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保险行业工作的绩效评估和绩效管理保险行业作为金融服务行业的一部分，在现代社会中扮演着重要的角色。
对于保险公司而言，高效的绩效评估和绩效管理是保持竞争力和持续发展的关键。
本文将探讨保险行业工作的绩效评估和绩效管理方法，以提供有益的参考。
一、绩效评估绩效评估是对保险行业从业人员和团队在工作中所表现出的能力、贡献和工作成果进行定量和定性的评价过程。
以下是一些常用的绩效评估方法：1. 目标设定法：这种方法通过设定明确的工作目标和指标，来衡量员工在完成工作任务及达成目标方面的表现。
保险公司可以制定针对不同岗位的个人和团队目标，并定期对其完成情况进行评估。
2. 360度评估法：这种方法通过收集来自员工自评、领导评估、同事评估和客户评估等多方面的反馈，全面了解个体在工作中的表现。
通过综合各方意见，可以得到更客观和全面的绩效评估结果。
3. 关键绩效指标法：该方法通过选择关键的绩效指标，如销售额、客户满意度、理赔处理时效等，来评估员工或团队的绩效水平。
这些指标常常与公司的战略目标和业绩挂钩，能够直观地反映个人或团队在实现战略目标方面的贡献度。
二、绩效管理绩效管理是通过设定目标、反馈、讨论和持续跟踪，促进员工个人发展和整体绩效提升的管理过程。
以下是一些有效的绩效管理措施：1. 设定明确的目标：为员工设定明确的工作目标和任务，并与公司整体战略目标相对应。
这些目标应具有可衡量性和可达性，能够帮助员工明确自己的工作重点和方向。
2. 提供持续的反馈：定期与员工进行正式或非正式的绩效反馈，强调他们在工作中的优点和待改进的地方。
通过及时的反馈，员工可以了解自己的绩效表现，并作出相应的调整和改进。
3. 发展个人能力：提供培训和发展机会，帮助员工提升专业技能和工作能力。
保险行业不断变化，员工需要与时俱进地学习和适应新的业务需求，以保持竞争力和专业水准。
4. 建立激励机制：通过设定合理的奖励和激励机制，激发员工的工作动力和积极性。
这些激励可以基于绩效评估结果，如工资调整、晋升机会、奖金或其他奖励措施。
保险公司绩效考核制度前言保险公司的绩效考核制度是保证公司运营效率和员工工作效率的重要管理工具。
通过科学合理地制定和实施保险公司绩效考核制度，可以促进公司的长远发展和员工的个人成长。
本文将围绕保险公司绩效考核制度展开讨论。
保险公司绩效考核制度的重要性保险公司绩效考核制度的重要性体现在以下几个方面：1. 促进保险公司长远发展。
制定合理的绩效考核制度，可以引导员工全力投入工作，提高工作效率和质量，进而促进公司的长远发展。
2. 增强员工归属感和荣誉感。
通过公正、公平、合理的绩效考核制度，可以激励员工持续进步，增强自信心，提高归属感和荣誉感。
3. 优化人力资源管理。
科学合理地制定并实施绩效考核制度，可以帮助公司对员工的工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行全面、客观、有效的评估，为公司的人力资源管理提供依据。
4. 增强公司竞争力。
有了完善的绩效考核制度，公司可以吸引和留住高素质的员工，提高公司的核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
保险公司绩效考核制度的内容保险公司绩效考核制度应当设置合理、科学、全面的考核指标和考核流程，具体包括以下内容：1. 考核指标。
应当根据公司的战略目标、市场需求和员工岗位特点等因素，制定一系列考核指标，如保费收入、承保利润、客户满意度、员工绩效等。
2. 考核流程。
应当公开透明，从确认考核对象、发布考核任务、收集考核数据、评估考核结果到生成考核报告等多个环节，保证整个考核流程的科学规范。
3. 考核周期。
考核周期应当具有一定的连续性和实时性，既要考虑工作的长期性，又要考虑业务的及时性，并且需要与公司的业务年度相对应。
4. 考核结果的应用。
应当通过奖惩机制、激励机制、晋升机制等手段，对考核结果予以应用，激励优秀员工，惩处不良员工，从而达到优胜劣汰的效果。
总结保险公司绩效考核制度是对员工工作效能和公司发展效率的重要监督和调节机制。
制定和实施好保险公司绩效考核制度，可以在提高员工工作积极性和创造力的同时，有效提高公司的核心竞争力和业务水平，为公司可持续发展创造更为有利的环境和条件。
第一章总则第一条为加强公司绩效管理，提高员工工作绩效，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于销售、理赔、客服、财务、人力资源等部门。
第三条本制度遵循公平、公正、公开、激励与约束相结合的原则。
第二章绩效考核目标第四条绩效考核目标应与公司战略目标相一致，旨在提高员工工作效率，提升客户满意度，降低运营成本，增强市场竞争力。
第五条绩效考核目标应明确、具体、可衡量，便于员工理解和执行。
