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中国人寿保险公司KPI指标分教学 ppt课件

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中国人寿保险公司KPI指标分教学41页PPT

中国人寿保险公司KPI指标分教学41页PPT

66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
中国人寿保险公司KPI用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克

中国人寿保险公司KPI指标分教学

中国人寿保险公司KPI指标分教学
KPI指标(绩效)分析
什么是KPI
KPI（Key Performance Indicator），关键 业绩指标，是指标体系中最能反映团队 业绩表现和经营绩效管理水平的指标。
为什么要绩效管理?
计划
绩效管理
绩效指标
执行报告
公司管理者
1.管理者的有效管理手段： 通过科学化的工作目标设定、沟通、绩效评估与反馈工作，改进 和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考评者的工作方法和 绩效的提升；最终实现组织整体工作方法和绩效的提升。
组经理 A
组经理 B
组经理 C
组经理 D
组经理 E
业 务 员
业 务 员
业 务 员
业业务务 Nhomakorabea员
员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
业 务 员
业 务 员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
K J I H
G F E D C B
组织拓展面临的挑战
重短期业绩，主管没有增员意愿； 缺乏长期经营意识，缺乏制度经营观念； 主管育成工作跟不上组织拓展的要求，缺乏中间
组织拓
•建设营销队伍靠增员选择，
展循环 队伍 •营销员的招募与征选作业，
发展 业务
建设 是营销管理工作的基础，是
业务发展的起点。
组织拓展循环
职前培训
组织拓展规划
甄选作业
职涯发展 晋升计划
衔接教育 新人育成
督促与辅导 提高留存率
循序渐进塑造精英团队
计划、目标
增员、筛选
新人基础培训

保险公司KPI指标考核分析实例27页PPT

保险公司KPI指标考核分析实例27页PPT

1、不要轻放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
保险公司KPI指标考核分析实例 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭

最新整理险种结构kpi数据分析国寿版.ppt

最新整理险种结构kpi数据分析国寿版.ppt

做调整
3
3.做调整
产品角度—多收益原则:面子、里子都要
学会算帐：康宁系列—费用率最高、支持率最高、 佣金最高。
省市公司专题支持、话术、培训最到位 区拓、沙龙、答谢会伙伴成本最少
福禄双喜— 其次之选 ：上量不难、沟通不难、认同 不难 、有销售习惯
3.做调整
短险角度—做好两点（规模上升、赔付下降）
看数据险种描述保费费用率险种占比费用率占比国寿附加豁免保险费重大疾病保险a款142260118465312980354949国寿附加福禄双喜提前给付重大疾病保险22788272957911298055国寿福禄鑫尊两全保险分红型51294200665798612981248国寿福禄双喜两全保险分红型1484847701927332412983612国寿福禄尊享两全保险分红型2732398537078651357665675国寿附加福禄尊享提前给付重大疾病保险408224553971357010国寿福星少儿两全保险分红型2506826035496631416610673国寿松鹤颐年年金保险分红型26000003681601416063国寿英才少儿两全保险626300960741534015036国寿康宁定期重大疾病保险475960730121534012国寿附加康宁两全保险383076587641534009国寿康宁终身重大疾病保险2012版3305739752987811603804804国寿康宁终身重大疾病保险10961419199020418162672674111340755114707312441000010000110713月份10年期险种结构及创费1
991 1,740.00 216,245.00 2,400.00 12,887.00 143,926.00 87,400.00 290,487.96 24,496.60 21,548.00

中国人寿保险公司KPI指标分教学

中国人寿保险公司KPI指标分教学

计划、目标
增员、筛选
新人基础培训
职能发展训练
督导、激励 衔接教育
绩效分析
晋升、维持、降级、解聘
精品课件
组成营销单位的组织架构
省级管理单位
业务总监 A
省公司个险部
地市级管理单位
区域总监 A
区域总监 B 市公司个险部
部经理 C
部经理 B
部经理 A
部经理
市区、县城 营销单位
分部经理 C 处经理 C
分部经理 B 处经理 B
精品课件
(二)人力指标
10. 13个月留存率=本月之前的第13个月新签约人数在本月 仍然有效的人数/本月之前的第13个月新签约的人数。
11. 脱落率=本期脱落人数/(期初人力＋本期新增人数)。 12. 平均脱落率=本期脱落人数/(期初＋期末人数)÷2。 13. 其他指标：持证率、学历比率、主管晋升率、出勤
增员 选择
•寿险业务的发展必须靠建设 营销队伍来完成，
组织拓
•建设营销队伍靠增员选择，
展循环 队伍 •营销员的招募与征选作业，
发展 业务
建设 是营销管理工作的基础，是
业务发展的起点。
精品课件
组织拓展循环
职前培训
组织拓展规划
甄选作业
职涯发展 晋升计划
精品课件
衔接教育 新人育成
督促与辅导 提高留存率
循序渐进塑造精英团队
分部经理 A 处经理 A
员业 员业
务
务
分处经理 A
分处经理 B
组经理 A
组经理 B
组经理 C
组经理 D
组经理 E
K J I H
G F E D C B
业
业

