金地集团工程管理体系介绍

金地集团工程管理制度一、总则为了规范金地集团的工程管理行为，促进工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障工程安全和环保，制定本制度。

二、适用范围本制度适用于金地集团所有工程项目的实施管理，包括建筑工程、市政工程、装饰工程等。

三、工程管理组织1. 工程管理部门金地集团设立工程管理部门，负责工程项目的统一管理和监督。

2. 工程管理人员工程项目的管理人员应具备相关工程管理经验和专业技能，能够独立负责工程项目的施工、质量、安全和进度等工作。

3. 工程管理团队每个工程项目建立专门的工程管理团队，由工程管理部门指定经验丰富的工程管理人员组成，进行全面的工程项目管理工作。

四、工程管理程序1. 前期准备（1）项目立项根据公司发展战略和市场需求，对项目进行立项审批，确定项目规划、建设方案和投资预算等。

（2）项目策划根据项目立项要求，制定项目策划书，明确项目目标、任务、组织机构、项目管理计划等。

2. 施工管理（1）施工组织设计编制施工组织设计方案，包括施工组织架构、施工方案、安全生产方案等。

（2）施工合同管理与承包商签订施工合同，明确责任、权利、质量标准和工期等内容。

（3）施工安全管理制定安全生产方案，建立工地安全管理制度，进行安全教育和培训。

（4）施工质量管理建立施工质量管理体系，加强过程控制和质量检验，确保工程质量。

3. 资金和物资管理（1）资金管理建立项目资金管理制度，保障项目资金的使用合理性和安全性。

（2）物资管理建立项目物资管理制度，统筹物资采购、储备、使用和清算等工作。

4. 管理评审定期对工程项目进行管理评审，及时发现问题，形成改进措施，提高管理水平。

五、工程管理要求1. 安全第一工程项目中安全工作是首要任务，必须严格遵守相关安全规定，确保施工安全。

2. 质量为本工程质量是企业的生命线，必须按照相关标准和规范进行施工，确保工程质量。

3. 环保可持续工程项目必须符合环保要求，减少对环境的污染，实现可持续发展。

金地代建管理白皮书引言：金地代建公司是一家专业从事代建管理服务的公司，秉持着“品质、创新、服务、共赢”的理念，致力于为客户提供高效、便捷、优质的代建管理服务。

本白皮书旨在介绍金地代建管理的具体模式和优势，并探讨未来的发展方向和策略。

一、金地代建管理模式：1.整体协同管理：金地代建公司拥有一支由项目管理、工程监管、财务管理和合规监察等专业人员组成的专业团队，通过整合资源协同作业，实现全面的代建管理服务。

从项目的立项到完工验收，金地代建公司全程参与并提供技术支持和管理指导，确保项目顺利进行。

2.合理管理流程：金地代建公司制定了一套科学合理的管理流程，确保项目按照预期目标有序进行。

这包括项目可行性研究、招投标管理、合同签订、设计管理、工程进度管控、质量安全控制、交付验收等环节的全面管理。

3.信息化管理系统：金地代建公司引入先进的信息化管理系统，提高工作效率和管理水平。

通过系统化的数据分析和监控，实现对项目进度、质量、成本等关键指标的实时监测和预警，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。

二、金地代建管理的优势：1.专业团队：金地代建公司拥有一支高素质、专业化的管理团队，具备丰富的代建管理经验和项目实施能力。

他们能够根据不同项目特点和需求，提供具有针对性和个性化的管理方案，确保项目高效推进。

2.丰富资源：金地代建公司与多家优秀的设计院、施工单位、物资供应商等建立了良好的合作伙伴关系，可以充分利用各方的资源和优势，为客户提供一站式的代建服务。

同时，通过丰富的行业资源，金地代建公司可以及时了解行业动态和政策变化，为客户提供最新的管理解决方案。

3.风险控制：金地代建公司重视风险控制，并制定了相应的管理策略和措施。

通过对项目的风险评估和分析，建立科学合理的风险管理机制，及时采取措施减轻和防范风险的发生，确保项目的顺利进行。

三、金地代建管理的发展方向和策略：1.优化管理体系：金地代建公司将进一步优化管理体系，提高工作效率和管理水平。

金地集团进度管理制度1.目的1.1规范计划编制和调整的流程，明确各单位职责，并通过激励，持续提升计划的执行率。

1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。

2.适用范围适用于所有集团投资或控股的项目，包括但不限于住宅、商业、酒店等。

3.定义3.1节点分类：3.2开工：按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、支护或桩基施工。

