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第一章人力资源规划1、简述程序分析的具体分析工具的含义和使用范围》？P37传统的方法研究技术：方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
程序分析：是以生产程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理的安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法。
1）作业程序图：是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。
2）流程图：是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。
由于它比操作程序图更具体更详细常被用于分析研究某种产品某一零部件或一项任务的加工制作过程。
3）线图：是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。
4）人—机程序图：是显示机手并动的操作程序图。
先绘制出专用的图表并在图表中定出一个时间标尺，然后在现场实地观测，将各个操作的内容及时间登记在图表上，经过对照比较，最后设计出新的人-机操作程序。
5）多作业程序图：以多个岗位的多名员工以及所操作的设备为对象绘制的程序图，主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系，以揭示其存在问题。
6）操作人程序图：又称左右手操作程序图，是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图，主要用于研究岗位员工手工操作的作业，特别适用于工作地固定操作重复性强，加工批量大的工作程序。
2、制定企业各类人员规划的基本程序？目的和注意事项？P50/P521）调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2）根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料3）在分析人力资源供给和需求的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施5）人员规划的评价与修正.人员规划并不是一成不变的,是一个动态的开放的系统,应对其实施过程及结果进行监督评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现. 对人员规划进行评价的目的:1）了解人员规划对企业经营的影响,2）可以对人员规划做出恰当的反馈,3）可以测算人员规划给企业带来的效益.人员评估规划的注意事项:1)规划应当反应组织内部目标和外部目标的变化,必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任,给予执行人员一定的决策权,2）应该考虑人员规划与其它经营计划的相关性.3、人员计划的编制？P52/P53计划：1）人员配置计划,2）人员需求计划,3）人员供给计划,4）人员培训计划,5）人力资源费用计划,6）人力资源政策调整计划各计划之间的关系:1）企业的人员配置计划要根据企业发展战略,结合企业的工作岗位分析制作的工作岗位说明书和企业的人力资源盘点的情况,2）人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划,3）人员供给计划是人员需求计划的对策性计划,4）人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持,5）人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础如何确保上述计划的实施：1）编制人力资源政策调整计划2）对上述计划的风险进行评估并提出对策第二章招聘与配置1、员工素质测评量化技术？P120-1231）一次量化与二次量化,2）类别量化与模糊量化3）顺序量化、等距量化与比例量化,4）当量量化（在线考试章节模考的简答题里有具体内容：8点）2、面试中常见的问题？P158-159①面试目的不明确,②面试标准不具体,③面试缺乏系统性,④面试问题设计不合理,⑤面试考官的偏见（第一印象；对比效应；晕轮效应；与我相试心里；录用压力）3、面试实施技巧？P159①充分准备②灵活提问③多听少说④善于提取要点⑤进行阶段性总结⑥排除各种干扰⑦不要带有偏见⑧在倾听时注意思考⑨注意肢体语言沟通4、情境性问题？P164转最后5、讨论过程中考官应着重评估测评者哪几个方面？P183①参与程度记录被测评者发言次数与时间衡量参与程度,②影响力,,言论是否引起小组其它成员的注意对达成意见是否起了决定性作用,③决策程序,评估应聘者是否有清晰的决策思路,依据是否充分有没考虑到对小组其它成员的影响④任务完成情况,评价应聘者是否为促成目标的实现提供了好的建议⑤团队氛围和成员共鸣感,评价应聘者的团队合作精神在形成一个有效团队过程中是否起了积极的作用第三章培训与开发1、员工培训规划设计的基本程序? P219①明确培训规划的目的,必须以服务和服从企业发展战略需要为基点:包括,1能够协调企业组织目标和职能目标,兼顾集体和个人利益2,注重时空上的结合,长期中期短期互补,岗前在岗脱岗协调3具有超前性和预见性4具有一定的量化基础5有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案②获取培训规划的信息,具体包括:企业的发展战略,真实的培训需求,各部门工作计划,可以掌控各种培训的资源,工作岗位特征及受训者特点,绩效考核结果,以往各个年度各种突发事件,以及其它相关数据资料③培训规划的研讨与修正,召开有关培训规划的专题会议,加强部门经理沟通,领导做出科学决策④把握培训规划设计的关键点,应当充分体现信念远景任务目标策略等基本要素的统一性和综合性⑤撰写培训规划方案,包括:规划背景说明,规划概况说明,制定规划的工作过程说明,规划信息的陈述和分析,规划的目的与预期成效,培训规划实施工作安排与建议等.企业员工培训规划的内容?P221①培训的目的,②培训的目标③对象和内容④范围⑤规模⑥时间⑦地点⑧费用⑨方法⑩教师⑪实施2、起草培训规划应注意的问题？P221⑴制定培训的总体目标；总体目标制定的主要依据:企业的总体战略目标；企业人力资源的总体规划；企业培训需求分析。
第一章人力资源规划一、组织的职能设计：（一）组织职能设计的步骤：★★★★组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。
（二）组织职能设计的方法：职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。
