(人力资源规划类)第一章人力资源规划类

管理过程 • 改造组织运行机制，使其与人力资源战略相匹配 • 定期检查和反馈战略方案的实施情况 • 实现绩效管理与战略方案之间的有机连接
壹
人力资源战略
人力资源战略的制定与实施
人力资源战略的评估、控制与调适
• 检查战略基础工作 • 衡量战略实施的绩效 • 战略调整与修改
贰
人力资源规划
人力资源战略与人力资源规划的关系
壹
人力资源战略
人力资源需求与供给预测及平衡 • 人力资源供给预测 组织内部人力资源供给预测 人员核查法 人员替换图 马尔科夫模型 组织外部人力资源供给预测 市场调查预测法 相关因素预测法
壹
人力资源战略
人力资源需求与供给预测及平衡 • 人力资源供给预测 人力资源需求与供给的平衡 供不应求 供大于求 结构失衡
壹
人力资源战略
人力资源规划的作用
• 确保组织发展过程中对人力资源的需求 • 有利于组织制定和实现战略目标和发展规划 • 有利于更好的控制人工成本 • 有利于人力资源管理活动的有序化 • 有利于调动员工的积极性和创造性
壹
人力资源战略
人力资源规划的内容
• 晋升规划 • 补充规划 • 培训开发规划 • 配备规划 • 薪酬规划 • 员工职业生涯规划
第一章：人力资源战略与规划 ➢ 人力资源战略 ➢ 人力资源规划
壹
人力资源战略
人力资源战略的含义 • 是指为了实现组织的目标而采取的一系列有计
划的，并具有全局性、整体性和长远性的人力 资源部署和管理行为 包含内容： 战略性、系统性、契合性、目标导向和应变性
壹
人力资源战略
人力资源战略环境分析 • PEST分析法 P政治（politics）、E是经济（Economy）、S是社 会（Society）、T是技术（Technology） • SWOT分析法 优势（strength）、劣势（weakness）、机会 （opportunity）和威胁（threat）

第一章人力资源规划人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机获得适合的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持人力资本竞争的优势。

第一节企业组织信息的采集与处理第一单元企业组织信息的采集【学习目标】通过学习，明确人力资源规划的概念和内容、企业组织信息的概念和特点、企业组织信息采集和处理的基本原则，掌握采集信息的工作程序和基本方法。

【知识要求】一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的概念人力资源规划有广义和狭义之分。

广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划即各项具体的实施计划的统一；狭义的人力资源规划是指为了实现企业总体发展战略和生产经营的总目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给进行预测，并制定正确的政策，采取相应的措施，使企业人力资源供求达到平衡，从而实现人力资源有效配置的过程。

从规划的期限上看，人力资源规划可分为长期规划（五年以上的计划）和短期计划（一年及以内的计划），介于两者之间的为中期计划。

（二）人力资源规划的内容1．战略规划人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。

2．组织规划组织规划是对企业整体组织框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构的设计、调整与变革，以及各个层级职能与业务部门职责的划分与设置等内容。

3．企业人力资源管理制度规划制度规划是人力资源战略规划和生产经营总目标的实现，以及企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤，人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。

4．人员规划人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，各类人员的需求与供给预测以及一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。

第一章：人力资源规划第一单元：工作岗位分析一、人力资源规划的内涵：广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。

狭义：为实施企业的发展战略，完成企业生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业的人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给与需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

二、人力资源规划的内容：（5点）1、战略规划。

即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、组织规划。

组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3、制度规划。

企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4、人员规划。

人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5、费用规划。

人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

(1)人力资源规划与其他规划的关系人力资源是企业内活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

(2)人力资源规划与企业管理活动系统的关系指导人力资源管理活动，人力资源管理活动的纽带。

在企业人力资源管理活动中占有重要地位起着重要的作用。

三、工作岗位分析的概念（一）工作岗位分析：是对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的内容：（3点）1、在完成岗位调查取得相关消息的基础上，首先对岗位存在的时间和空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约关系等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

