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平衡计分卡在保险公司绩效管理中的运用探讨一、引言保险公司是重要的金融服务机构之一，它为实现经济增长和社会发展做出了贡献，为更好地实现其未来发展做出贡献。
保险公司主要提供各种保险服务，包括意外伤害保险、保险、健康保险等，它也是实施绩效管理成功的企业之一。
由于传统的绩效管理工具已经不能满足保险公司发展的要求，因此，平衡计分卡(BSC)的出现填补了绩效管理的空白，有效地利用了多维度绩效指标，提高了绨效管理的整体水平。
1.平衡计分卡改进了绩效管理模式传统的绩效管理模式通常忽视了被管理人员的心理，并且只关注目标达成情况。
另外，传统绩效管理方法忽视了企业复杂性，因此，如果你想达到最好的绩效，你就需要一个更高效的、多样评估的指标体系来衡量企业的表现，这就是平衡计分卡的由来。
平衡计分卡(BSC)被认为是一种能够更好地考虑企业实际发展状况的绩效管理模式。
它有四大板块，包括客户维度、过程维度、学习与发展维度和财务维度。
通过这些维度，可以更好地把握企业真实的管理水平，从而达到绩效管理的最优结果。
保险公司通过平衡计分卡实施绩效考核，以便更好地理解它们的绩效水准。
BSC能够帮助评估绩效，其中包括KPI（关键绩效指标）和KSO（关键成功指标），通过这些指标，可以更好地了解保险公司的绩效。
此外，它也有助于消除绩效考核的不明确性和误差，并可以更有效地识别绩效异常并进行应对处理。
为了实现绩效提升，保险公司可以利用平衡计分卡实施绩效管理。
该技术首先设计指标体系，确定各种指标与企业发展目标之间的联系，然后将这些指标实现可视化收集，最后根据实际发展需要采取行动，实施绩效管理。
此外，保险公司可以利用平衡计分卡的联系模型来控制其未来的发展，让它们能够更好地应对不断变化的市场环境。
另外，它们时常可以根据环境变动而及时调整绩效考核模式，以使其更加灵活、实时。
三、结论平衡计分卡(BSC)影响着保险公司的绩效管理，因此一般保险公司都会投入大量的时间与精力，开展规范的绩效管理，以此来提升自身的竞争力。
《H人寿内蒙古分公司中层管理人员绩效考核优化研究》篇一一、引言随着中国保险市场的竞争日益激烈，H人寿内蒙古分公司作为一家具有重要地位的保险公司，其内部管理水平的提升显得尤为重要。
其中，中层管理人员作为企业承上启下的关键力量，其绩效考核机制的优化是推动企业整体竞争力提升的重要环节。
本文将围绕H人寿内蒙古分公司中层管理人员绩效考核的现状、问题及优化策略进行深入研究。
二、H人寿内蒙古分公司中层管理人员绩效考核现状目前，H人寿内蒙古分公司的中层管理人员绩效考核主要依据公司既定的绩效评价体系。
该体系主要围绕业务指标、管理能力、团队协作等方面进行综合评价。
在业务指标方面，主要考核业绩完成情况、业务增长速度等；在管理能力方面，主要考察领导能力、决策能力等；在团队协作方面，则关注团队沟通、协作效果等。
三、中层管理人员绩效考核存在的问题虽然H人寿内蒙古分公司的中层管理人员绩效考核体系在一定程度上能够反映管理人员的综合表现，但在实际操作中仍存在一些问题。
首先，部分考核指标过于笼统，缺乏具体性，导致评价时主观性过强，难以客观反映管理人员的实际表现。
其次，部分考核过程缺乏透明度，可能导致不公平现象的发生。
最后，现行绩效评价体系未能充分关注员工的个人发展需求和公司长远发展战略的结合。
四、中层管理人员绩效考核优化策略针对上述问题，本文提出以下优化策略：1. 细化考核指标，提高评价的客观性。