1、基本职能设计亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
2、关键职能设计是由企业的经营战略决定的。
(三) 组织职能设计内容：组织职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
二、组织的部门设计企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
（一）部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计。
1、管理幅度的设计方法：包括经验统计法和变量测评法两种。
管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。
其主要影响因素包括：第一、工作的性质。
第二、人员素质状况。
第三、管理业务标准化程度。
第四、授权的程度。
第五、管理信息系统的先进程度。
2、管理层次的设计方法：一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。
（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。
（3）选择具体的管理层次。
（4）对个别管理层次做出调整。
（二）部门的横向结构设计管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。
部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法：1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1）自上而下法，传统企业大多采取这种方法设计部门。
（2）自下而上法，是自上而下的逆流程。
（3）业务流程法。
2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：（1）按人数划分法（2）按时序划分法（3）按产品划分法（4）按地区划分法（5）按职能划分法（6）按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式，有以下三种：1、以工作和任务为中心的部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制等模式。
人力资源规划部份简答题第一章 1、简述组织机构的类型以及不同类型的组织机构的特点。
P3~5 直线制(军队式结构) 结构简单,指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少内部协调容易；信息沟通迅速解决问题及时管理效率比较高。
缺乏专业化的管理分工经营管理事务依赖于少数几个人要求领导人员的管理能力强规模小或业务活动简单、稳定企业直线职能制（集权分权相结合的组织结构形式）事业部制（分权制）直线职能制演变而来“集中决策分散经营”原则。
权力下放有利于领导人员摆脱日常事务组织机构重叠管理人员膨胀容易忽视整体利益经营规模大、业务多样化、市场环境差异大要求具有较强适应性的企业采用矩阵制具有双道命令系统便于协作沟通解决问题；组建方便组织关系比较复杂子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产并以此承担有限责任可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动分公司是母公司的分支机构或附属机构在法律和经济上均无独立性不是独立的法人企业没有自己的独立名称没有独立的章程和董事会其全部资产是母公司资产的一部分。
2、简述企业战略与组织结构的关系。
P11 1）组织结构的功能在于分工和协调是保证战略实施的必要手段；组织结构服从战略。
2）企业发展到一定阶段其规模、产品和市场变化都发生了变化企业应采用适合的组织发展战略对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略3）战略的前导性与结构的滞后性。
从战略的前导性与结构的滞后性可以看出经济发展时企业不可错过时机要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。
一旦战略制定出来以后要正确认识组织结构有一定发应滞后性的特性不可操之过急。
3、岗位分析的主要内容有哪些？（岗位描述的主要内容）P13岗位分析的主要内容有：岗位名称分析（工种职务职称等级）；岗位任务分析（任务性质内容形式执行任务的步骤方法使用的设备器具以及加工影响的对象）；岗位职责分析；岗位关系分析；岗位劳动强度和劳动环境分析前面5项综合分析构成岗位描述的主要内容；。
第二部分企业人力资源管理师（三级）第一章人力资源规划一、单项选择题（请将正确答案的序号填写在括号内, 每小题只有一个正确答案〉1.狭义的人力资源规划实质上是（）。
A.企业人力资源永久开发规划B.企业组织变革与组织发展规划c.企业人力资源制度改革规划 D.企业各类人员需求的补充规划D2.人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有（）。
A.一般地位B.特殊地位 c.重要地位 D.突出地位C3.岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了（）。
A.坚实基础B.必要条件 c.基本依据 D.必要前提C4.岗位分析的最终成果是制定出工作说明书和（）。
A.培训制度B.岗位规范 c.工资制度 D.考勤制度B5.（）能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化.A.建工作小组B.工作丰富化 c.工作扩大化 D.岗位轮换C6.岗位设计工作的内容不包括（）。
A.扩大工作内容B.员工工作满负荷c.劳动环境优化 D.劳动关系的改善D7.人力资源管理的基础工作是（）。
A.人力资源计划B.人员培训C.劳动定员定额D.人员分析C8.设置岗位的基本原则是（）。
A.因人设岗B.因事设岗C.按领导意愿设岗D.因企业结构设岗B9.根据生产总量核算定员人数属于（）。
A.按设备定员B.按岗位定员C.按劳动效率定员D.按比例定员C10.（.. ）被称为是企业的“宪法”.A.企业管理制度B.技术规范C.企业基本制度D.行为规范C11.（）是企业人力资源管理制度规划的基本原则。
A.共同发展原则B.学习与创新并重C.适合企业特点D.保持动态性原则A12.不属于审核人力资源费用预算基本要求的是（）。
A.确保人力资源费用预算的合理性B.确保人力资源费用预算的收益性。
C.确保人力资源费用预算的准确性D.确保人力资源费用预算的可比性B13.战略规划与战术计划的统一在企业中体现的是（）。
A.狭义的人力资源B.广义的人力资源c.人力资源设计 D.人力资源规划B14.人力资源规划长期的计划是（）年以上。