HR教案-人力资源规划篇教案概述：本教案旨在帮助学员了解和掌握人力资源规划的核心概念和实用技巧。

通过学习，学员将能够理解人力资源规划的重要性，掌握人力资源规划的基本步骤和方法，并能够运用相关工具进行人力资源规划。

教学目标：1. 理解人力资源规划的定义和重要性。

2. 掌握人力资源规划的基本步骤和方法。

3. 学会运用人力资源规划工具进行实际操作。

教学方法：1. 讲授：通过讲解人力资源规划的定义、重要性以及基本步骤和方法，使学员对人力资源规划有一个全面的理解。

2. 案例分析：通过分析具体案例，使学员更好地理解人力资源规划的实际应用。

3. 小组讨论：通过小组讨论，促进学员之间的交流与合作，提高学员的分析问题和解决问题的能力。

4. 练习题：通过练习题，巩固学员对人力资源规划的知识和技能。

教学内容：第一章：人力资源规划概述1.1 人力资源规划的定义1.2 人力资源规划的重要性1.3 人力资源规划与人力资源管理的区别与联系第二章：人力资源规划的基本步骤2.1 明确组织目标和战略2.2 分析现状2.3 制定人力资源规划方案2.4 实施和评估人力资源规划第三章：人力资源规划的方法3.1 定量方法3.2 定性方法3.3 人力资源信息系统在人力资源规划中的应用第四章：人力资源规划工具4.1 人力资源需求预测模型4.2 人力资源供给预测模型4.3 人力资源规划平衡表第五章：人力资源规划案例分析5.1 案例介绍5.2 案例分析教学评估：通过课后练习题、小组讨论和案例分析等方式，评估学员对人力资源规划的理解和应用能力。

鼓励学员在课堂上积极参与讨论，提高其表达和沟通能力。

第六章：人力资源规划的实施与监控6.1 人力资源规划实施的关键要素6.2 人力资源规划的监控与评估6.3 人力资源规划实施过程中的问题与对策第七章：人力资源规划与组织变革7.1 组织变革与人力资源规划的关系7.2 人力资源规划在组织变革中的作用7.3 组织变革过程中的人力资源规划策略第八章：人力资源规划与人才发展8.1 人才发展的重要性8.2 人力资源规划与人才发展的关系8.3 人力资源规划在人才发展中的作用第九章：人力资源规划与绩效管理9.1 绩效管理在人力资源规划中的作用9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理与人权规划的整合第十章：人力资源规划的未来趋势10.1 人力资源规划的发展趋势10.2 人力资源规划面临的挑战10.3 应对未来趋势的人力资源规划策略教学评估：通过课后练习题、小组讨论和案例分析等方式，评估学员对人力资源规划的理解和应用能力。

第一章人力资源规划概述1.案例分析/论述题人力资源规划的过程：从宏观上包括人力资源规划制定和人力资源规划实践。

从中观上包括人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订。

人力资源规划的主要步骤进行阐释：①人力资源信息收集②人力资源现状分析③人力资源发展预测④人力资源战略选择⑤人力资源对策组合⑥人力资源规划的实施与控制⑦人力资源规划的评价与修订2.人力资源规划的分类按规划设计的时间期限可以分为短期（1-2年）、中期（3-5年）、和长期（10年）规划按规划的层次可以分为总体规划和业务规划3.人力资源规划的功能①企业战略规划的重要组成部分②实现人力资源管理职能的保证③企业管理的重要依据④确保企业对人力资源的需求⑤节省人工成本⑥调动员工积极性4.人力资源规划的原则①战略性原则②系统性原则③服务性原则④人本性原则⑤动态性原则5.人力资源规划的常用方法关键成功因素法、战略集合转移法、企业系统规划法（企业战略因素，这个不常用，如果出选择选不是常用方法的就选这个）6.人力资源规划的影响因素地域因素、人口因素、经济因素、技术因素、法律因素7.人力资源规划：是一种活动，它从战略的角度出发去探索和掌握人力资源系统的发展运动规律，并运用这些规律去规定和控制未来时期人力资源系统的运动状态。

8.人力资源规划的特点：动态性，系统性，超前性，独特性第二章人力资源信息的收集和处理1.人力资源信息的分类①按照人力资源信息的来源划分：内部信息和外部信息②按人力资源信息的获取途径划分：原始信息和处理信息③按人力资源信息的功能划分：人，事，管理过程2.人力资源指标体系人力资源指标：描述各种人力资源现象内在的质的规定性和外在的量度，通常用指标名称和指标数值表示。