第三章绩效考核内容第六条绩效考核内容主要包括以下几个方面：（一）工作业绩：包括完成的工作任务、工作质量、工作效率等。
（二）团队合作：包括协作精神、沟通能力、团队贡献等。
（三）创新能力：包括提出新想法、改进工作流程、提升服务质量等。
（四）个人素质：包括职业道德、专业知识、职业操守等。
第四章绩效考核方法第七条绩效考核方法采用360度评价、关键绩效指标（KPI）、绩效考核面谈等方式。
（一）360度评价：由上级、同事、下级、客户等多方面对员工进行评价。
（二）关键绩效指标（KPI）：根据部门及岗位特点设定关键绩效指标，定期进行跟踪和评估。
（三）绩效考核面谈：定期与员工进行绩效面谈，了解员工工作情况，沟通改进措施。
第五章绩效考核周期第八条绩效考核周期分为月度、季度、年度三个阶段。
（一）月度考核：主要关注员工日常工作表现，及时发现问题并进行改进。
（二）季度考核：主要关注员工完成工作任务的进度和质量，对员工进行阶段性的评价。
（三）年度考核：全面评价员工一年来的工作表现，为员工晋升、薪酬调整等提供依据。
第六章绩效考核结果运用第九条绩效考核结果作为员工晋升、薪酬调整、奖惩等的重要依据。
（一）晋升：根据绩效考核结果，对优秀员工给予晋升机会。
（二）薪酬调整：根据绩效考核结果，对员工进行薪酬调整，体现多劳多得的原则。
（三）奖惩：对表现优秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工进行惩罚。
第七章附则第十条本制度由公司人力资源部负责解释。
保险公司部门负责人年度绩效考核是评估他们在过去一年中的工作表现和实现目标的重要工作。
实施细则应该明确评估标准、流程和权责，以确保考核的公平、客观和透明。
以下是一些可能包含在保险公司部门负责人年度绩效考核实施细则中的要点。
一、考核标准1.行为准则：考核应该包括对部门负责人在职业道德、合规性、团队合作、领导能力等方面的表现的评估。
2.业绩指标：考核应该根据部门负责人的工作职责和目标设定适当的业绩指标，如销售额、利润、市场份额、客户满意度等。
3.个人发展：考核可以考虑部门负责人的个人发展情况，包括参加培训、取得资格认证、学术研究等。
二、考核流程1.目标设定：考核流程应该从设定明确的目标开始，目标应该被量化、可衡量和可追踪。
2.自评：部门负责人应该对自己过去一年的表现和目标达成情况进行自我评估，并提交书面报告。
3.绩效评估：考核应该由一位独立的评估人或者考核委员会进行，这些评估人应该具备足够的专业知识和经验。
4.多维评估：绩效评估可以包括多种评估方法，如360度评估、客户满意度调查、同事反馈等。
5.结果反馈：评估结果应该向部门负责人进行反馈，并解释达到或未达到目标的原因。
三、权责划分1.HR部门：负责制定和管理绩效考核制度，提供培训和指导。
2.上级领导：负责协助设定目标，定期和部门负责人沟通，并提供指导和支持。
3.分管领导：负责对部门负责人的表现进行绩效评估，并对结果负责。
四、考核结果和奖惩措施1.结果评定：部门负责人的绩效评定应该基于目标达成情况、个人行为和全年的工作表现。
2.奖励机制：根据评定结果，公司应该制定适当的奖励机制，包括奖金、晋升、股权激励等。
3.激励方案：公司应该考虑灵活和多样化的激励方案，以满足不同部门负责人的需求和动机。
4.监督和问责：对于表现不佳的部门负责人，公司应该采取相应的问责措施，如改进计划、培训、调岗、降职等。
五、改进机制1.反馈和总结：对于考核流程和绩效评估结果，公司应该组织相关会议和沟通活动，以向部门负责人提供反馈和建议。
保险行业中的员工激励和绩效管理在保险行业中，员工激励和绩效管理是至关重要的，它们直接影响着保险公司的运营和发展。
本文将探讨保险行业中的员工激励和绩效管理的重要性，以及采取的方法和策略。
一、引言保险行业是一个高度竞争的行业，员工激励和绩效管理对于提高公司绩效、留住优秀人才至关重要。
保险公司需要能够吸引和留住优秀的员工，激励他们积极工作、达到卓越绩效。
因此，保险行业需要建立一套激励措施和绩效管理体系来满足员工的需求，激发他们的工作动力并提高整体的绩效水平。
二、激励措施1.薪酬激励在保险行业中，薪酬是最直接且普遍的激励手段之一。
公司可以通过合理的薪酬制度，根据员工的职务、工作表现和贡献来设定相应的薪资水平。
此外，激励性的奖金制度也可以鼓励员工的积极性和业绩发展。
2.职业晋升保险行业应该建立起公平、透明的晋升机制，通过提供晋升机会来激励员工的工作动力。
公司可以根据员工的能力和工作表现，给予他们更高层次的职位、更广阔的发展空间，从而激发员工的积极性。
3.培训和发展保险行业是一个知识密集型行业，因此，公司应该提供广泛的培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的专业素养和技能水平。
通过培训和发展，员工能够更好地适应行业变化，为公司的发展做出更大的贡献。
三、绩效管理1.目标设定与跟踪保险公司应该为员工设定明确的绩效目标，并定期跟踪和评估他们的工作绩效。