人力资源三级考试指南第一章人力资源规划一单项选择题1 侠义的人力资源规划实质上是（D）A企业人力资源永久开发规划B企业组织变革与组织发展规划C企业人力资源制度改革规划D企业各类人员需求的补充规划2 人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有（C）A一般地位B特殊地位C重要地位D突出地位3 岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了（C） A坚实基础 B必要条件 C基本依据 D必要前提4 岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（B）A培训制度B岗位规范 C工资制度 D考勤制度5（C）能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化A建工作小组B工作丰富化C工作扩大化D 岗位轮换6岗位设计工作的入手点不包括（D） A扩大工作内容B员工工作满负荷C劳动环境优化D劳动关系的改善7 人力资源管理的基础是（D） A人力资源规划B人员培训C劳动定员定额 D工作分析8 设置岗位的基本原则是(B） A因人设岗B因事设岗C按领导意愿设岗D因企业结构设岗9 根据生产总量核算定员人数属于（C）A按设备定员B按岗位定员C按劳动效率定员D按比例定员10（C）被称为是企业“宪法" A企业管理制度 B技术规范 C企业基本制度 D行为规范11（A）是企业人力资源管理制度规划的基本原则A共同发展原则B学习与创新并重C适合企业特点D保持动态性原则12 不属于审核人力资源费用预算基本要求的是（B）A确保人力资源费用预算的合理性B确保人力资源费用预算的收益性 C确保人力资源费用预算的准确性 D确保人力资源费用预算的可比性二多项选择题1 企业人力资源规划从内容上看，可以区分为（ABCE）A战略规划 B人力资源费用规划 C组织规划 D企业自主变革规划 E人员规划2 工作岗位分析信息主要来源于（ABCDE）A书面材料B访谈C工作日志D同事报告E 直接观察3 为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有（ABCD）A任务整体性 B多样化 C任务的意义 D自主权 E任务重要性4 岗位规范的内容包括（ABCD）A岗位劳动规则 B定员定额标准 C岗位员工规范 D岗位培训规范 E工作权限5 工作说明书额内容主要包括(ABCE）A岗位名称B工作岗位评价与分级 C工作时间 D任职人员的详细信息 E岗位编号6 工作岗位设计的基本原则包括(ABCD）A明确任务原则B合理分工协作原则C因事设岗原则D责权利相对应原则E能级原则7 按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为（CE）A设备定员标准B岗位定员标准C单项定员标准 D比例定员标准 E综合定员标准8 编制定员标准的原则有（ABCDE) A依据科学B方法先进C计算统一D形式简化E内容协调9 审核人工成本预算时应做到(ABCDE）A保证企业支付能力和员工利益B关注消费者物价指数C定期进行劳动力工资水平市场调查D关注有关政策的变化E关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线10 人力资源费用支出控制的原则包括（ABCE)A及时性原则 B节约性原则 C适应性原则 D标准化原则 E权责利相结合原则三简单题1 简述工作岗位分析的作用2 简述工作扩大化与工作丰富化的区别3 简述工作岗位分析准备阶段需要解决的问题4 简述企业定员管理的作用5 简述企业定员的原则四计算题1 某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台,其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125％,出勤率为90％，废品率为8％，计算该车间该工种的定员人数2 某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85％，求:(1)在保证95%可靠性（µ＝1。
第一章人力资源规划：简答题1、组织结构诊断包括哪几部份内容？答：它包括：组织结构调整；组织结构分析；组织结构决策分析；组织关系分析。
2、简述组织变革的程序？答：组织变革的程序为：组织诊断以及组织改革的目标组织诊断：采集数据资料对提出改革方案：提出若干可行的改革方案供选择组织评价组织机构进行诊断分析确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息，修正改革方案3、简述SWOT分析方法的含义。
答：SWOT分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。
4、简述组织信息调查研究的步骤？答：组织信息调查研究分为几个阶段：第一阶段：调查研究准备阶段。
分为三步：初步情况分析；非正式调研；确定调研的目标；第二阶段：正式调研阶段：主要有三个步骤：决定采集信息资料的来源和方法；设计调查表格和抽样方法；现场实地调查(又称现场调查)。
第三阶段：结果处理阶段。
分为两个步骤：整理分析调查资料；写出调研报告。
5、工作岗位信息采集的主要内容？答：工作岗位分析的主要内容为：A岗位名称的分析；B岗位任务的分析;C岗位职责的分析;D 岗位关系的分析:E岗位劳动强度和劳动环境的分析;F岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
以上1—5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。
6、简述岗位信息采集的主要内容？答：工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。
人力资源规划简答题1．简述工作岗位分析的基本作用及信息的主要来源答：（1）工作岗位分析的基本作用包括:1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础.(2分)2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
（2分）3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
（2分）4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
（2分）5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度重要步骤。
(2分)（2）工作岗位分析信息的主要来源如下：(5分）①书面资料；②任职者的报告；③同事的报告；④直接的观察。
2．简述企业定员的原则答：企业定员必须遵循的原则是：(1）定员必须以企业生产经营目标为依据。