人力资源指标体系的功能：①描述功能②解释功能③评价功能④监测功能⑤预警功能3.人力资源信息的来源：内部：文档信源，数据库存信源外部：权威机构信源，网络信源4.人力资源信息收集的步骤①确定信息收集的要求和目的②确定信息收集的对象③拟定调查提纲，明确调查内容④信息收集的实施计划⑤分析整理，撰写报告5.人力资源信息的处理过程的五个阶段：①对原始人力资源信息的审核阶段②分类汇总阶段③二次审核阶段④形成信息资料阶段⑤综合分析阶段第三章人力资源现状分析1.人力资源现状分析主要包括的内容①人力资源环境分析：外部环境和内部环境，外部环境包括一个国家或一定区域的政治、经济、文化、法律、政策、等社会环境和自然地理环境，同时也包括同行业内的竞争合作环境。

HR教案-人力资源规划篇第一章：人力资源规划概述1.1 人力资源规划的定义与重要性1.2 人力资源规划的主要目标与原则1.3 人力资源规划的流程与步骤1.4 人力资源规划的发展趋势与挑战第二章：人力资源需求预测2.1 人力资源需求预测的定义与作用2.2 人力资源需求预测的方法与技术2.3 人力资源需求预测的步骤与注意事项2.4 人力资源需求预测的案例分析第三章：人力资源供给分析3.1 人力资源供给分析的定义与内容3.2 人力资源供给分析的方法与技术3.3 人力资源供给分析的步骤与注意事项3.4 人力资源供给分析的案例分析第四章：人力资源规划的实施与评估4.1 人力资源规划实施的关键要素与策略4.2 人力资源规划评估的指标与方法4.3 人力资源规划评估的步骤与注意事项4.4 人力资源规划评估的案例分析第五章：人力资源规划的工具与技术5.1 人力资源规划信息系统的构建与运用5.2 人力资源规划软件的选择与运用5.3 人力资源规划中的数据分析与处理第六章：人力资源规划与战略规划的结合6.1 人力资源规划与战略规划的关系6.2 战略性人力资源规划的内涵与特点6.3 人力资源规划与战略规划结合的步骤6.4 案例分析：人力资源规划在战略规划中的应用第七章：人力资源规划的法律与伦理考量7.1 人力资源规划与劳动法律法规的关系7.2 人力资源规划中的法律风险与管理7.3 人力资源规划的伦理原则与实践7.4 案例分析：人力资源规划中的法律与伦理问题处理第八章：人力资源规划与企业文化的融合8.1 企业文化对人力资源规划的影响8.2 人力资源规划与企业文化融合的策略8.3 人力资源规划在企业文化塑造中的作用8.4 案例分析：人力资源规划与企业文化的相互作用第九章：人力资源规划的国际视角9.1 全球化背景下的人力资源规划9.2 国际人力资源规划的挑战与机遇9.3 跨国公司的人力资源规划实践9.4 案例分析：国际人力资源规划的成功案例第十章：人力资源规划的未来趋势10.1 技术进步与人力资源规划10.2 数据驱动的人力资源规划10.3 人力资源规划的智能化发展10.4 案例分析：未来人力资源规划的成功实践重点和难点解析重点环节1：人力资源规划的定义与重要性解析：本环节需要重点关注人力资源规划的定义、目标、原则以及其在企业运营中的重要性。

第一章、人力资源规划一、企业人力资源规划的概念和内容：概念：广义是指企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划即各项具体的实施计划的统一狭义：是指为了实现企业的总体发展战略和生产经营的总目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给进行预测，并制定选择正确的人力资源政策和策略，采取相应的措施，是企业人力资源供求达到平衡，从而实现人力资源有效配置的过程。

作用：1.企业整体规划：即企业人力资源具有整体性，长期性的战略规划，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。

2.企业组织规划：有关企业整体组织结构的设计与再造的计划，包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构机制的绘制……以及各个职能业务部门职责的划分与设置等内容。

3.企业制度规划；即企业人力资源管理制度的规划，是企业人力资源战略规划和生产经营总目标得以实现，以及企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保障。