针对业务指标、管理能力、团队协作等方面的考核，应制定更为具体、可量化的指标，减少评价时的主观性。
同时，结合中层管理人员的岗位职责和工作特点，制定个性化的考核指标。
2. 增强考核过程的透明度。
为确保公平、公正的考核结果，应建立健全的考核机制和程序，明确考核流程和标准，确保每个环节都公开、透明。
同时，鼓励员工参与考核过程，提出意见和建议。
3. 关注员工个人发展需求与公司长远发展战略的结合。
在制定绩效评价体系时，应充分考虑员工的个人发展需求和公司的长远发展战略，将两者紧密结合，以实现公司整体竞争力的提升。
中国寿险公司绩效分析及对策分析的开题报告题目：中国寿险公司绩效分析及对策分析一、研究背景近年来，随着人们生活水平的提高和社会经济的发展，中国寿险市场得到了迅猛的发展。
寿险公司作为市场竞争的主要参与者之一，也面临着日益激烈的市场竞争。
在这种情况下，如何提高寿险公司的绩效，成为了一个非常重要的问题。
本研究旨在探究中国寿险公司的绩效现状及其对策，为提高寿险公司的绩效提供指导。
二、研究目的1. 探究中国寿险公司的发展现状及未来发展趋势。
2. 分析中国寿险公司的绩效水平，找出存在的问题。
3. 提出针对性的对策，以提高中国寿险公司的绩效。
三、研究内容1. 寿险市场背景分析：分析当前中国寿险市场的发展现状及相关政策，预测未来发展趋势，以了解寿险市场对寿险公司绩效的影响。
2. 绩效评价体系设计：在查明寿险公司绩效存在问题的基础上，设计合适的绩效评价体系，准确反映公司的绩效水平。
3. 绩效问题分析及对策：通过对比分析多家寿险公司的绩效数据，找出寿险公司绩效存在的问题，并提出针对性的解决方案，以提高公司的绩效。
四、研究方法1. 理论分析法：通过研究相关的理论知识，了解寿险市场及企业绩效的相关理论。
2. 实证分析法：通过收集大量的实际统计数据，对中国寿险市场进行分析，找出影响寿险公司绩效的因素。
3. 问卷调查法：通过设计合适的问卷，对寿险公司的管理层及员工进行调查，了解公司绩效问题的具体表现。
五、预期成果1. 分析中国寿险公司的现状及未来发展趋势，了解寿险市场对寿险公司绩效的影响。
2. 设计合适的绩效评价体系，准确反映公司的绩效水平。
3. 找出寿险公司绩效存在的问题，并提出针对性的解决方案。
六、研究意义中国寿险市场的快速发展提高了人们对保险保障的需求，从而也带动了寿险公司的快速发展。
而寿险公司的绩效水平直接关系到公司的经营效益和市场竞争力。
因此，本研究对于了解寿险市场的发展趋势，提高寿险公司的绩效具有重要的理论意义和实践价值。
寿险公司绩效考核体系研究年月日为了解寿险公司绩效考核体系现状，推动其不断提高绩效考核体系的科学性，山东保监局对辖内家寿险公司的年、年绩效考核体系进行调研，归纳了当前寿险公司绩效考核体系的特点，分析了存在的主要问题，并对公司和监管部门分别提出了建议。
主要问题（一）重业务轻管理的导向明显从各公司考核指标的分值权重看，业务发展类指标所占权重基本在以上，部分公司甚至接近，因此，完成总公司的业绩指标是省级公司绩效考核的“生命线”。
业务品质、经营效益及管理类指标权重偏低，三类指标之和不足。
当指标达成不能兼顾时，被考核机构必然会按权重高低对指标进行取舍，出现牺牲业务质量、甚至无视违规风险换取业绩达标的行为。
（二）业务品质考核指标有待充实发布的《公司分支机构分类监管暂行办法》将退保率作为衡量公司业务风险的重要指标之一，但将退保率纳入考核指标的公司较少，仅家公司将退保率作为考核指标，且权重较低，其他公司对退保率不作考核。