寿险KPI指标学习及运用

寿险KPI指标学习及运用

KPI指标改善措施——早会经营
✓周一至周六必开大早会 ✓不断创新早会形式、提高早会质量 ✓成立早会功能小组 ✓让更多伙伴参与到早会中来 ✓锻炼主管及绩优人员的讲授专题及分享的能力 ✓增强互动性、实战性 ✓每天有10分钟全员相互演练 ✓召开二次早会 ✓建议一周至少三次早干会
KPI指标改善措施——组织发展
思考 2——
工作中有哪些常见KPI？
6
1、首年度保费（FYP）：报告期内保单第一年度保费之和。分为首年新契约保费 与首年续期保费两部分。（目前营销基本上是指首年新契约保费）
FYP=首年新契约保费+首年续期保费-当期契撤件保费-当期全额退保保费 首年保费体现一个公司当年创造的新产值；续年保费是以往业务的延续，其 特点是随着保险年期的增加而积累额增加。所以寿险公司一般用首年保费作为衡 量一个公司当年与历年生产水平增减的的指标。
什么是KPI？
KPI:关键绩效指标（Key Performance Indicators，
简称KPI）
又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成 效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。
KPI管理系统
——是针对营业单位的实际情况而建立的一套包括经营业绩、关键指标、内部经营流程和学习 与成长等评价指标的KPI指标体系和管理系统。通过围绕KPI指标的分析、指导、评估和考核，帮助 营业单位建立以价值最大化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设，加强核心 技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。
该指标可以反映整体销售队伍的销售能力。 7、人均件数：报告期内平均每人完成的新契约保单件数。
人均件数=报告期新契约保单件数/报告期平均业务员人数 该指标主要体现出团队整体的活动量。 8、人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成的FYP量。

保险公司绩效考核管理工具KPI指标分析与改善研究培训课程PPT模板课件演示文档幻灯片资料

业务人员销售保单于第一保单年度所支领的报酬。 计算公式如下： FYC=首年度保费 ×首年度佣金率
团队战斗力的有效体现！
指标背后隐藏的问题： 增员选择（素质） 培训质量 主管原因（自身，辅导） 团队士气
活动量管理关键指标
指标背后隐藏的问题：
意愿（懒惰、认同度） 技能（主顾开拓、组合能力、成功率、促成差） 管理（时间管理、训练、追踪） 虚人力
指标背后隐藏的问题：
《基本法》宣导与生涯规划 意愿（增员创伤、辅导意愿、个人原因） 培训（增员技能、渠道、工具、岗前培训质量） 流程（方式、面谈状况、创说会） 领导者魅力 活动管理缺乏追踪
组织发展最不稳定因素
指标背后隐藏的问题：
增员（无选择、虚增员） 衔接训练（缺乏有效训练陪同辅导，短期效应严重） 领导者素质、行为 工作环境差 行政手段干扰业务管理 团队氛围（差勤管理、早会经营）
第3月新进业务员总数之和。平均的6个月转正率计算方法相似。 例如：1月份新进业务员100人，4月末这100人中有70人已转正（已办理转正手续）；
7月份这批1月份新增业务员中的转正人数达到85人，其中5人7月底前已脱落。 则：4月份的3个月转正率=70/100=70% 7月份的6个月转正率=（85-5）/100=80%
有效人均件数体现出单人员的活动能力及销售技巧。
KPI指标定义
报告期内平均每件保单所收入的保费量。 件均保费=报告期实际完成FYP/报告期新契约件数
注意：新契约保单件数指主险保单件数 例如：1月份完成FYP800万元，1月份新契约件数2850件，则：
1月份件均保费=800万元/2850=2807元/件 件均保费可以反映出销售导向、商品组合附加险等销售技巧 方面的问题。
关键业绩指标是一种管理工具，是一种管控体系。