4.企业人员规划：企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划。

5.职业生涯规划：是对职业生涯乃至人生进行持续、系统的规划过程，一般由职业定位、目标设定、通道设计三要素构成。

二、企业人力资源信息的一般特点：社、流、不规，连、替、新陈、浓1、社会性：人力资资源信息不仅来自企业内部，也来自社会，来源广泛。

2、流动性：是指企业人力资源信心在企业内部流动，以及企业与其外部环境的信息交流。

3、不规则性：信息在流动的过程中具有不规则性。

在链条靠前的信息越有价值，但准确性较低。

4、连续性：随着企业生产经营活动的发展变化，企业人力资源信息始终处于连续的变化之中。

5、替代性：企业人力资源信是企业生产经营活动中的一项重要资源，它可以对企业的人力、物力、财力起到一定的替代作用。

6、新陈代谢性：随着科技的进步和经济的发展，企业人力资源信息不断的淘汰滞后，增加新内容，完成自身的更新和完善。

7、浓缩型：信息在运用过程中，不断经过实践的检验，经历去粗取细，去伪存真的提炼过程，形成具有规律的方法和程序。

人力资源管理师四级考试考点第一章人力资源规划1.人力资源规划的概念（涵）广义：人力资源规划（所有HR计划的总称）= 战略规划+ 战术计划（实施计划）狭义：对企业HR的需求进行预测；对企业HR的供给进行预测；采取措施达到企业HR供需平衡。

2.人力资源规划的分类按照规划的期限划分：长期规划（T≥5年）短期计划（T≤1年）中期计划（两者之间：1年＜T＜5年）3.人力资源规划的容（外延）（1）战略规划——事关全局的关键性规划（2）组织规划——对组织机构的设计（3）制度规划——制度体系建设、制度化管理（4）人员规划——对人员总量、构成、流动的规划（5）费用计划——对人工成本、管理费用的规划4.企业信息采集和处理的基本原则：（1）准确性原则——实事、客观真实（2）系统性原则——分类整理、系统完整（3）针对性原则——有的放矢、目的明确（4）及时性原则——迅速采集、及时处理（5）适用性原则——需求不同、类型不同（6）经济性原则——节约成本、提高效用5.企业组织信息采集的程序（1）调研准备阶段初步情况分析（假设主题）非正式调研（寻找问题）确定调研目标（确定重点）（2）正式调研阶段确定信息来源（原始资料、二手资料）选择抽样方法，设计调查问卷（简练易懂、便于操作）实地调查（现场调查）6.企业组织信息采集的方法（1）档案记录法决策机构的效果（接情报到研究）；决策效率（接情报到决策）；决策效果（决策收益）；执行效率；文件审批效率；文件传递效率。

（2）调查研究法询问法（当面、、会议、邮寄、问卷）观察法（直接观察法、行为记录法）现场直播录制重播7.企业组织信息的处理的定义：企业组织信息的处理——对调查研究所获得的资料进行1、2、3 的过程。

(1)筛选；(2)统计；(3)分析。

8. 企业组织信息的处理包括：(1)企业组织信息的分析可靠性分析、数理统计分析、经济学分析（SWOT）(2)调研报告的撰写（原则：真实、完整、客观、适用）注意：资料来源；统计方法；对象情况；信息分类(3)企业组织信息的应用（传输、存储、检索）9.现代企业组织结构的有关概念10. 现代企业组织结构的类型——直线制特点：1.结构最简单；2.集权。

第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。

1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。

企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。

（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。

企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。

二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。

外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。

（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。

（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。

三、组织结构设计原则：
• • • • • 1、任务与目标原则； 2、专业分工和协作的原则； 3、有效管理幅度原则； 4、集权与分权相结合原则； 5、稳定性和适应性相结合原则。
四、组织结构模式：
1、常见的组织结构形式-直线制结构
厂长
优点：
结构简单，指挥统一；
责权关系明确； 横向联系少，内部协调；
一、人力资源管理简介
选人 招聘
考核 用人 人 才 留人 薪酬 人力 资源 管理
其他方法
育人
培训
二、具体工作：
• • • • • • • 1、招聘管理； 2、入职管理； 3、试用期管理； 4、培训管理； 5、考勤管理； 6、考核管理； 7、制度管理

8、工资管理； 9、档案管理； 10、报表管理； 11、合同管理； 12、社保管理； 13、劳动关系管理……
六、组织结构图绘制：
1、组织结构基本图示：
（1）组织机构图：
说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图
六、组织结构图绘制：
（2）组织职务图：
总经理
缝制工
Ｍ公司组织结构图
一、组织结构是什么：
组织结构两个层次： • 1、经营体制； • 2、职能体制；
二、组织结构设计时机：
• • • • • 1、公司成立时； 2、公司经过一段发展，需要进行管理规范时； 3、公司业务发生重大转型时； 4、公司经营环境发生重大变化时； 5、公司进行并购、重组后等等。
【情景2】
在明白了制定年度人力资源计划的重要性和 内容之后，罗主任便开始着手一步一步的制定了。 罗主任注意到在人力资源部的墙上挂着公司 的组织架构图，他从入职这个架构图就有了，期 间经过了几次部门的调整，但是这个组织结构图 就一直没有变动过，罗主任想先从这个地方入手。 罗主任开始查看关于组织结构设计的资料 了……

