关工具与技术5. 时间管理软件及其应用四、项目成本管理1. 项目成本管理概念2. 成本估算技术、成本基准、成本控制3. 挣值管理（EV）、成本绩效指标（CPI）、成本偏差分析4. 成本管理的相关工具与技术5. 项目财务管理、成本管理软件及其应用五、项目质量管理1. 项目质量管理概念2. 质量计划、质量保证、质量控制3. 质量管理相关工具与技术4. 国际质量标准、项目质量与质量管理体系六、项目人力资源管理1. 项目人力资源管理概念2. 人力资源管理计划、指导和管理项目团队3. 团队建设、人力资源管理相关工具与技术4. 团队管理软件及其应用七、项目沟通管理1. 项目沟通管理概念2. 沟通管理计划、沟通方法、信息发布、信息整合技术3. 沟通管理的相关工具与技术4. 沟通技巧、沟通软件及其应用八、项目风险管理1. 项目风险管理概念2. 风险管理计划、风险识别、风险评估、风险应对、风险控制3. 风险管理相关工具与技术4. 风险管理软件及其应用九、项目采购管理1. 项目采购管理概念2. 采购管理计划、采购结构、采购管理、合同管理、结束采购3. 采购管理相关工具与技术4. 采购软件及其应用十、项目干系人管理1. 项目干系人管理概念2. 干系人登记册、干系人分析、干系人沟通和管理3. 干系人管理相关工具与技术4. 干系人软件及其应用十一、*专业伦理*1. PMI专业伦理与社会责任2. 道德规范3. 个人、团队与机构的责任以上整体框架为PMP考试的主要知识点内容，但在PMP考试实际学习和备考过程中，考生还需要深入了解每一部分知识点，并掌握相关的工具和技术，在实际工作中不断学习和实践，才能更好地通过PMP认证考试，提升项目管理能力。

考前秘籍之知识点归纳题目看到什么，答案选择什么1. 资源被占用/预算不够，上报发起人2. 项目完成，总结经验教训3. 新任项目经理，发布项目章程及批准4. 统计方法，实验设计/预期货币价值分析5. 可交付成果，项目范围说明书/质量控制6. 增值活动，过程改进计划7. 干系人管理策略，过滤敏感信息8. 可行性，备选方案9. 干系人无法，发起人10. 题目要恢复进度：1）进度不够，进度压缩；2）资源不够，资源平衡11. 干系人问题：1）干系人对信息不满意，沟通管理计划/规划国通；2）干系人对项目产生阻碍，管理干系人期望12. 估算工具：1）准确估算，自下而上；2）不确定，三点估算；3）详细信息数量有限，类比估算；4）无历史数据，专家判断13. 质量工具：1）找原因，鱼骨图；2）找结果，流程图；3）有限值/稳定性，控制图；4）两个变量关系，散点图；5）最佳实践，标杆对照14. 冲突题：1）正面解决，面对/合作；2）负面解决，回避/缓解其它技巧1. 题目出现“考虑”，考“输入”或“工具”2. 题目出现“需要”，考“输入”3. 选项出现“下次”、“以后”、“拒绝”、“等待”，都是错误选项4. 检查(可交付成果) 核实范围实施质量控制5. 检查可交付成果，可交付成果之外都叫审计6. 贯穿整个项目周期是绝对选项7. 当项目完成或终止的情况下记录经验教训，总结经验教训是必选项(看到项目完成收尾有经验直接选)8. 看到新任项目经理选项目章程9. 看到项目计划做好了找批准10. 项目管理计划很差变更管理计划11. 终止项目要看商业论证是否值得投资12. 很多情况答案中出现专家判断一般是正确答案13. 职能经理怀疑项目经理权利看项目章程14. 项目经理不知道项目团员职责看RAM (责任分配矩阵)15. 问的是输入的话答案中出现项目管理计划大部分情况下可以选择16. 考试遇到进度一般不上升到基准高度一般不走变更直接进度压缩除非基准发生改变17. 看到变更题目找符合流程的18. 四个：19. 1、书面申请20. 2、分析影响21. 3、CCB批准22. 4、按照整体变更控制程序来执行（按照流程来）23. 如果出现1-3按顺序出现4描述更全面更好。