以下情况不算开工：①场地平整；②勘探工程；③试桩工程；④临建施工；⑤土方或桩基工程开工后未连续进行后续工程施工，停工时间超过一个月以上（因冬季施工造成的停工除外），开工时间以复工时间计算。

4.职责4.1集团4.1.1投资与运营管理部：负责里程碑节点的确定、集团运营调度、季度和年度考核统筹、计划执行情况统计及激励。

4.1.2工程管理部：负责计划节点模板的分类与维护、各区域基准周期和计划模板的审核、集团运营管理及调度的技术支持、进度管理系统维护。

4.2区域公司4.2.1总经理：负责基准周期、计划模板及各项目总体计划的审批。

4.2.2运营管理部：负责组织区域基准周期和计划模板的编制，根据集团和区域运营要求确定本区域项目的里程碑节点，并对项目进行考核。

4.2.3工程管理部：参与区域基准周期和总体计划模板的编制，负责专项计划模板的编制，负责审核各项目（包括项目总体计划和各专项计划）计划的合理性，负责项目计划的执行监督。

4.2.4城市（项目）总经理：负责项目总体计划的审核与执行、专项计划的审批及过程执行管理。

4.2.5城市/项目中心各专业：负责项目专项计划的编制、执行及完成情况填报。

5.程序5.1计划编制5.1.1计划分类5.1.2项目总体计划的版本及使用规范5.1.3计划编制的权责及流程1)计划编制权责2)计划编制流程包括计划编制总流程、总体计划编制流程、专项计划编制流程，见附件1。

3)计划编制流程要点说明●投资决策阶段，区域运营管理部根据标准开发周期、项目拓展计划和立项资料，编制项目总体计划，形成投资决策版的开发进度计划。

金地集团工程安全质量管理制度金地集团工程安全质量管理制度1.目的为了适应公司规模快速发展的需要，规范施工过程中的工程安全质量管理行为，建立集团工程安全质量评价和考核体系，打造良好的工程质量品牌，提升客户质量满意度，特制订本制度。

2.适用范围适用于金地集团开发的所有住宅业务项目。

3.定义⑴工程标准化：指对工程管理行为、工序施工流程、细节构造做法等编制形成标准化成果，并作为标准规定动作来进行推广运用、贯彻实施。

工程标准化按性质可划分成工程管理标准化和工程技术标准化，按实施范围可分为集团工程标准化和区域工程标准化。

⑵项目评估：指集团工程部统一委托第三方评价机构定期对全集团在建项目进行实测实量、管理行为检查、材料送检、风险评估等方面的综合检查，项目评估按照时间及评价内容可划分为过程中的季度项目评估和交付前质量风险评估。

⑶项目巡检：指集团工程部每季度对全集团在建项目进行巡视和抽查，包括对工程管控体系执行、工程标准化成果运用、工程安全质量隐患等方面进行综合检查和评价。

⑷户均问题数：指从集中交付日起30天的集中交付期内，通过CRM系统对当批次交付住宅的客户质量投诉问题进行记录，户均问题数即当批次交付住宅的工程质量问题总数除以当批次交付住宅户数。

⑸客户质量满意度：是指集团产品部每年组织一次第三方专业调研机构对金地集团交付项目的业主进行客户满意度调查，其中业主对交付项目工程质量的满意程度即客户质量满意度。

4.职责分工4.1集团工程部职责⑴负责集团工程安全质量管理制度编制、修订、解释；⑵牵头组织或编制集团工程标准化成果并进行推广运用，搭建集团层面的工程技术平台，促进各区域之间的技术交流和信息共享；⑶负责组织对在建项目的工程策划报告进行集团评审，并对工程策划报告进行量化评价；⑷对全集团在建项目每季度组织一次项目评估，对交付项目在交付前15天组织一次交付前质量风险评估；⑸每季度组织一次对全集团在建项目的项目巡检，对项目巡检情况进行通报，对存在较大工程安全质量隐患的项目进行专项督导；⑹对全集团工程安全质量危机事件和负面信息进行跟踪监督并提供技术支持，在集团层面加强对工程质量品牌价值的维护；⑺建立集团层面的工程管理评价和激励制度，对各区域/城市公司的工程安全质量管理进行季度/年度评价考核。