第一章人力资源规划一、组织机构的类型有哪些，各有什么特点、优缺点？（一）直线制直线制特点：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

（二）直线职能制直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。

因而各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。

加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。

（三）事业部制事业部制的特点：具有集中决策，分散经营的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。

总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的权力，并通过利润指标对事业部实施控制。

较好效果的岗位设计方法。 首先要检查项目是否齐全，尤其是 那些子项目。
（如加班工资、教育培训费等）
提出人力资源管➢理制度方草案法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进
和实施等 五个阶段。
17
（续）
方法研究的具体技术：
① 程序分析（流程分析）
作业程序图(Operation Process Chart)
方法研究（Methods 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
三、人力资源费➢用支出控制的程序【X】
Study，手段研究）：是运用调查研究
的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统 第二单元：工作岗位设计（知识要求）
(五)形式要简化 严格按中华人民共和国国家标准《标准化工作导则（GB/T 1.
——IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四 个方面 【考点】
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第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求
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第一单元 企业定员人数的核算方法（知识要求）
一.企业定员【X】 【考点】
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生 产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 。
公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额
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（续）
（2）定员人数【考点】 =∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成
率×出勤率
=｛∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成 率×出勤率｝÷(1一计划期废品率)
注意事项：
该公式的劳动定额属于工时定额，即计划期任务是按年规定的，而产量定额是

三级人力资源师考试简答题第一章人力资源规划1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。

工作岗位分析２、人力资源规划的内容:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划3、工作岗位分析的内容:1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。

2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件.3、制定出工作说明书等岗位人事规范。

4、工作岗位分析的作用:1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础．2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提．5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤.5、工作岗位分析的程序：1、准备阶段;２、调查阶段;3、总结分析阶段。

6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定.7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

8、岗位规范和工作说明书区别:1、所涉及的内容不同．工作说明书是以岗位“事”和“物"为中心,而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉.２、所突出的主题不同。

岗位说明书是在岗位分析的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题;工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位?这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同.工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简,结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

企业人力资源管理师（一级）目录第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理第二单元人力资源战略规划的设计和实施第二节企业集团组织规划与设计第三节企业集团人力资本战略管理第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建及应用第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法第二单元公文框测试法第三单元职业心理测试第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理第二单元员工调动与降职管理第三单元员工流动率的计算与分析第三章培训与开发第一节企业员工开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计第二单元培训开发规划的制定第三单元企业培训文化的营造第二节创新能力思维第一单元思维创新第二单元方法创新第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯管理第一单元组织的职业生涯管理第二单元分阶段的职业生涯管理第三单元职业生涯的系统管理第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效管理运作体系设计第四单元绩效考评结果应用体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第二节平衡计分卡的设计与应用第五章薪酬管理第一节企业薪酬的战略性管理第一单元整体薪酬战略的制定与实施第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制第三单元薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新第二节各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计第二单元股票期权的设计第三单元期股制度的设计第四单元员工持股制度的设计第五单元特殊群体的薪资制度设计第三节企业福利制度的设计第六章劳动关系管理第一节我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展第二节集体协商的内容与特征第三节集体劳动争议与团体劳动争议第四节重大突发事件管理第五节和谐劳动关系的营造第一单元工会组织与企业社会责任运动第二单元国际劳动立法的主要内容第六节工作压力管理与员工援助计划第一单元工作压力管理第二单元员工援助计划第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理【学习目标】通过学习掌握现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准。

人力资源管理四级技术题第一章人力资源规划二、简答题1、简述组织信息采集的程序。

2、简述工作岗位写实的步骤与方法。

3、简述工作时间统计的意义。

4、简述人力资源花费的构成。

三、计算题1．某公司均匀每个工人每日生产30件产品，改造生产线后，均匀每个工人每日生产40件产品，求该公司产量定额的提升率和工时定额的降低率．2．某公司共有员工300人，2006年1月初招进员工30人，3月初解雇员工2人，6月初有5名员工退休，9月初有20名员工离职，12月初新招员工lo名，请计算该公司2006年的年均匀人数。

四、察例解析1．某高新技术公司按业务的分类，成立了三个针对不一样产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门(行政部、人力资源部和财务部)所产生的成本．当前，公司共有138人，此中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人．因为成即刻间不到3年，客户资源还不够稳固，所承接的业务量颠簸较大。

