柳传志的用人艺术

原创不容易，【关注】店铺，不迷路！铁人王进喜说：“一个人每天都要工作，如果责任心不强，就没有压力，就轻飘飘地过去了。

我们要对党负责，对国家负责，对自己负责，就应该有压力。

”联想集团的前任总裁柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。

”他有两个好的接班人：杨元庆、郭为。

殊不知，柳传志为培养这两个人，前后“折腾”了。

他们多年。

他们是一年一个新岗位，“折腾”了十几年，换了许多岗位，才成了“全才”。

杨元庆30岁的时候已经是联想微机事业部的总经理了。

首席执行官他在联想最困难的时候临危受命，从整个联想挑选了18个业务骨干，组成销售队伍，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场三强，实现了连续数年的100%增长。

杨元庆在天大的压力下也不肯妥协，让联想的老一代创业者不太舒服。

他被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。

柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。

当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。

经过不断“折腾”，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的“铁人”。

这里还有一个真实的小故事值得我们去深思和品味：一个人觉得蝴蝶幼虫在茧中拼命挣扎太过辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地将茧剪掉，让幼虫轻易地从里面爬了出来。

然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。

幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分，是为了让身体更强壮、翅膀更有力。

如果不经过必要的破茧过程，它就无法适应茧外的环境。

这就好像一个人如果不经历必要的磨难，他就很脆弱，没有能力抵抗以后的风风雨雨；一个公司如果不靠自己的力量冲破困境，这个公司就无法有长远的发展前景。

所以，善待你所面对的压力吧！千万别把它当成你前进的“绊脚石”，而应该把它当做你的一剂强心针，一个加力挡，一条警策鞭。

【素材积累】岳飞应募参军，因战功累累不断升职，宋高宗亲手写了“精忠岳飞”四个字，制成旗后赐给他。

又召他到寝阁，对他说：“中兴的大事，全部委托给你了。

“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。

最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。

只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。

”赛马中识别千里马柳传志如是说：“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。

最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。

只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。

”精彩解读从1990年起，柳传志在关于年轻人的使用问题上遇到了很大的阻力。

一方面，老资格的联想人正值年富力强，有能力担当要职；另一方面，年轻队伍中出现了自恃才高、不堪重用的现象。

不过，柳传志信奉“人才是在动态中成长的”这个道理，他觉得，如果自己不给年轻人实践的机会，年轻人就断然没有成长的机会。

于是，柳传志创造了一种“在赛马中相马”的企业氛同，在这样的企业氛围下，联想涌现出了一批又一批年轻有为的精英。

在柳传志看来，认识人才和培养人才最好的方法就是让他去做事。

柳传志说：“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。

最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。

只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。

”柳传志还解释到，“我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。

”提出“在赛马中相马”的策略后，柳传志就开始大量提拔、使用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。

刚开始的时候，年轻人一般都被安排在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅的角色。

比如：在联想的10个部门中，三个部门的主任、经理都是由年轻人担任的。

另外七个部门，皆由老资格的联想人担任主任经理的职务，但是在他们的身边，总会有一、二名年轻人担任副主任经理的角色。

就这样，柳传志不断地把年轻人推到企业的前沿，派年轻人到香港顶替联想的元老，在全国各地的分公司任命年轻人担任总经理。

柳传志的用人之道柳传志有个著名的“管理三要素”论，也就是“建班子、定战略、带队伍”。

建班子，保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心定战略，是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤带队伍，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织机构和规则制度有序地管理、选拔和培养人才其中，柳传志最最重视的一条就是“建班子”，没有班子，定战略和带队伍就无从说起。