金地集团进度管理准则金地集团进度管理制度7质量管理体系程序文件金地集团进度管理制度1．目的１．1规范项目计划编制和调整的审批流程，明确**单位职责，确保项目开发能按照集团制定的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、竣工交付等工作。

1。

2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致.2。

适用范围2。

1本制度适用于集团全额或控股项目的内部进度管理,不属此范围的项目，集团结合实际情况确定其具体管理办法。

3。

定义３.1 一级计划节点及定义3.2二级计划节点:**区域公司/商置二级节点需包括但不限于附件一中所列节点，节点的具体定义由**区域自行补充.3.3计划:项目中心**专业根据一、二级节点计划及现场实际进度情况编制的营销、设计、招标、报批报建、工程施工、示范区建设、专项验收等专项计划，**专项计划之间逻辑搭接清晰、合理。

4。

职责4．１集团与运营管理部：牵头审核区域公司／商置所报一级计划节点，并对区域公司/商置计划完成情况进行考核.4。

2集团工程管理部：参与审核区域公司/商置所报一级计划节点；对一级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并向集团与运营管理部提供计划完成情况作为考核依据;编制集团进度管理月报。

４．3区域运营管理部：牵头编制项目一、二级计划节点，并对本区域项目一、二级计划节点的完成情况进行考核。

４.4 区域工程管理部：参与编制项目一、二级计划节点；负责将区域审批通过的项目二级计划节点报集团工程管理部备案。

4。

５商置项目管理部：牵头编制项目一、二级计划节点；对商置项目一、二级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并对计划节点完成情况进行考核.4.6 项目中心:参与编制项目一、二级计划节点，组织编制项目计划，并协调**专业落实**自工作计划。

５。

工作流程5。

1一级计划节点审批５。

1。

金地集团全套内部控制体系（全套·干货）金地内控体系金地集团作为早期的上市房企，始终以经营稳健、内控严谨著称，公司自上市以来没有任何内容失误，成为同行争相学习的对象......今天，就邀请来自金地的网友分享『金地集团全套内控体系』金地内控体系第一部分：金地组织机构与岗位设置一、职位分工金地组织结构图二、公司岗位描述流程三、公司授权体系第二部分：金地独特的内控运行机制一、内控手册的运行二、内控手册的全面更新三、内部控制的自我评估第三部分：金地法律法规与风险管理一.职位分工经济合同管理二、金地危机处理的控制三、金地法律诉讼管理流程管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书面授权注释1）公司各部门/子公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部2）法律事务部在接到申请后应在5个工作日内完成审核并通知申请部门，特殊情况不能在5个工作日内完成的，须与申请部门沟通3）根据诉讼具体情况进行适当授权四、金地法律应诉管理流程五、金地管理风险评估管理目标1）规范公司开展风险评估的各项具体工作2）有效防范和控制经营管理中的潜在风险3）为控制风险活动提供依据关键控制点1）评估周期：全面的评估至少每两年进行一次2）公司可以每年选择一些主要业务流程和高风险区域流程进行评估注释1）可由内控委员会提出，也可有其他管理人员提出2）内控委员会组织编制3）由内控委员会组织，评估小组中包括高级管理层、内控负责人、各部门负责人和有关专业工程师、会计师、营销人员、审计人员。

4）根据风险评估结果，各部门对有关管理程序提出整改意见并实施六、对外信息发布管理第四部分：金地战略制定与管理控制一、总体战略计划的控制二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门/子公司的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到董事长的同意3）各部门/子公司对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通注释1）子公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/子公司年度计划，制定部门/子公司月度计划3）生产运营中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/子公司报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总裁审核通过所有部门/子公司计划6）批准后的计划返还各部门及子公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据三、子公司各部门制定部门计划的控制四、部门/子公司月度绩效考评的控制五、信息沟通与交流第五部分：金地财务管理控制一、财务预算控制管理目标财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用关键控制点1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部负责执行，向集团公司预算汇总。