这些目标应该与公司的整体战略和业务指标相一致，并被量化和明确化，以便员工能够清楚地了解自己所应达到的标准。
2.绩效评估与反馈为了确保绩效管理的公正性和准确性，保险公司应该建立起有效的绩效评估与反馈机制。
公司可以通过定期的绩效评估，评估员工的工作表现，并提供针对性的反馈和建议，帮助他们改进自己的工作能力。
同时，员工也应该参与到绩效评估的过程中，分享他们对自己工作表现的认知和意见。
3.绩效奖励与考核绩效奖励和考核是激励员工的重要手段之一。
公司可以根据员工的绩效表现，提供相应的奖励和晋升机会，以激励他们积极工作和超越自我。
保险公司绩效考核方案保险公司绩效考核方案（通用16篇）为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，常常需要预先准备方案，方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。
那么制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编整理的保险公司绩效考核方案，仅供参考，大家一起来看看吧。
保险公司绩效考核方案篇1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照执行考核)。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自己鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
保险公司绩效管理办法一、背景介绍保险行业作为金融服务领域的重要组成部分，其绩效管理对于保险公司的发展至关重要。
本文将介绍一种保险公司绩效管理的办法，旨在提高员工绩效、优化业绩指标、促进公司整体发展。
二、绩效管理的重要性绩效管理是指通过对员工的工作表现进行评估和激励，从而提高工作效率和业绩水平的管理方法。
在保险公司中，有效的绩效管理可以帮助公司建立良好的员工激励机制，促使员工更加努力地工作，提升个人和团队绩效，实现公司整体目标。
三、绩效管理的目标1. 确定明确的业绩指标：通过制定明确的业绩指标，可以让员工清楚地了解他们的工作重点和目标，从而提高工作的聚焦度和有效性。
2. 建立科学的评估体系：建立科学、公正的评估体系，能够客观地评估员工的工作能力和绩效水平，为激励机制的建立提供依据。
3. 提供个性化的激励方式：根据员工的不同需要和能力，制定个性化的激励方式，以激发员工的积极性和创造力，进一步提升绩效水平。
4. 加强员工培训和发展：通过绩效管理，发现员工的短板和潜力，为员工提供定期培训和发展机会，以提高员工整体素质和能力。
四、绩效管理的具体步骤1. 设定目标：制定明确的业绩指标和目标，确保其与公司整体战略一致，并与员工的工作内容紧密结合。
2. 监测与评估：建立绩效管理的监测和评估机制，以跟踪员工的工作表现和绩效水平，及时发现问题并进行调整。
3. 反馈和激励：定期与员工进行绩效评估的反馈，及时表扬和奖励优秀表现，同时提供改进建议和必要的培训支持。
4. 调整和改进：根据实际情况，对绩效管理的方法和流程进行调整和改进，以适应公司发展和员工需求的变化。
五、绩效管理的保障机制1. 完善的数据采集和分析：建立健全的数据采集和分析系统，确保数据的准确性和及时性，为绩效评估提供客观的依据。
2. 公正的绩效评估流程：制定公正的绩效评估流程，并通过多方面的评估方法，避免主观因素对评估结果的影响。
3. 培训和发展支持：为员工提供必要的培训和发展支持，提高员工的专业能力和工作素质，为绩效改进和升级提供基础。
绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。
在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。
绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。
第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。
什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。
绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。
正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。
绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。
绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。
保险事业部内勤及管理岗薪酬绩效管理制度一、营运部保险技术专员及保险服务专员收入结构：年度收入=月收入+季度绩效提成+年底双薪A 保险技术专员及保险服务专员月收入：1、月收入为固定薪酬，税前3500元/月及五险一金。