细究柳传志建班子的历史，我粗粗总结了柳总如下的用人之道。

一．因人设事柳传志用人最大的亮点就是“因人设事”，最典型的案例就是为了杨元庆和郭为都能发挥才能，柳传志在2001年分拆联想为联想集团和神州数码。

这个在咨询公司看起来是“荒唐、有毛病”的做法后来被证明是非常正确的。

此外，柳传志对朱立南、陈国栋、赵令欣的使用无不有“因人设事”之嫌，并且，结果都让人很满意。

然而，细究柳总的用人，我们会发现，他的“因人设事”和我们通常理解的因人设事还有所不同。

通常我们理解的因人设事，是指一个领导有个亲戚，想在公司里谋个职位，但公司没有空缺职位，那么只好安排一个不痛不痒，没有什么作用的虚职给他了。

这样的因人设事显然会对导致组织紊乱，导致员工对领导的不信任，导致公司恩怨的产生。

但柳传志的“因人设事”，却是遵循了一个“先建班子，班子不到位，再热闹的行业也不进去”的思想，也就是说，我柳传志看好了房地产行业，但是没有这方面合适的人去做，所以即使有足够的资金，我也绝对不进去。

直到有一天，陈国栋出现了，人才到位了，于是，我大举进入房地产行业。

所以，看起来，柳传志是“因人设事”，其实，柳总是“因事择人”。

先有事，后有人，人到位，事开张，这才是柳传志“因人设事”的精髓和根本。

当然，杨元庆和郭为的事情，则是确实是因为一山不容二虎，如果不分拆，必然使得两位干将中出走一位，再加上联想的自主品牌业务和代理分销业务本来就是不同的业务线，因此分拆联想为联想集团和神州数码也就顺理成章了，最终，还是为了联想的长远利益考虑。

柳传志的用人艺术柳传志的用人艺术柳传志下面有两员大将柳传志下面有两员大将，，杨元庆与郭为杨元庆与郭为，，二人都是非常难得的千里马二人都是非常难得的千里马。

他想从中选一个接班人个接班人，，但两人就是合作不到一起去但两人就是合作不到一起去。

柳传志千脆将联想分拆柳传志千脆将联想分拆，，让他们各自负责一块让他们各自负责一块。

2011年11月2日，联想集团宣布其创始人柳传志卸任董事长一职，CEO 杨元庆兼任集团董事长。

联想集团副总裁李岚代表2万多联想人，送给柳传志一件特殊的礼物——用玉石雕刻成飞奔的群马。

“千里马常有，而伯乐不常有。

柳总，我们认为您正是世间少有的伯乐。

柳总有着高远的目标、宽广的胸怀，一直渴毕志同道合的人才凝聚在一起，成就更大的事业。

柳总多年来不遗余力地为我们创造更大的舞台和空间，让我们有机会施展自己的才能。

我们从来没有感觉到在联想的发展有‘天花板’的限制，反倒是我们自己要不断地怏马加鞭，加速赶公司发展步伐。

”李岚感慨万千。

而在外界看来，善于选人、用人、培养人、激励人，正是柳传志的绝活，也是联想能够成功的重要凶素之一。

“办公司就是办人办公司就是办人””27年前，一间普通的小板房，20万元人民币、包括柳传志在内的10名科技人员办起了一家电脑公司。

27年过去了，现在这个公司员工总数约4万多人，总资产有1100多亿元，营业额做到了1460亿元。

对此，柳传志说过一句脍炙人口的名言：办公司就是办人。

还说过，选拔年轻人是“公司最艰难的工程”。

1989年，由于管理制度不健全，一个部门经理在经济上犯了错误，被送到了公安局。

对此，有些年长一辈的老人指责：“一个清华的高才生，怎么到我们这里来没两年就给毁了？我们公司到底是干嘛的？”当时，这事引起了柳传志的深刻自省：老员工说的对，联想没有尽到责任。

这是他对人认识的一个转折点，以后他所有以人为本的思路都是由此而来的。

柳传志一直沿着“要关心人、造就人”这条主线在寻求公司长远发展。

解密柳传志领导力想要清晰地解读中国的企业家，有几个人是一定要放到中国改革开放的大背景中去考虑的。

这不仅是因为他们领导着中国迄今为止最成功、也是最有影响力的企业，更重要的是他们伴着中国改革开放的步伐一路走来，在开创企业新局面的同时，也时时能意识到并切实肩负起了他们本人及其所领导的企业军团的历史使命和社会责任。