（三）对合规指标的重视程度不够一是部分公司未将反映分支机构依法合规经营的合规指标纳入考核范围；二是多数将合规指标纳入考核的公司对该指标分配的分值权重偏低，基本在以内，或者仅将该指标作为监测指标考察；三是有的公司考核标准不合理，对分支机构违法违规问题的容忍度过高。
（四）对营销员质量及产能情况缺乏考核家公司仅对营销员数量进行考核，而不考核营销员个月留存率，或仅作为监测指标考核，其中家公司对营销员数量的考核权重分别达到、、和，反映出部分公司主要依靠增员带动业务增长的经营思路，容易导致公司营销员大进大出。
另外，除家公司考核营销员人均标准外，其他公司不考核营销员人均产能，表明个人营销渠道仍处于粗放式经营阶段，尚未走以素质和效率为依托的集约化发展方式。
（五）对管理类指标关注度仍然偏低目前虽然有些公司开始重视分支机构的管理能力，但大部分公司尚未将反映管理水平的指标纳入量化考核体系，仅家公司考核电话回访成功率、客户满意度、高素质员工占比等管理类指标，且权重一般低于，不利于分支机构主动加强内控管理基础建设。
《H人寿内蒙古分公司中层管理人员绩效考核优化研究》篇一一、引言随着中国保险市场的竞争日益激烈，H人寿内蒙古分公司面临着来自行业内外各种形式的挑战。
中层管理人员作为公司的重要支柱，其绩效水平直接关系到公司的整体运营效率和业务发展。
因此，对中层管理人员进行科学的绩效考核优化，不仅有助于提高员工的工作积极性，还能促进公司的持续稳定发展。
本文将对H人寿内蒙古分公司中层管理人员绩效考核的现状进行分析，并探讨其优化策略。
二、H人寿内蒙古分公司中层管理人员绩效考核现状目前，H人寿内蒙古分公司的中层管理人员绩效考核主要依据公司既定的考核指标体系进行。
这些指标包括业务完成情况、团队管理、创新能力、工作态度等方面。
然而，在实际执行过程中，仍存在以下问题：1. 考核指标不够科学全面，部分指标过于笼统，缺乏具体性；2. 考核过程缺乏客观性，主观因素影响较大；3. 考核结果与员工实际工作表现存在偏差，导致激励效果不佳；4. 缺乏有效的反馈机制，员工无法了解自己的不足和改进方向。
三、中层管理人员绩效考核优化策略针对H人寿内蒙古分公司中层管理人员绩效考核的现状及问题，本文提出以下优化策略：1. 完善考核指标体系根据公司的战略目标和业务特点，制定更为科学全面的考核指标。
将指标细化为具体、可衡量的内容，确保考核的客观性和公正性。
2. 引入多维度评价体系除了业务完成情况和团队管理等方面，还应考虑员工的创新能力、沟通能力、协作能力等综合素养，建立多维度评价体系。
3. 加强绩效考核过程和结果的沟通反馈定期进行绩效考核面谈，对员工的工作表现进行评价和反馈，让员工了解自己的优点和不足，并制定改进计划。
4. 建立激励与约束机制根据考核结果，对优秀员工给予奖励和晋升机会，对表现不佳的员工进行辅导和督促，形成有效的激励与约束机制。
四、结论通过对H人寿内蒙古分公司中层管理人员绩效考核的优化研究，可以有效地提高员工的工作积极性和效率，促进公司的持续稳定发展。
战略性绩效管理研究——以J人寿保险四川分公司为例的开题报告一、研究背景及意义保险业是我国经济中重要的一环，对国家经济健康发展起着重要的作用。
随着社会的不断发展，保险行业也在逐步发展壮大。
然而，由于保险行业的特殊性，其经营过程中存在着很多不确定性和风险，因此，保险公司需要采取一系列的措施来提高自身的绩效水平，保证企业的长期发展。
战略性绩效管理是近年来企业管理中比较新的一种观念和方法，可有效提高企业的绩效水平。