2、随着保险事业部的发展，两个岗位的晋升按照中建内勤制度规定，实行定岗定薪。
B保险技术专员及保险服务专员季度绩效提成及年底双薪：1、由于营运部的这两个岗位承担了保险技术支持、销售支持等重大职责，其工作表现直接关系到整个保险事业部的正常稳定运作以及发展壮大，因此，其专业性、工作积极性非常重要，个人的综合素质、工作态度、工作投入要求严格,固在基础固定月收入的基础上，设置季度绩效提成;2、季度绩效提成为上一季度保费的0。
3％；3、季度绩效提成的发放在本季度考核完毕并在收取到保险公司佣金的前提下发放.4、年底保险事业部完成全年度保费业务目标，可以获得年底双薪奖励.二、市场经理收入结构: 年度收入=月收入+季度绩效提成+半年度绩效提成+年度绩效提成+年底双薪A 市场经理月收入：1、月收入为固定薪酬，税前6000元/月及五险一金。
2、随着保险事业部的发展,市场经理的晋升按照中建内勤制度规定,实行定岗定薪.3、由于市场经理直接对市场部负责，承担了市场部团队招聘、培训、组建、任务完成、人员激励及监督、业务规划及发展等重大职责，其工作表现直接关系到整个保险事业部的正常稳定运作以及发展壮大，其专业性、工作积极性非常重要，个人的综合素质、工作态度、工作投入要求严格，因此，在基础固定月收入的基础上，设置季度绩效提成,全年总提成为全年度保费的0.9%；4、市场经理直接对保险事业部总经理负责,由保险事业部总经理直接考核。
B市场经理的季度绩效提成:1、季度绩效提成为上一季度保费的0.9%；2、季度绩效提成的发放在本季度考核完毕并在收取到保险公司佣金的前提下发放业务保费0。
9%的15％。
3、季度考核完毕,市场经理的工作表现、KPI指标考核通过公司要求，奖励业务保费0.9％的15%.C 市场经理的半年度绩效提成：1、为确保年度目标的完成，在半年度需要核定业务目标达成的进展，因此，在财政年度半年度考核完成后，如果可以达到半年度目标的,把半年度业绩完成的业务保费的0。
保险公司绩效管理手册内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）泰康人寿保险股份有限公司北京分公司绩效管理手册第一部分手册总则一、目的为了更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务发展和效益提高，实现公司的超常规、跨越式发展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。
二、本手册自正式颁布之日起实施。
三、本手册由人力资源部负责解释。
第二部分绩效管理指南一、绩效管理基本原则1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。
二、绩效管理的实施流程绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成：1、从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同/绩效考核表；2、绩效指导和绩效合同/绩效考核表调整；3、绩效考核；4、绩效沟通。
三、绩效管理的组织1、公司成立绩效管理工作领导小组，负责平衡各部门绩效分数，确定各绩效等级的薪酬系数。
该小组由北京分公司总经理、人力资源部经理、绩效考核岗及财务部一人组成。
2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作。
3、各部门分别指派一人为人事协调员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。
主要负责按时收集绩效合同/绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。
人事协调员名单报人力资源部备案。
四、绩效考核1、考核目的：1)鼓励员工工作情绪，有效改进员工工作绩效；2)发掘员工潜力，帮助员工成功与发展；3)促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整的依据；4)增进主管与员工之间的相互沟通和了解。
2、绩效考核对象：公司全体正式员工(不含团险、银行外勤)。
3、绩效考核方式：绩效合同：考核总经理室成员(由总公司发放)绩效考核表：考核部门经理及以下级职员(绩效考核表见附录1)4、绩效考核周期：1)季度考核：对全体员工进行考核，是为各级主管提供的管理手段，不做状态分布要求，考核结果在人力资源部报备，作为经理辅导员工，帮助员工发现、解决问题并鞭策员工进步的工具，为半年和年终考核提供依据。
季度考核只在每年的第一季度和第三季度进行。
2)半年及年终考核：对全体员工进行考核，其考核结果作为员工奖金发放、薪资调整、聘任、培训、劳动关系调整等工作的依据。