现任联想控股公司董事长的柳传志便是这样的企业家之一。

一石二鸟的爱国情怀改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。

“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。

”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。

“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。

”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。

“扛起民族产业的大旗。

”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。

这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。

赢得了上级的信任与支持如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。

当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。

柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。

柳传志的领导风格第一篇：柳传志的领导风格领导风格之中和型领导：柳传志中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。

我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。

1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。

20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。

2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。

柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。

柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。

适应并采取现实的策略顺应现实的环境适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。

他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。

在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。

同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。

在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。

他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。

并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。

这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。

当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。

柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。

柳传志用人之道：高层看格局,中层看执行,基层看责任!
【文章作者】本文由著名合伙人管理模式咨询专家王国钟老师倾力奉献。

【今日导读】柳传志用人之道：高层看格局，中层看执行，基层看责任！
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★柳传志用人之道：高层看格局，中层看执行，基层看责任！
一、格局包含四个关键词：
1. 以身作则
以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由！
2.顾全大局
3.心胸开阔
1）用人所长，容人所短
2）柳传志：用人之所长，无不可用之人；用人之所短，无可用之人
4.使命感
1）高管：把利益看得淡，把社会责任看得更重要！
2）中层看执行力： 执行速度；‚结果是否超越领导的期望。

满足领导的要求只是一个平庸的员工，超越领导的期望是良好执行力的员工！
4）基层看员工的责任心
责任心：一切问题到此为止
二、四个机制保障员工责任心：
1.激励。

员工的责任心是激励出来的
2.检查。

3.考核。

4.淘汰。

用五星十档的机制来淘汰员工
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浅析联想集团创始人柳传志的领导艺术4000字本文采用转换型领导模型的理论来分析贯彻了联想集团创始人柳传志从创业到集团化管理的领导行为。

引介了美国学者BASS等认为的转换型领导四个构成要素：理想化影响，即愿景建设，其关键在于激励变革和坚持；鼓舞性激励，强调集体决策，培养企业成员的主人翁意识；智慧型激励，重视创新培训和“带人”；个性化关怀，对杨元庆、郭为、孙宏斌等年轻志士用心提携，知人善用。

从上述四个层面进行详细阐述，从而证明了柳传志神奇的中式管理智慧融入了转换型领导模型是具有科学依据的。

柳传志；转换型领导；愿景建设柳传志是一个创业的传奇，这个传奇的意义并不仅仅在于联想是从中科院一间传达室里走出来，成长为一家世界500强企业，更重要的是作为“IT教父”，他的一些领导和管理思想在整个中国企业界都是一笔无形财富。

而转换型领导理论正是支撑了柳传志的领导艺术思想，即领导者与他人建立合作关系，以道德与动机层次的提升为策略，籍由提出更高的理想和价值。

[1]如今转换型领导模式为世人所广泛接受，运用对该理论进行深入研究的美国学者BASS 等认为的转化型领导的四个构成要素来分析柳传志的领导艺术：一、理想化影响转换型领导者有极高的道德和伦理标准，行事端正，他能给追随者提供愿景和使命感。

通过以下四个步骤完成了转换型领导的愿景建设：1984年，当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文，二拿评价外汇，三是走私。

联想属于国企，拿到批文后进口一台XT机器能卖4万多元。

“我们不想这样做”，“不长本事的事情我们不做”。

柳传志立意高远，一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。

立意高，才可能制定出战略，一步步地按照立意去做，立意低，只能蒙着做，做到什么样就是什么样子。

制定战略是领导行为之一，定战略的主要内容包括确定长远目标，大致分为几个阶段，选什么道路到达，行进中需要不需要调整，沿着既定的方向，不断地达到短期目标，最终达到预期的长期战略目标。