所以，在工作任务沉重时有些员工，特别是研发和技术人员，会诉苦压力过大，各事业部经理也会诉苦合格人手太少，招聘来的人不可以立刻适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的期间，经理又会抱怨本部门的人力成本太高，致使利润率降落。

请绘制该公司的组织构造图。

2．某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其余产品。

李总上任后将直线制改造为事业部制。

公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务．这三个部门除了和公司外面的竞争者竞争以外，相互之间也睁开了竞争。

开始采纳这类组织构造时成效相当不错，销售额增添了50％．但是，近来人们发现了一些问题，比如，在同一客户那边同时能够看到三个部门的业务代表在进行业务洽商，同一天公司会有若干辆货运车给同一个客户运送公司的产品。

公司的管理层对实行业务部制产生了分歧，公司董事长也不像从前那样支持李总酌做法了，但三个部门的经理果断支持李总。

完整版)人力资源管理师教学大纲教学大纲：助理企业人力资源管理师职业资格认证第一章人力资源规划本章旨在教授人力资源规划的基本理论，包括工作岗位分析、企业定员管理、人力资源管理制度规划以及人力资源费用预算的审核与支出控制。

学生将掌握这些理论的概念、内容、作用与程序，以及设计的原则和方法。

第二章人员招聘与配置本章旨在教授员工招聘渠道的分类与选择、各种员工招募方法的程序与要求、对应聘者初步筛选的方法、员工录用的三种策略、员工招聘活动的评估方法以及人力资源空间配置方法和劳务外派与引进的管理程序和方法。

第三章培训与开发本章旨在教授培训需求分析的含义、作用、内容，基本工作程序和方法；培训需求分析信息的收集方法、培训需求分析模型，培训规划的内容，制定员工培训计划的步骤和方法；员工培训组织与实施的基本工作程序和方法，培训课程的实施与管理准备工作；培训效果的信息种类、收集渠道及评估指标，收集培训效果信息的方法及培训效果跟踪与监控的基本工作程序和方法；选择培训方法的基本工作程序，各类培训方法的内容和优缺点，员工培训的基本原则、培训制度的内容。

第四章绩效管理本章旨在教授企业绩效管理的五个阶段的具体程序、步骤和方法，以及实施的具体要求。

学生将了解如何保证绩效管理系统的有效运行，并掌握各种考评方法。

2）了解招聘的基本流程和方法，掌握招聘广告的撰写和发布，面试和笔试的技巧和注意事项。

3）了解员工的职业生涯规划，掌握职业生涯规划的基本方法和程序。

4）了解人员配置的原则和方法，掌握人员配置的程序和技巧。

二、教学内容：1）员工素质测评。

2）招聘流程和方法。

3）职业生涯规划。

4）人员配置。

第三章培训与开发一、教学目标：1）了解企业培训的基本原则和方法，掌握企业培训的程序和技巧。

2）了解企业员工开发的概念和方法，掌握员工开发的程序和技巧。

3）了解企业绩效管理的基本原则和方法，掌握绩效管理的程序和技巧。

4）了解企业知识管理的概念和方法，掌握知识管理的程序和技巧。

第一章人力资源规划课后习题1.简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。

答:现代人力资源管理经历了以下三个发展阶段：一、传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。

这一阶段具有以下几个特点：A、人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。

Ｂ、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理,扩展到实行集中式的人员招聘、人员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理.Ｃ、企业雇主的认知发生了重大变化——由以工作效率为中心,强调采用动作时间研究方法,推行生产工作定额,加大劳动强度,转变到有效运用心理测量和面谈等科学方法,重视员工的个别差异,借用各种管理措施,注重调整人际关系,激励员工的积极性。

D、出现专职的人事管理主管和人事管理部门.二、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。

特点如下:A、人事管理的范围继续扩大,由原有的几项扩展到几十项。

Ｂ、不但人事部门承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责.Ｃ、企业人事管理不仅对内部的员工负责,也必须对外部的社会和政府负责,不断提高员工的职业生活质量．Ｄ、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，将“人力”作为一种特殊的积极主动的具有创造性的资源加以刻意地开发,从而更有效的实现组织与个人的预定目标。

三、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

特点是将人力资源管理推向了战略性人力资源管理,无论在管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理的角色和职能、管理方式和方法等许多方面都凸显了新的变化和新的特色。

2.说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准.答：概念:战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念,在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下,将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系.特征:A、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求,提升到企业发展的战略层面,使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统.B、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身,从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原则和基本方法。