5、考核关系：依据由上一级考核下一级的原则：1)总公司考核总经理室成员；2)总公司计划财务部与分公司分管财务部门的总经理室成员共同考核北京分公司财务部负责人；3)总经理及各副总经理考核其分管部门经理；4)各部门经理考核该部门下设岗位人员。
6、复核1)由总经理及副总经理对其分管部门经理以下级岗位绩效考核表进行复核；2)由绩效管理工作领导小组对部门经理的绩效考核表进行复核。
7、公司经营目标的分解公司经营目标的分解和绩效合同/绩效考核表的签定是绩效管理的基础工作，是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对公司战略目标进行逐层分解的目的。
8、公司经营目标分解流程1)公司每年在总公司下达的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达分公司年度综合经营计划，作为分公司本考核期内的公司经营目标。
2)总经理室成员与其分管部门经理根据公司下达给部门的经营目标以及部门的年度工作目标和综合计划，提出并确认部门经理的工作重点，确定考核期内部门经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写部门经理绩效考核表。
3)部门经理与职员根据岗位对部门目标进行分解，提出并确认其工作重点，确定考核期内该职员的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写绩效考核表。
9、关键绩效指标（KPI）1)关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。
2)关键绩效指标分为以下四类：(1)财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。
这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出公司策略的执行是否改善了公司经济效益。
(2)客户类指标客户类指标是检视满足核心客户的关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。
要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
(3)内部营运类指标内部营运类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。
(4)学习与成长类指标学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。
为其他三个方面的宏大目标提供了基础构架，是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力。
3)关键绩效指标设计原则：(1)关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定；(2)关键绩效指标应与相应单位当年的经营目标相关；(3)关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响；(4)关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点，不宜过多；(5)关键绩效指标应该确保可以衡量。
4)关键绩效指标选择原则(1)财务类指标[1]选择有限的典型的财务类指标。
[2]生产经营性单位与职能部门选择财务类指标不同。
(2)客户类指标[1]选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高最终客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。
[2]选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。
(3)内部营运类指标[1]营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。
[2]应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。
[3]选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多，一般不要超过4个。
[4]选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。
(4)学习与成长类指标[1]并不一定每个岗位都一定有学习成长类指标。
[2]学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。
10、关键绩效指标的基本目标值基本目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。