pmp全国知识点总结一、项目管理概述1、项目管理的定义和特点项目管理是指为了实现特定目标而规划、组织、指导和控制资源的过程。

项目管理包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理等。

项目经理应具备专业素质和技能，能够有效地领导和管理项目团队，确保项目顺利完成。

2、项目管理的目标项目管理的主要目标是确保项目按计划实施，达到预期成果。

项目管理的目标包括：高质量、低成本、收效优化以及干系人满意。

3、项目管理的生命周期项目管理从项目发起到项目完成经历了不同的阶段，这就是项目的生命周期。

通常包括：启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控与控制阶段以及收尾阶段。

不同的项目生命周期由于项目的特点而有所区别。

4、项目管理的流程项目管理包括一系列的流程，如项目启动过程、项目规划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程等。

这些流程相互连接、相互作用，确保项目按计划开展，达到预期效果。

5、项目管理的核心价值项目管理的核心价值在于实现项目目标，提升组织绩效。

项目管理可以帮助组织提高资源的利用率，降低成本，优化效益，提高客户满意度，提升组织的创新能力和核心竞争力。

二、项目整体管理1、项目发起过程项目发起过程是确定项目的启动和范围而制定的一系列活动。

项目发起过程的主要输入包括项目宪章、干系人登记册、商业论证以及项目经理任命通知书等。

项目发起过程的输出包括项目管理计划、项目章程等。

2、项目规划过程项目规划过程是为了明确项目的目标和制定实施计划而进行的一系列活动。

项目规划过程包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。

3、项目执行过程项目执行过程是按照项目计划和实施计划进行项目工作。

包括：指导与管理项目执行、实施采购、实施团队、沟通工作，管理干系人期望和需求等。

4、项目监控与控制过程项目监控与控制过程是为了确认项目执行是否符合计划和对项目进行监控和调整而进行的一系列活动。

PMP考试100个主要知识点1.一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。

2000版的量级估算准确度为：-25%到+75%。

参考：PMBOK2008 7.1成本估算。

2.质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考3.Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定费用合同。

成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。

4.确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。

5.常见领导风格（对团队）：1、独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；2、自由式（LaissezFaire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。

6.权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。

7.成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。

成本管理工具的指定不在成本管理计划中!8.只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Projectrecord)的一部分。

9.PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。

10.失败成本又称为低质量成本。

11.当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：1、与团队成员对变更影响进行评估；2、让客户理解变更的影响；3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；4、如果变更被CP批准，则更新项目计划；5、将更新后的文档分发给项目干系人。