(2分）(2)定员必须以精简、高效、节约为目标。
（2分）1）产品方案设计要科学。
(2分）2)提倡兼职。
(2分)3)工作应有明确的分工和职责划分.(2分）（3)各类人员的比例关系要协调。
(2分)(4）要做到人尽其才，人事相宜.（2分）(5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
(2分）(6)定员标准应适时修订.（2分）3．分析人力资源管理制度体系的的特点和构成方法答:人力资源管理制度体系的特点和构成方法如下:（1)企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能，包括：1)录用。
这项职能包括：明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充的计划；对有资格的求职人员提供均等的就业机会；采用科学方法确定符合岗位要求的最合格人选。
（3分)2)保持。
这项职能由以下活动组成：有效激励员工，始终能够保持员工有效工作的积极性、主动性和创造性，使其潜质得以充分发挥；为员工提供安全、健康、舒适的工作环境和条件,营造良好的企业文化氛围.（3分)3)发展.通过教育、培养和训练,促进员工知识、技能、能力和其他方面素质的提高,不断保持和增强员工在工作中的竞争地位,使员工的劳动能力得到开发.（3分)4)考评。
（人力资源三级）技能操作部分重点考试要点第一章人力资源规划（本模块13题：计算题4个；简答题9个）一、计算题1.按劳动效率定员方法（教材P28-29）2.按设备定员方法（教材P30）3.按岗位定员方法（教材P30-31）4.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（教材P33）《宝典》（P86-87）二、简答题1.工作岗位分析的内容（教材P2-3）。
每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。
①在完成岗位调查缺的相关信息的基础上...②明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心里品质、身体状况等方面的资格和条件。
③将上述岗位分析的研究结果，按照一定得程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。
2.岗位规范的主要内容（教材P4-6）①岗位劳动规则②定员定额标准③岗位培训规范④岗位员工规范3.改进岗位设计的基本内容（教材P16-18）①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化4.制度规范的类型（教材P43-44）①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范5.企业人力资源管理制度体系构成和基本职能（教材P44-45）劳动人事基础管理方面的制度：①组织机构和设置调整的规定②工作岗位分析与评价工作的规定③岗位设置和人员费用预算的规定④对内对外人员招聘的规定⑤员工绩效管理的规定⑥劳动保护用品与安全事故处理的规定⑦其他方面的规定对员工进行管理的制度：①工作时间的规定②考勤规定③休假规定④年休假的规定⑤女工劳动保护与计划生育规定⑥员工奖惩规定⑦员工差旅费管理规定⑧员工佩戴胸卡的规定⑨员工因私出境规定⑩员工内部沟通渠道的规定11员工合理化建议的规定12员工越级投诉的规定13其他规定职能：②保持③发展④考评⑤调整6.审核人工成本预算的方法（教材P52-55）①注重内外部环境变化，进行动态调整、1)关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线2)定期进行劳动力工资水平的市场调查，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力3)关注消费者物价指数②注意比较分析费用使用趋势7.审核人力资源管理费用预算的方法（教材P55-56）人力资源部门围绕其日常业务工作，在实施操作过程中必须有一定得费用保障。
第一章人力资源规划一、组织机构的类型有哪些，各有什么特点、优缺点？（一）直线制直线制特点：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
（二）直线职能制直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
因而各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。
加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。
（三）事业部制事业部制的特点：具有集中决策，分散经营的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的权力，并通过利润指标对事业部实施控制。
人力资源四级考试简答题第一章人力资源规划简答题1、简述在组织工作岗位调查时可以采用哪些具体的调查方法？答：在组织工作岗位调查时可以采用的具体的调查方法主要包括：（1）岗位写实。
岗位写实是按时间消耗的顺序，对某一岗位的员工在整个工作日内的工作活动情况进行观察记录和分析的一种方法。
（2）作业测时。
作业测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察记录，研究作业活动的一种方法。
（3）岗位抽样。
岗位抽样是统计抽样法在工作岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数理统计学的原理，对工作岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法。
（4）工作岗位调查的其他方法，包括：①技术会议法；②结构调查法；③日志法；④关键事件法；⑤设计信息法；⑥活动纪录法；⑦档案资料法。
2、简述企业组织信息采集的基本原则。
答：（1）准确性原则。
即在企业信息采集和处理的过程中，调研人员必须本着科学的态度和实事求是的精神，客观地反映企业实际情况，这样获得的信息才是可信、可靠的。
（2）系统性原则。
即对企业信息要进行科学的分类、整理、加工，做到系统化，保证和调查主题相关信息的完整性，以避免企业做出片面的决策。
（3）针对性原则。
即有的放矢，有目的、有计划地采集和处理企业信息。
（4）及时性原则。
即信息只在一定时间范围内发挥作用，特别是供求信息、市场信息、新技术信息等发挥作用的时间很短。
因此，必须迅速地采集、加工、归类、整理、传递有用信息；否则，信息如果过时，即使再准确、再全面、再系统，也可能贻误决策。
（5）适用性原则。
即根据企业内部各管理层次和管理系统的不同需求，提供不同类别和形式的信息。
所提供的信息要与目标问题相关，特别要与问题的本质相关，以免导致无用信息与有用信息混杂，给使用信息的部门带来不必要的混乱。