新人KPI数据分析ppt课件


7. 人均(FYC)=本期总FYpCpt课/件本期平均人力。
9
(二)人力指标
1. 期初人数:本期初合同有效的业务员人数。
2. 期末人数:本期末合同有效的业务员人数。
3. 平均人数=(本期初人力+本期末人力)/2 。
4. 活动率=本期销售主险人数/本期平均人数。
5. 留存率=期末人数/(期初人力＋本期新增人数)。
•累计准客户 量
•累计的成交 客户量
•累计FYC， 及与年终奖 标准比较
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营销顾问KPI指标——每天
•学习、演练的新知识与技能 •拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、 促成还是售后服务的哪个环节 •获得转介绍的新主顾名单
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营销顾问KPI指标——每周
•累计拜访的客户数量 •累计拜访的次数 •新增准主顾数量
•累计准客户量
•累计的成交客户量
•本人及增员人季度内成交件数、 FYC，及与考核标准比较
•季度内接受的教育与训练
ppt课件
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高级营销顾问KPI指标——每半年、全年
•累计准客户量 •累计的成交客户量 •累计FYC，及与年终奖标准比较 •累计直接、间接增员人力
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从长期发展的观点看
一年以上高级营销顾问的数 量是一个团队真实实力的体
¶指新入职人员在当月的实动情况（20号前入职的 算当月实动率，20号后入职的算下一个月的实动 率）业务员人数。
FYP≥3000元 实动率标准值≥60%
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转正率
¶新人三个月转正率：新人在上岗的三个月内转正 的比率。 转正率标准值≥35%
正式业务员占比
¶正式业务员占比是一个衡量业务队伍稳定性的指标。
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发展 业务
建设 是营销管理工作的基础，是
业务发展的起点。
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组织拓展循环
职前培训
组织拓展规划
甄选作业
职涯发展 晋升计划
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衔接教育 新人育成
督促与辅导 提高留存率
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循序渐进塑造精英团队
计划、目标
增员、筛选
新人基础培训
职能发展训练
督导、激励 衔接教育
绩效分析
晋升、维持、降级、解聘
5. 举绩人数：本期内实际产生主险业绩的人数。
6. 活动率(举绩率)=本期举绩主险人数/本期平均人数。
7. 增员率=本期新签约业务员人数/期初人数。
8. 留存率=期末人数/(期初人力＋本期新增人数)。
9. 纯增率=(期末人数－期初人数)/期初人数
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(二)人力指标
10. 13个月留存率=本月之前的第13个月新签约人数在本月 仍然有效的人数/本月之前的第13个月新签约的人数。
2. 人均FYP=本期首年新单保费/本期平均人数。 3. 人均件数=本期总主险件数/本期平均人数。 4. 件均保费=本期首年新单保费/本期总主险件数。 5. 人均产能=本期首年新单保费/本期举绩人数。
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(一)业绩指标
6. 有效人均件数=本期总主险件数/本期举绩人数。 7. 首年度佣金(FYC)=首年保费×首年度佣金率。 8. 人均(FYC)=本期总FYC/本期平均人力。 9. 保单持续率：考核期内到期应收实收续期保费(件数)
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组成营销单位的组织架构
省级管理单位
业务总监 A
省公司个险部
地市级管理单位
区域总监 A
区域总监 B 市公司个险部
部经理 C
部经理 B
部经理 A
部经理
市区、县城 营销单位
分部经理 C
分部经理 B
分部经理 A
处经理 C
处经理 B
处经理 A
业
业
务
务
员
员
分处经理 A
分处经理 B
组经理 A
组经理 B
经营活动：
销售活动
组织拓展
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业绩、增员孰重孰轻
业绩
增员
•增员对组织而言， 是发展业务； •增员对个人而言， 是销售的延伸； •不增员，意味寿险 事业将结束！
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组织拓展的意义
增员 选择
•寿险业务的发展必须靠建设 营销队伍来完成，
组织拓
•建设营销队伍靠增员选择，
展循环 队伍 •营销员的招募与征选作业，
• 提高活动量可以提高举绩率及人均件数，最 终提高人均产能以达成年度增长目标。
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个险营销管理的基本架构模式
单位业绩= 人力 ×举绩率 ×人均件数 ×件均保费
↓
↓
↓
↓
高职业素质 活动量
生产力
生产值
↓
↓
↓
↓
建立增员制度 活动量化管理、建立标准化工作模式、
落实甄选程序 有效的职场培训、和强化基础管理和激励
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27
影响团队业绩的重要指标
• P：Production(团队业绩、保费)； • A：代表团队人力(有效人力)； • B：代表活动率(举绩率)； • C：代表生产力(人均件数)； • D：代表生产值(件均保费)。
与同期到期应收续期保费(件数)的比率。 10.综合持续率=保费持续率*70%+件数持续率*30%。