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！管理-柳传志如何看人和用人(职场经验)知人善任是优秀企业领导者所必备的素质。

2012年6月，在天津滨海国际会议中心举办的“联想之星创业大讲堂”上，柳传志对话优米网CEO王利芬，和到场的1700多位观众分享自己的识人经验，并结合具体案例，深度分析了企业领导者在引入高管过程中的股权分配问题。

寻找和企业价值观契合的人王利芬：柳总，您在看人上有什么诀窍？柳传志：我看人不靠感觉，靠业绩。

把事情交给一个人，首先看他能不能做好，其次看他能不能说出来是怎么做好的。

把事情做好的次数多了，我才开始注意他。

如果这个人只是把一件事做好一两次，领导者就对他有很好的印象，这是不客观的，因为可能其中有偶然因素的影响。

比如我们刚开始卖汉卡的时候，一个同事卖了75台，我们就让他做了营业部经理，结果弄得一塌糊涂。

经过证实，他只不过是凭一个偶然的机会才卖出那么多台。

所以判断一个人的能力不能看一两次的业绩。

其次，能不能说出来也很重要。

通过这一点可以看出这个人的思路是不是很清晰，这个事是蒙着做出来的，还是经过思考做出来的。

这是学习能力的体现。

以上两点合格后，再把这个人换到不同的部门，或经受不同的考验。

当这些都过关的时候，还要观察这个人的道德品质、心胸气度、待人接物等方面，观察他能不能把企业利益和个人利益结合在一起，并把企业的利益放在第一位。

如果都没有问题的话，才可以委以重任。

王利芬：如果直接从外面引进人才，没有办法经过考察，怎么做判断呢？柳传志：首先，要看这个人是否有求实的态度。

这一点可以通过他谈过去的工作经验看出来。

在这里我冒犯一下，我发现很多归国的人才，可能在国外习惯了张扬的方式，容易给人夸夸其谈的感觉。

其次是价值观的问题。

应聘者在以前的公司形成了一定的价值观，他的这种价值观跟求职公司的价值观是否契合也是很重要的一点。

很多小公司，在引进人才的时候，由于资金不足，往往选择给予股份的方式，在这一点上尤其要注意。

柳传志马云的用人之道：办公司就是办人，把钱存在员工身上（一）又一毕业季! 职场新人们如何知道企业或者自己的老板们需要什么样的人?作为企业管理者，你又如何选择自己要用的人？下面是一些中国知名的企业大佬们的用人之道，看看什么样的人才能入了他们的“法眼”。

企业大佬的用人之道柳传志柳传志：办公司就是办人联想控股董事长、联想集团创始人/ 名誉董事长柳传志认为办公司就是办人：1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚;2. 赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。

3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力;4.共享利益，上同一条船，捆绑命运;5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。

鲁冠球鲁冠球：用人首先要知人、熟人浙江万向集团董事局主席兼党委书记“在我的管理思想中，无论何时何地，人的因素始终是第一位的。

就如同下象棋，一方手中的16 个棋子必须对外讲究的是纵横捭阖，对内讲究的调兵遣将，这样棋局至少马上不会灭亡。

和象棋里的严密等级一样，我觉得，企业中的高级管理者像‘将'一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动;中层管理者就像‘士'和‘象'一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧;核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们就如同‘车'一样所向披靡，也是企业不可多得的财富;还有富有创新思维的‘炮'和天‘马'行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工。

作为老板需要做的就是知人善任，把不同特长的人用到不同的位置，用人所长，容人所短。

” 诚如此言，在企业的人力资源管理中，用人和留人确实是最让管理者们头疼的事，也正是这两件事左右着企业的命运。

实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。

张瑞敏张瑞敏：用人要疑，疑人也要用海尔集团创始人张瑞敏说：什么是人才?做得事，能吃得了亏，负得了责! 用人就要用人要疑，疑人也要用。

“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。