在保险行业中，也可以通过战略性绩效管理来管理和提高企业的绩效水平。
J人寿保险四川分公司作为一家具有较大规模的保险公司，在保险行业中有着较高的知名度和影响力。
因此，对其进行战略性绩效管理的研究，具有重要的理论和实践意义。
本研究将从战略性绩效管理角度出发，以J人寿保险四川分公司为研究对象，研究其如何通过战略性绩效管理来提高企业的绩效水平，以期为保险公司的战略性绩效管理提供参考和借鉴。
二、研究内容和方法本研究将分析战略性绩效管理的理论基础和实践应用，在此基础上，结合保险行业的特点，研究战略性绩效管理在保险公司中的应用。
同时，本研究将以J人寿保险四川分公司为例，分析其战略性绩效管理的实践过程以及实践效果。
研究方法将采用文献研究法和案例分析法，分析相关文献和案例，梳理战略性绩效管理的相关理论，并结合J人寿保险四川分公司的实际情况进行案例研究，探究战略性绩效管理在该公司中的应用和实践效果。
三、研究预期成果和意义通过对J人寿保险四川分公司实践的研究，本研究预期得到以下成果：1.明确战略性绩效管理在保险公司中的应用特点和实践路径；2.分析J人寿保险四川分公司战略性绩效管理的实践过程和实践效果；3.总结保险公司战略性绩效管理的经验和教训，为其他保险公司的战略性绩效管理提供借鉴和参考。
本研究的意义在于：1.为保险公司战略性绩效管理提供理论和实践指导；2.为保险公司提高绩效水平提供经验借鉴；3.为保险公司战略性绩效管理的研究提供新思路和方法。
寿险公司经营绩效考核评价体系研究作者：周文波来源：《中国市场》2017年第24期[摘要]随着我国经济的发展和人民生活水平的不断提高以及老龄化程度不断加快，人们对保险的需求越来越大，这在一定程度上促进了寿险行业的发展，越来越多的公司开始从事保险行业，寿险行业在整个经济格局所占的比重越来最大。
从目前的市场经济新形势下，寿险行业取得了一定的发展，为人民的基本生活保障提供了一个新的平台，但是目前寿险公司的运营也存在着一定的风险性，盈利和亏损都存在着许多不确定因素，这给寿险公司的运营带来了一定的挑战，但是要使寿险行业不断地适应经济发展的潮流，在寿险公司经营绩效考核体系方面要加强研究，从而制定相应的措施。
文章结合寿险业发展现状，重点分析寿险公司经营绩效考核体系研究。
[关键词]经营效绩；经营绩效；评价体系[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.24.1481 我国寿险业发展现状近年来，从我国的寿险行业的发展态势来看，我国的寿险业取得了较快速的发展，发展潜力巨大且前景较好，分析我国寿险业取得发展的原因，可以从经济、政策、人们的观念等方面来洞悉。
从经济上，从改革开放至今，我国的经济发展取得了质的飞跃，GDP呈现了不断上升的趋势，经济结构也得到了调整，不光是第一产业农业、第二产业工业取得了突破性的进展，很多生产领域开始延伸到了第三产业服务业，近些年来，服务业在生产领域所做出的贡献越来越大，带动我国经济点的不断增长。
寿险行业作为一种较为新兴的产业，我国的经济发展为寿险行业的发展提供了强大的推动力，越来越多的公司企业开始从事寿险行业，扩大了投资规模。
从政策上来看，改革开放以来，我国的计划生育就实施了相当长的一段时间，人口出生率的不断降低，人口老龄化的程度加深，在老年人保障方面就有了一定的必要性。
另外，我国寿险行业制度和法律法规的不断制定、发展和完善，为我国寿险行业的发展创造了稳定和谐的环境。