（6）经济性原则。
即在信息采集和处理的过程中，统筹考虑企业的经济效益。
在很多情况下，提高信息的有效性，必须增加经费，而降低费用就会影响信息的有效性，费用和信息的有效性往往相互矛盾。
第一章人力资源规划一、简述组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类、以及组织结构设计的程序和方法1、组织设计的基本原则（1）任务与目标原则（2）专业分工与协作原则（3）有效管理幅度原则（4）集权与分权的原则（5）稳定性与适应性相结合原则2、专业分工与协作原则必须重视横向协调问题，措施有哪些？（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长）负责管辖（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言3、集权与分权的作用集权的作用：（1）是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥。
（2）有利于人力、物力、财力的合理分配与使用。
分权的作用：（1）调动下级积极性、主动性的必要组织条件（2）有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策（3）有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题3、集权与分权的关系：相辅相成，是矛盾的统一，没有绝对的集权，也没有绝对的分权4、在确定内部上下级管理权力分工时，要考虑哪些因素？（1）企业规模的大小（2）企业生产技术特点（3）各项专业工作的性质（4）各单位的管理水平和人员素质5、传统企业组织结构的类型A直线制B职能制C直线职能制D事业部制6、各种组织结构类型的优缺点直线制：又称军队式结构，这是一种最简单的集权式组织结构形式。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系优点：①结构简单，指挥系统清晰、统一②责权关系明确③横向联系少，内部协调容易④信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：①组织结构缺乏弹性②组织内部缺乏横向交流③缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；④经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题⑤适用范围有限，只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
职能制又称多线制，它是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。
即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属单位即服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。
优点：①提高了企业管理的专业化程度和专业化水平②由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导③由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题④有利于提高各职能专家自身的业务水平⑤有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。
缺点：①多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从②直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来③机构复杂，增加管理费用，加重企业负担④由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才⑤决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化职能型结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济体制下的企业。
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形式特点：①厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各线直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任②职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门进行指导和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：①是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，即保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
②有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代管理中适用比较广泛。
缺点：①职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难②各业务和职能部门都须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。
它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
总经理主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
优势：①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力③各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩缺点：①容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；②各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益因此，事业部制结构适合于那些经营规模大、生产经营精力多元化，市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