PMP考前必背知识点1.项目经理是项目执行组织派来实现项目目标的个人2.项目经理应该满足与项目有关的任务需求、团队需求和个人需求3.项目团队遵循过程改进计划中的步骤来识别必需的改进，该任务在执行过程组中执行，因为识别项目必需的改进属于管理质量过程的活动4.相关方影响力、项目风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减5.项目管理办公室是组织中对所辖各项目进行集中协调管理的一个永久性部门6.PMO参与项目人力资源的选择和再派遣7.运营与运维有许多共同点除了在各阶段都需要不同的人员或组织参与8.项目生命周期的确定由组织的需求控制决定，与组织的既定方针、项目管理团队生命周期的选择、行业的通用做法有关9.成本与资源配备要求通常在中间阶段达到峰值10.对于明确的、特定的项目，矩阵型组织可提高组织横向沟通的能力，并降低纵向沟通的需求11.考勤制度、加班制度、工作授权系统、项目管理信息系统属于事业环境因素，组织对沟通的要求、财务数据库属于组织过程资产12.项目团队是从事项目的管理工作和执行工作的人员的集合13.在编制计划的过程中，要对假设条件做渐进明细14.组织的商业价值包括所有的有形资产和无形资产价值的总和15.监控过程不仅监控各阶段的工作，而且要监控各阶段之间的协调16.项目生命周期中风险早期是高发期，风险最大但影响最小，越到后面风险越小，但影响越大17.挣值管理分析的数据一般是预测和偏差数据，属于工作绩效信息18.项目的第一阶段是可行性研究，可行型研究阶段需要所有5个项目管理过程组19.项目发起人负责确定项目在公司的优先权20.在时间、范围、成本和质量等相互制约的因素中，由管理层决定三重制约因素的重要性21.项目团队的组成方式有专职团队和兼职团队22.项目管理计划确定了项目的执行、监控和收尾方式B由只要相关方的代表组成，负责审批项目基准变更24.在项目管理过程、项目阶段或整个项目完成时都会产出可交付成果25.客户提前终止了项目，需要进行项目收尾过程，项目经理必须与团队一起记录经验教训26.通常将范围、进度和成本基准合并为绩效测量基准，被用于挣值测量中27.项目管理团队通常要运用结构化的方法来编制项目计划28.项目所有的技术工作都已完成，下面要总结经验并进行行政收尾29.变更控制系统规定了变更管理流程及批准的权限30.假设条件是未知的，被认为是正确的、真实的或确定的因素，一旦不成立，项目将面临风险，要经常去验证假设条件31.矩阵型组织的优点：可以跨部门合作沟通"32.项目管理办公室是一个常设部门，可以给项目管理团队及项目经理提供培训""33.理论上要考虑所有项目相关方的需求，在执行过程中，重点会关注关键相关方的需求""34.平衡矩阵组织结构中，项目经理和职能经理权力一样大，需要双重汇报"35.项目经理应该参与变更管理，如果项目经理没有直接参与变更管理，说明权力太小，只是一个协调员或者联络员的角色36.项目团队的组成方式有专职团队和兼职团队37.引导式研讨会通过邀请主要的跨职能相关方一起参加会议，是快速定义跨职能需求和协调相关方差异的重要技术38.工作分解结构组织并定义了项目的总范围100%原则39.项目范围服务于产品范围，产品范围决定了项目范围，产品范围的变更势必引起项目范围的变化40.工作分解结构中的工作是指作为活动结果的工作产品或可交付成果41.规划范围管理在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向、收集需求为定义和管理产品范围与项目范围奠定基础42.项目工作说明书中只有对所需交付的产品或服务的描述，而没有对项目范围的描述43.确认范围需要在整个项目过程中定期开展，每个阶段都可能涉及范围确认44.创建工作分解结构过程的结果是团队意见统一45.确认范围和控制范围过程需要参考需求跟踪矩阵，这两个过程属于监控过程组46.假设日志记录项目生命周期中所有假设条件和制约因素47.总浮动时间TF，一条路径的总时差是该条路径上所有活动所能共享的总浮动时间。

pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。

PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。

在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。

下面是PMP考试的必备知识点总结。

1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。

项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。

在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。

2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。

项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。

3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。

项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。

4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。

项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。

5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。

项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。

6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。

项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。

PMP考试考前必背知识点总结一、需要记忆的公式1三点估算。

期望值、标准差、方差2关键路径计算。

ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间3挣值计算。

CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI4决策树模型计算5沟通渠道计算6合同计算。

CPPC、CPFF、CPIF、FPIF二、需要记忆的数值1三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73%2 WBS：4-6层，80小时3质量成本：85%由管理层负责项目管理论坛4控制图：7点规则5应急储备：10%6沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息三、谁主要负责什么1谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成)2谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人)3谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB)4谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人5谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 6谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理)7谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师)8谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人)9谁对项目的风险负责?(项目经理)10谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理)11谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队)12谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)13谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理)14谁负责利害关系者的管理?(项目经理)15谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理)16谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队)17在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员)18谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队)19谁对项目中部门的风险负责?(职能经理)20谁负责实施质量保证(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督) 21项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理)22过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门)23谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员)24谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体)25谁负责活动持续时间估算(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人/集体) 26谁制订WBS?(项目团队)四、看到什么选什么1看到“限值”选什么?2干系人出问题，选管理干系人期望3信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析4看到变更题目，选择：最符合流程的项目管理者联盟5回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响6开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间。