从人们的观念来看，在21世纪的今天，经济的发展促进了人民生活水平的不断提高，在观念上，在满足了日常基本物质生产资料的同时，更加注重人生的保障，人们购买保险的愿望越来越强烈，根据近几年的寿险公司业绩的行情来看，购买寿险保险的人数越来越多，渗透在每个年龄阶段，这给寿险公司透视出了一种良好的发展前景。
中国人寿保险公司人力资源绩效管理研究
引言
随着中国经济的快速发展和市场竞争的加剧，中国人寿保险公
司人力资源绩效管理越来越受到重视。
优秀的人力资源绩效管理可
以帮助公司提高员工绩效，更好地满足客户需求，提高市场竞争力。
当前状况
中国人寿保险公司人力资源绩效管理普遍存在一些问题，如绩
效考核不公平、奖惩机制不完善、培训机制不够健全等。
这些问题
可能导致员工不够满意，绩效不尽如人意。
建议措施
为了改善中国人寿保险公司人力资源绩效管理，我们建议采取
以下措施：
- 建立公平合理的绩效考核体系，确保绩效考核客观公正；
- 完善奖惩机制，提高员工积极性和主动性；
- 加强培训机制，提高员工专业素质和技能水平。
结论
中国人寿保险公司人力资源绩效管理对于公司的长远发展至关重要。
通过建立公平合理的绩效考核体系、完善奖惩机制、加强培训机制等措施，可以提高员工的绩效和工作质量，更好地满足客户需求，提高公司的市场竞争力。
中国人寿绩效管理体系应用研究作者：常菲来源：《合作经济与科技》2015年第11期[提要] 保险业作为一种经济补偿和社会再分配的手段，和银行业、证券业一起构成现代金融的三大支柱。
近年来，中国的保险业特别是寿险业获得了不容小觑的发展，但在其高速发展过程中不可避免地存在一些问题，尤其是绩效考核体系的不完善引起的粗放式经营方式，重业务轻服务等，影响人寿保险在大众心中的形象。
针对中国人寿在绩效管理运行中存在的各种问题，本文设计了一套基于KPI理论的绩效考核体系，同时还陈述了实施该体系过程中的措施保障。
不仅能够促进KPI理论在寿险业中的应用，对其他企业的发展也具有一定的借鉴意义。
关键词：KPI指标；绩效管理体系设计；绩效管理应用基金项目：河北金融学院应用性本科毕业论文（设计）支持计划项目资助中图分类号：C939 文献标识码：A收录日期：2015年4月13日1998年中国保监会的成立，预示着保险业迎来了新的春天，特别是寿险业得到了长足发展。
截至2015年，我国已经有73家人寿保险公司，原保险保费收入达3，113.55亿元，同比增长20.22%；保险代理人队伍超300万人。
而谈起寿险不得不提的便是美国友邦保险公司引入中国的个人营销制，正是由于这种新型销售模式的出现，促进了我国寿险业突飞猛进的发展。
但发展过程中，代理人团队逐渐暴露出了诸多问题，比如服务能力和综合素质较低、队伍不稳定、管理粗放、激励机制不当、销售误导严重等，追根到底是由于绩效考核体系的缺陷引起的，绩效考核体系中，约束保险代理人的绩效考核指标大都注重财务指标，忽视员工综合素质的发展，保险代理人与保险公司以及投保人之间时常存在摩擦，因此设计一套科学的绩效考核体系显得遏不可待。
一、中国人寿绩效考核体系现状（一）中国人寿简介。
1988年以前，只有中国人民保险公司（中国人寿前身）承接中国全部的寿险业务，成为了龙头老大；1988～1995年中国平安保险公司和中国太平洋保险公司的出现，将中国人寿垄断全部寿险业的格局打破；1996年至今，人寿保险公司如雨后春笋般纷纷出现，我国寿险业朝着多元化的方向不断发展。
中国人寿自1949年成立以来，已经走过了66年的风风雨雨，同新中国同呼吸共命运。
中国人寿作为寿险业的元老级人物，拥有全国范围内最多的分支机构，也因此在市场上占有极大的比重。