7、新型组织结构模式：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织8、超事业部的特点、优点、缺点：特点：各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门；各超事业部负责管理和协调各个事业部的活动；总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施的控制。
优点：（1）可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；（2）超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；（3）能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在重大战略性决策上；（4）有利于为最高领导层培养出色的接班人缺点：（1）由于超事业部增加了管理层次，会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率（2）带来管理人员和管理成本的增加等一些新问题超事业部建立的条件：（1）企业规模特别巨大（2）产品品种较多，且都能形成大批量生产（3）所涉及的业务领域及市场分布很广（4）所设计的事业部很多（5）最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地沟通、控制这众多的事业部。
9、矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组织成的，具有双道命令系统优点：（1）将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间沟通、协作和配合，及时解决问题；（2）提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；（3）将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；（4）能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性、跨部门工作的执行变得不再困难；（5）为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效地分权工具；（6）由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对于组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
缺点：（1）组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；（2）由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强；（3）项目小组负责人的责任大于权力，即可能出现个人权力过大，一个人说了算，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。
10、多维立体组织特点：（1）又称多维组织、立体组织、多维立体组织，它是矩阵组织结构与事业部制组织结构有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式；（2）综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心，二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心，三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心，把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产和销售进行领导（3）他们三方中的任何一方都不能单独作出决定，而必须通过共同的协调才能采取统一行动。
优点：（1）能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；（2）能够最大限度满足客户的要求（3）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现（4）使人力资源在多种产品线之间灵活共享（5）能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要（6）它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司缺点：（1）员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况（2）员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能（3）部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡（4）需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
11、模拟分权组织：又称模拟侵权制或模拟分散管理组织特征：（1）只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体（2）只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格（3）实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征，强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在，强调公司的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外；（4）授予各专业公司以尽可能大的生产经营自主权，实行“模拟”的独立经营，以调动生产单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性优点：（1）实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业，如型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业，而且也适用于不宜完全实行事业部的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用（2）有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换（3）有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率（4）有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。
