金地集团实测实量合格率计算表G3版本(1)

质量管理体系程序文件文件编号GC-02 版本号III生效日期2013-05-30金地集团项目评估管理办法修改状态修订情况生效日期I 新建2011-8-22II 1.补充观感质量评估、安全文明评估内容；2.调整“5.评估结果应用”内容，提高通报批评分数线。

2012-05-15III 1.根据客户质量满意度，调整部分内容的权重；2.增加原材料检测内容；3.取消交付观感与施工进度检查内容。

2012-05-30IV编制刘子银职务工程部专业经理日期2013-05-15 审核王晓华职务工程部助理总经理日期2013-05-20 审核胡若翔职务工程部副总经理日期2013-05-25 审核日期2013-05-25 签发黄俊灿职务总裁日期2013-05-30金地集团项目评估管理办法1.目的通过定期评估，识别并消除项目风险。

通过对质量缺陷的整改措施和预防控制措施的跟踪落实，持续提升工程质量标准和观感，消除客户投诉隐患。

2.适用范围适用于金地集团所有具备检测条件的在建住宅项目。

3.职责3.1集团工程管理部3.1.1负责项目评估工作的总体协调。

3.1.2负责评估标准的制定、修订和解释。

3.1.3负责委托第三方评估公司进行项目评估。

3.1.4负责评估报告的审核与发布。

3.2区域工程管理部3.2.1负责对区域内工程管理人员进行项目评估工作培训。

3.2.2负责区域内项目评估工作的组织与协调，并参加区域内项目现场评估。

3.2.3负责区域内项目整改措施及预防控制措施的跟踪落实。

3.2.4负责区域内评估报告的审核与发布。

3.2.5负责制定区域内的奖惩细则并实施。

3.3参评项目中心3.3.1负责本项目评估工作的现场安排，人员和检测工具的准备。

3.3.2负责对本项目评估问题制定并实施整改方案。

3.3.3负责对本项目评估问题制定并实施预防控制措施。

4.工作程序4.1评估组织4.1.1评估范围所有主体结构施工到±0.000以上且尚未取得竣工备案的在建项目，均开展项目实测实量、安全文明施工、质量关键项和原材料异地送检评估。

质量管理体系程序文件文件编号ＧC－０2 版本号Ⅴ生效日期金地集团项目评估管理程序（盖控制专用章处)修改状态修订情况生效日期I新建20１１-8-2２II 1．补充观感质量评估、安全文明评估内容;2.调整“5.评估结果应用”内容,提高通报批评分数线。

20１2-05-１5IＩI １.调整项目评估体系评价方式为：总分=实测实量得分+安全文明得分－质量关键点扣分;2. 取消交付观感与施工进度检查内容；3．在实测实量中增加原材料现场检测内容,并调整部份实测标准和权重；４.对安全文明的评估测区进行确定,并计入总分；5.设定年度10个质量关键指标，并从总分中倒扣分;6．增加材料异地送检内容。

2０13-0５-30IV 1.将VＩ体系纳入了评分体系，将文明施工调整为扣分制,将安全、文明及ＶI合成为一张表；2.调整了质量关键项评分表，增大质量关键指标的扣分力度，并增加了关键管理行为的扣分;3．增加材料品牌符合度检查,增加材料异地送检的随机性;4、增加精装修质量关键项评分表和精装修安全文明评分表。

２０14-03-１0Ⅴ编制刘子银职务工程部专业经理日期审核李日忠职务ISO9000审核员日期金地集团住宅项目评估管理程序1.目的统一集团层面住宅项目评估的组织、方法和流程,通过每季度的定期质量评估和交付前的质量评估来评价质量管理状况,并通过对质量缺陷的整改和预防控制措施的跟踪落实，消除项目质量风险，促进产品质量和客户质量满意度的持续提升。

2.适用范围适用于金地集团所有在建住宅项目。

3.定义3.1项目评估项目评估包括项目过程评估和项目交付评估,根据不同的物业形态,项目评估分为住宅项目项目评估和商业项目项目评估。

住宅项目评估和商业项目项目评估共同构成了金地集团项目质量评估体系,住宅项目过程评估与交付评估共同构成了住宅项目的质量评估体系。

3.2住宅项目过程评估住宅项目过程评估，也称住宅项目季度评估，指在建住宅项目进行的一季度一次的质量巡查活动,包括工程实体质量、安全文明、材料质量、管理行为等内容的检查。