中国人寿提供多种保险类产品，不仅仅包括人寿产品还有意外保险产品和健康保险产品等，为人民群众的社会保障提供了便利。
（二）中国人寿绩效考核的核心问题。
中国人寿绩效考核的主体就是保险代理人队伍，而谈起保险代理人又不得不提到的一个关键问题便是保险代理人制度即个人营销制度。
保险代理人并不隶属于公司内部员工，只签订业务代理合同，不享受人寿公司的薪酬福利，一切费用都由推销保险佣金所得。
个人营销制度也因此暴露出许多不容忽视的问题，主要表现在保险代理人高流失率和专业人才极度匮乏两方面。
原因有以下几方面：第一，保险代理人受到佣金制度的严格限制、束缚，保险代理人要想拿到比较高的佣金不仅有业绩要求而且要在一定时间内都能保证出单率，可以看出保险代理人竞争压力非常大；第二，代理人法律地位模糊，代理人并不是公司聘用的正式员工，公司不与代理人签订正式劳动合；第三，我国保险代理人素质整体偏低，在大街上宣传成为了主要推销方式，在这种环境下很难让社会群众对保险代理人形成好印象，大大打击了代理人对于工作的热情。
二、基于KPI的绩效管理体系在中国人寿的实施（一）KPI指标体系的设计1、公司级KPI设计。
公司KPI指标要与公司战略目标相衔接，首先通过SWOT分析法确定影响人寿公司的关键因素，“S”即strength竞争优势，“W”即weakness竞争劣势，“O”即oppportunity潜在机会，“T”即threat外部威胁，然后通过鱼骨法对关键因素按逻辑层次表现出来。
透过鱼骨法可以清晰地看出影响中国人寿战略目标主要有以下几个方面：市场占有、盈利和发展、客户服务、人力资源等，由此可以设计中国人寿保险公司的公司级KPI指标。
2、部门级KPI设计。
部门级KPI指标来源主要来自于对公司级KPI的分解，人寿公司销售部主要关注盈利方面，增加保单继而增加销售收入就可以作为一个部门级KPI。
而客服部通过调查问卷等手段提升客户满意度就是关键绩效指标。
人力资源部门通过培训等手段提高人才留存率也是一个重要的绩效指标。
在部门级KPI的设计方面要注意体现差异化原则，还要与该部门的职责要求相结合。
3、岗位级KPI设计。
保险代理人作为保险营销的主体人员，其关键绩效工作就是销售险种、沟通客户和服务客户。
因此，员工级KPI的设定主要从销售业绩、客户关系与服务、工作态度与能力、忠诚企业文化等方面考虑。
销售业绩包括：保费销售目标完成率、保费销售增长率；与客户关系与服务包括：客户保有率、客户投诉解决率；工作态度与能力包括：专业知识能力、协作能力、工作责任感等；忠诚企业文化包括：培训参与率、规章制度执行率等。
（二）实施KPI的具体步骤1、明确实施KPI的职责分工。
人力资源管理部门负责整个绩效管理体系的制定、实施以及后续改进，为绩效考核结果的正确性提供保障支持。
在实施KPI绩效考核时，人力资源部部长负责确定绩效考核的时间、整体实施步骤；主管级组成绩效考核实施小组，商议绩效考核的具体措施以及评价意见；绩效专员负责绩效考核资料的合理归类。
2、对员工行为进行持续监控与沟通。
绩效管理体系设计的作用不是为了事后弥补工作中出现的失误、不足，更重要的是为了事前确定员工的工作标准、工作职责以及关键绩效行为，充分发挥绩效管理的优越性。
绩效考核的结果是基于持续、长期的有效监控，并且要与员工不断进行沟通，端正员工对于绩效考核的态度，积极采纳员工合理的建议。
3、实施KPI的绩效反馈。
绩效考核不是绩效管理的终结，将关键绩效指标与公司的薪酬体系、培训体系联系起来，将有利于激励和留住人才，提高员工的整体素质能力。