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11
(二)人力指标
1. 期初人数:本期初合同有效的业务员人数。
2. 期末人数:本期末合同有效的业务员人数。
3. 平均人数=(本期初人力+本期末人力)/2 。
4. 有效人数：本期内达成FYC标准的人数。
2.使公司计划、目标、策略、行动方案以绩效标准来维持一致性
3.在公司计划执行过程中，容易取得某一时段的经营相关经验值
4.激励的基础：作为激励、人员调整的依据与评价标准，并依此 做为训练发展组织成员的潜能。
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3
科学化经营
客观分析各项经营绩效指标状况
市 场
明确的经营战略
和
业
以战略为基础所制订的执行计划与方案
11. 脱落率=本期脱落人数/(期初人力＋本期新增人数)。 12. 平均脱落率=本期脱落人数/(期初＋期末人数)÷2。 13. 其他指标：持证率、学历比率、主管晋升率、出勤
率、各职级的比率、男女比率、各险种FYP比率、 期交比率、…… 14. 同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比增 长。
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240,000 50
60%
2
4000
200,000 50
50%
2
4000
192,000 40
60%
2
4000
160,000 40
50%
2
4000
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二、从绩效指标解读单位经营状态
现在水平(P) = (A)×(B)×(C)×(D) 举绩人数 总件数 人均产能
450,000 50 60% 3 5000 30
有人就有业绩吗?
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22
十年营销的重要总结
• 人力≠生产力。即营销队伍组织人力的 多寡，不足以说明营销团队主管经营管 理能力的良窳。
• “业绩量”与营销员的“活动量”有着 直接的内在关系，即活动量相对较高的 营销员业绩也高，反之亦然。
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23
• 营销团队整体活动量的高低，直接表明了 团队里举绩人数的多寡，活动量相对较高 的团队举绩人数也多(即举绩率高)，反之 亦然(即举绩率低)。
34
组织人力的增长，积极的目标应是“举绩人数的增长”， 要维持人力增长的同时举绩率也能维持或是上升，至关重要
的四是建、立增组员织选择人标力准、、健全举的绩基础率管理与、业主管务的督规导模、激励 与职场训练工作。
100%
80%
60% 50% 40%
20%
不够规模
业务规模
持续的职能训 练与发展
现在平均水平
50 60% 50 50% 40 60% 40 50% 40 55% 50 60% 50 50% 40 60% 40 50%
3 5000 绩效管理质量持续进步
3 5000 组织人力、技能提升、活动量有待增加
3 5000 人力技能、素质提升、组织停滞不前
3 5000 人力技能提升、活动量不足
2.5 4500
60
8000
200,000 50 50% 2 4000 25
50
8000
192,000 40 60% 2 4000 24
48
8000
160,000 40 50% 2 4000 20
40
8000
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30
二、从绩效指标解读单位经营状态
450,000 375,000 360,000 300,000 247,500 240,000 200,000 192,000 160,000
↓
↓
( P+A+I+C+S) （K+A+S+H+I+P）
准客户开拓Prospecting 约访Approach 销售访谈Interview 促成Close 服务Service
知 识Knowledge 态 度Attitude 技 巧Skill 习 惯Habit 诚 信Integrity 专 业Professionalism
13
增员率
准客户开拓
有效人力
新增名单
新人育成率
提 高 活 动 量
计划－100 约访 需求分析 方案说明
改善
留存率 活动率 人均件数 件均保费
提升产能
促成
人均FYP
服务
人均FYC
……
……
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14
绩效、绩效指标和经营活动
绩效
单位业绩
绩效指 标
人均产能
组织人力规模
人均件数 件均保费
增员率 留存率
现在的管理水平
2 4000 人力、活动量增加、技能有待提升
2 4000 人力增加、活动量和技能有待提升
2 4000 组织开始老化、缺乏增员动力
2 4000 组织人力萎缩
PPT课件
31
二、从绩效指标解读单位经营状态
现在水平(P) = (A)件数
450,000 50 60% 3 5000
组经理 C
组经理 D
组经理 E
K J I H
G F E D C B
业 务 员
业 务 员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
业 务 员
业 务 员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
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20
组织拓展面临的挑战
• 重短期业绩，主管没有增员意愿； • 缺乏长期经营意识，缺乏制度经营观念； • 主管育成工作跟不上组织拓展的要求，缺乏中间
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24
• 营销员的职业素质(个人综合条件)、营销 团队主管的专业素养与综合管理能力、公 司的专业化程度、规范化管理水平和客户 服务质量等因素，直接影响营销员的业绩。
人力≠生产力
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决定营销员业绩的三个要素