产品质量实测实量操作指引一、目的1.通过定期评估，识别并消除项目风险。

2.通过对质量缺陷和管理风险的整改措施的跟踪和落实，持续提升工程质量标准和观感，消除客户投诉隐患。

二、适用范围适用于金地集团所有已进入主体结构施工且尚未完成交付的项目，包括公司代建的项目。

三、取样总则1.随机原则：各实测取样的楼栋、楼层、房间、测点等，必须结合当前各标段的施工进度，通过图纸或随机抽样事前确定。

2.可追溯原则：对实测实量的各项目标段结构层或房间的具体楼栋号、房号做好书面记录并存档。

3.完整原则：同一分部工程内所有分项实测指标，根据现场情况具备条件的必须全部进行实测，不能有遗漏。

4.效率原则：在选取实测套房时，要充分考虑各分部分项的实测指标的可测性，使一套房包括尽可能多的实测指标，以提高实测效率。

5.真实原则：测量数据应反映项目的真实质量，避免为了片面提高实测指标，过度修补或做表面文章，实测取点时应规避相应部位，并对修补方案合理性进行检查。

四、操作细则1.混凝土结构工程1.1 基本原则同一标段内根据各楼栋进度，在实测前随机确定已拆完模板的2个楼层作为混凝土结构工程的实测层。

1.2 截面尺寸偏差（砼结构）1.2.1 指标说明：反映层高范围内剪力墙、砼柱施工尺寸与设计图尺寸的偏差。

评判标准：[－5，8]mm。

1.2.2 测量工具：5米钢卷尺。

1.2.3 测量方法和数据记录:（1）以钢卷尺测量同一面墙/柱截面尺寸，精确至毫米。

（2）同一墙/柱面作为1个实测区，累计实测实量15个实测区。

每个实测区从地面向上300mm 和1500mm各测量截面尺寸1次，选取其中与设计尺寸偏差最大的数，作为判断该实测指标合格率的1个计算点。

1.2.4 示例：1.3，8]mm。

（1）剪力墙/1个实测区。

累计实测实量15（2）2个角。

按452个实（3）这3个实测值分别作为判断（4）标合格率的（5）砼柱：可以不测表面平整度。

墙柱截面尺寸测量示意1.4 垂直度（砼结构），8]mm。

金地集团项目评估操作指引集团工程管理部2020年1月1.目的坚守生命安全和质量底线，为动态识别和关闭项目施工过程中的安全及质量风险，降低交付风险系数，提升工程品质，提高客户满意度，特制定项目评估操作指引。

2.适用范围适用于金地集团工程操盘的住宅和公寓项目。

3.定义项目评估：由第三方公司对在建项目工程管理实施情况进行多维度评价的活动。

项目评估体系：金地项目评估体系目前包含地下工程评估、地上工程评估、材料评估、管理行为评估、进度评估、总包考察评估、园林景观工程专项评估、交付预评估、交付评估。

地上工程评估：地上评估为对处于地上工程施工阶段且未交付的项目进行实测实量、质量风险、安全文明及专项试验评估等的活动。

安全复工专项评估：安全复工专项评估为对处于土建阶段的地上工程项目在春节后项目复工安全管理情况的专项检查活动。

全过程评估：全过程评估为评价区域、城市的项目评估管理水平的综合性指标。

全过程评估=地下工程评估*15%+质量量化评估*25%+质量风险评估*25%+安全专项评估*15%+交付预评估*20%。

4.作业指导书4.1地下工程评估地下工程评估表格详见5.附件4.1.1信息采集（1）以基坑支护合同为评估单位（以下简称标段）。

（2）每季度首月10日前，各区域工程管理部完成《地下工程信息采集表》填报，将当季度内符合地下工程评估条件的标段清单发送至集团及评估公司，由评估公司对各标段进行地下工程随机飞检评估。

信息采集表详见5.附件。

4.1.2评估组要求评估组由3人组成，每标段评估时间不少于0.5天。

4.1.3评估频次按标段每45天评估一次，一年四季度不间断，一季度成绩计入二季度。

4.1.4评估成果提交（1）完成评估后，评估组当场向被评估方通报评估情况，包括但不地下工程评估桩基工程20%基坑安全30%地下室质量风险20%安全文明15%管理行为15%限于以下内容：实测数据结果、各分项评分结果、主要问题、改进建议、优秀做法推介等。

地产集团第三方过程评估（实测实量）工作制度一、目的提升项目品质和项目管理水平，降低项目风险。

二、适用范围适用于XX地产集团所属现场开始地上主体结构施工、尚未完成竣工备案的住宅项目（商业部分另行约定）。

三、各部门工作职责1、集团项目管理中心1.1负责过程评估制度的编制、修订；1.2负责组织集团第三方季度评估工作、发布过程评估成果和年度总结报告；1.3 解决评估中争议、参加部分项目评估工作，监督评估工作的正常履行；2、区域项目部2.1 参与集团季度评估工作，对评估过程的公平性、合理性进行监督；2.2 对第三方评估中发现问题的整改进行跟踪；2.3 配合集团协调、解决过程评估工作中发生的争议。

3、事业部3.1配合第三方开展过程评估工作；3.2落实第三方过程评估中发现问题的整改，并报备至区域项目管理部。

四、评估工作组织1、评估周期每季度一次，由集团项目管理中心统一编制“季度项目评估工作计划”，各项目的具体评估时间将提前三天通知区域公司项目管理部。

2、评估标段划分原则上以项目为单位进行过程评估，若项目为同期或不同期开发、分为不同标段、且总承包单位不同时，应以分期、分标段为单位进行过程评估。

3、结果应用3.1根据第三方评估单位提供的评估结果，集团按季度进行过程评估综合排名并公布。

3.2对第三方评估结果存有疑议的项目，可在评估结束后五天内向集团项目管理中心提出申诉，同时需提供相关照片、数据，最终结果由集团项目管理中心综合评估后确定。

4、评估流程4.1首次会议：检查小组到达项目后召开检查首次会议，介绍此次检查内容、检查人员及分工安排，待评估项目具体实测楼栋由总承包商项目经理随机抽取，第三方根据现场实际进度在抽取楼栋中随机抽取本检查周期内施工部位；4.2现场检查：检查小组根据施工阶段对项目进行相关检查，检查中须留存现场检查原始记录数据和照片备查。

每个项目标段检查完成后，检查的数据结果需事业部项目经理及分管副总、区域项目管理部负责人、监理单位总监、总承包商项目经理签字确认。