（三）实施KPI的措施保障1、获得高层管理者的支持。
大海航行靠舵手，高层管理者掌握公司的总体部署以及计划实施的决策权，指明公司的战略愿景和未来的发展方向。
只有得到高层领导的信任，才能在实施绩效考核体系时获得人力、物力、财力的支持，只有高层领导的以身作则，才能得到公司员工的认可与追随。
2、企业奖惩分配机制应以绩效考核结果为导向。
鉴于我国寿险行业的发展历程，使我们认识到要用发展的眼光来看待寿险营销工作，企业的奖励与惩罚作为一种激励手段，并不是让员工产生畏惧心理，而是让代理人从绩效考核结果中吸取经验和教训，取长补短，实现绩效改进。
3、企业文化的塑造与强化。
企业文化是企业的灵魂和企业发展的基石，对一个企业的发展起着至关重要的作用，只有员工认可该企业的文化，才能积极主动的工作，促进企业目标的实现。
整个寿险行业之所以问题重重，原因在于企业缺乏一个可以吸引、留住、激励员工的文化氛围。
个人营销代理人与企业之间关系一直处于尴尬的状态，如果企业能够以文化获得代理人的认可和拥护，那么保险代理人的高流失率问题一定会得到有效解决。
（四）基于KPI的绩效考核结果应用1、考核结果运用于薪酬分配。
一方面考核结果可用于工资提升幅度的参考，考核结果优秀的代理人可以给予提升5%～8%幅度的增加额，考核结果不是特别理想的代理人不给加薪；另一方面涉及到年终奖以及季度奖的发放，根据优良差比例划分奖金的具体额度。
2、考核结果运用于员工晋升。
通过较长期和连续的员工绩效考核结果，企业员工的绩效特征与工作特质将会清晰地显现出来，在考核结果中表现优秀的代理人有可能得到晋升的机会；而绩效考核结果呈下降趋势的代理人，则应进行绩效改进并制定绩效改进计划表；绩效考核结果一般或者不甚理想则暂不考虑晋升职位。
3、考核结果运用于个人发展。
保险代理人上岗培训周期比较短，员工缺乏良好的职业技能和职业素养，考核结果的优劣将影响员工的后期培训教育以及综合发展机会。
通过绩效考核，员工可以清晰地看到自身的优缺点以及个人目标与组织目标的契合度，了解自身关键绩效行为的欠缺，养成对环境和工作目标进行分析的习惯。
通过KPI绩效考核的实施，员工能更深层次的认清自我，合理计划、分配时间和精力去完成关键绩效任务，提高业务技能。
按照马斯洛需要层次理论，人的需求既有生理、安全等较低层次的需要，也有尊重、社交、自我实现等较高层次的需要，对于绩效结果优秀的员工，可以安排参加相应层次的培训，提供晋升的平台，实现员工自我发展的需要，从而增强员工自信心，提升中国人寿形象。
三、结语对于一个健全的市场经济体制，一个完善的社会保障制度是不可或缺的，而寿险业提供的养老保险、医疗保险等减轻了政府的负担，日益发挥着社会稳定器的作用。
保险代理人作为保险业的保驾护航者，对社会起着不可估量的作用。
保险佣金作为保险代理人的重要生活来源，对每个保险代理人对至关重要，本文针对此现象设计的绩效考核体系希望能有效解决佣金分配不公平、考核混乱等现象，对保险代理人良好形象的构建以及整个保险行业的健康发展提供借鉴意义。
绩效考核不是绩效管理的全部，只有考核发现问题并积极改进，才能促进保险代理人队伍的茁壮健康发展。
主要参考文献：[1]孙宗虎.关键绩效指标实操全案——KPI的选择、监控和实施.北京：化学工业出版社，2013.[2]魏钧.绩效考核指标设计.北京：北京大学出版社，2010.[3]陈洲，贾波.财产保险公司个人营销绩效管理.沿海企业与科技，2008.4.[4]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2003.。