基本目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。
确定基本目标值时，首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平；第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解；最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现。
基本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。
11、绩效合同/绩效考核表权重分配1）绩效合同/绩效考核表中权重分配的原则(1)对公司战略重要性高的指标权重高；(2)被考核者影响直接且显着的指标权重高；(3)综合性强的指标权重高；(4)权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。
2）绩效合同/绩效考核表中权重分配的步骤(1)确定四大类关键绩效指标权重；(2)确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。
3）绩效合同/绩效考核表中权重分配过程应注意的问题（1）一些典型通用指标在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性；（2）每一项的权重一般不要小于5%，不大于50%，否则对综合绩效的影响太微弱或太强烈。
各部门员工半年和年度绩效考核结果按照正态分布，由考核领导小组最终确定，参考：A等占10%、B等占20%、C等占50%、D等占15%、E等占5%。
半年考核结果为D/E等的员工，其年度考核结果不能为A、B等。
13、不良绩效的处罚年度考核结果为E等或连续两年为D等者，公司将与其解除劳动合同。
14、职业发展绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如超级明星10%-15%，中坚力量25%-30%，表现尚可者25%-40%，绩效不佳者15%-25%，失败者5%-10%，并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。
对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。
同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照泰康经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。
对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用。
通过对员工职业发展的考虑，把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结，从而强化提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力提高能力，完成绩效目标。
也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。
15、绩效考核程序1)制定绩效考核标准：考核期初，由考核者与被考核者进行沟通，制定双方认可的KPI及其目标值与权重。
(详见第二部分第8条.公司经营目标分解流程)沟通顺序为：董事长、总裁、副总裁与总经理室成员沟通。
总经理室总经理、副总经理与其分管部门经理沟通。
部门经理与该部门下设各岗位人员沟通。
2)考核双方签订绩效合同/绩效考核表，并报备人力资源部绩效考核岗。
3)开展绩效考评工作：(1)考核领导小组按照正态分布原则确定绩效等级的分布；(2)人力资源部将绩效合同/绩效考核表分发至相应部门；(3)考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者KPI的实际完成情况，由人事协调员汇总绩效合同/绩效考核表，计算绩效分数；(4)考核者确定被考核者的绩效等级，并由被考核者签字确认，统一报备人力资源部；(5)处理争议；(6)资料存档。
4)绩效管理工作领导小组确定绩效结果的运用。
五、绩效沟通1、绩效分数得出后，签定双方需要通过正式会谈的方式，就本考核期内双方工作的内容进行沟通。
会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计改进方案，并规划个人下一考核期的初步发展计划。
被考核者对考核结果进行确认。
如果双方对考核结果有争议，可由被考核者向人力资源部提出申诉。
人力资源部将对考核结果进行复议，于申诉提出之日起5个工作日内向争议双方给予答复。
2、为了更好地达到反馈效果，考核者必须在会谈前一段时间通知被考核者，并确定一个合适的时间，让被考核者做好准备。