项目工程管理策划书编制：项目部年月前言《工程管理策划书》适用于金地集团深圳区域公司所有待建项目，旨在帮助项目工程管理人员在开工前对工程管理进行全局策划，明确工程定位及管理目标，理顺工程管理思路，对管理过程可能出现的难点及风险进行分析与预控，并综合考虑销售配合及采购招标等相关工作，使项目的工程管理具有科学性与前瞻性。

工程策划书应该在工程准备阶段完成，具体时间为方案设计结束之后，土方工程开工之前。

工程管理策划书由各项目部负责编制，项目总经理为第一责任人，项目主管工程副总或由其授权项目工程经理负责组织相关人员进行编制，策划书须经深圳公司评审通过后方能实施，评审工作由深圳公司项目管理中心负责组织，集团技术管理部视必要性可对评审进行听证。

策划书经评审通过后，项目部应组织工程组全体成员对策划书内容进行培训学习。

其他要求详见作业指导书《工程管理策划制度》（GFI-GC-5）及模板中的注释。

目录第1章项目工程概况..........................................1.1工程概况...............................................1.1.1项目位置1.1.2场地现状及周边环境1.1.3项目主要技术经济指标1.2平面图.................................................1.2.1原始地貌图1.2.2用地红线图1.2.3地块周边详图1.2.4规划总平面图第2章管理愿景及项目组织....................................2.1项目产品定位 ..........................................2.2管理愿景...............................................2.2.1工程管理愿景2.2.2团队管理愿景2.3项目组织...............................................2.3.1项目部组织架构图2.3.2项目部工程组岗位职责第3章施工范围划分..........................................3.1标段划分...............................................3.1.1标段划分原则3.1.2标段划分图3.1.3各标段概况3.2分包工程...............................................3.2.1工程分包原则3.2.2分包工程清单3.3施工总平面布置 ........................................3.3.1布置原则3.3.2施工总平面布置图第4章项目工程管理特点及管理思路............................4.1本项目工程管理特点及其影响 ............................4.2工程管理整体思路和管理重点 ............................4.3对监理单位的管理思路 ..................................4.3.1本项目监理职责4.3.2对监理单位的管理要点4.3.3考核与激励制度4.4对总包单位的管理要点 ..................................4.5对分包单位的管理要点 .................................. 第5章销售配合及施工总平面布置图............................5.1销售展示要求 ..........................................5.1.1销售展示范围及时间节点5.1.2销售展示区平面图5.1.3销售展示区看楼路线图5.1.4其他需求5.2销售展示的工程配合 ....................................5.2.1施工节点进度配合5.2.2管理协调5.2.3展示区域的完工移交5.2.4展示期间的协调与维护5.3销售展示期间的施工总平面布置调整 ......................5.3.1平面布置调整原则5.3.2销售展示期间的施工总平面布置图第6章采购与招标............................................6.1监理招标...............................................6.1.1监理招标计划6.1.2入围资格6.1.3监理人员的要求6.1.4必备的办公设备清单6.1.5其它要求6.2总包招标...............................................6.2.1总包招标计划6.2.2入围资格6.2.3其它要求6.3分包工程与部品招标 ....................................6.3.1分包工程招标计划6.3.2集团战略化采购物品清单6.3.3甲购、甲定乙购材料设备清单第7章工程管理目标及过程控制................................7.1工程管理目标 ..........................................7.1.1施工节点进度计划目标7.1.2工程质量目标7.1.3成本控制目标7.1.4安全文明施工管理目标7.2施工过程各单位配合流程 ................................7.2.1进度控制配合流程7.2.2质量控制配合流程7.2.3材料进场验收控制流程7.2.4竣工验收配合流程7.2.5现场签证配合流程7.2.6进度款支付配合流程7.3过程管理的制度及措施 ..................................7.4工程管理奖罚措施 ......................................7.4.1总包施工进度奖罚规定7.4.2总包施工质量奖罚规定7.4.3总包安全文明施工奖罚规定7.4.4其他奖罚措施第8章工程控制难点及对策....................................8.1难点控制的指导原则 ....................................8.1.1加强事前分析与预控8.1.2做好对监理单位、各施工单位及材料供应商的源头控制8.1.3强化项目部的制度管理与内部沟通8.2公司管理模式和人力资源配置方面的难点和措施 ............8.3合作单位管理的难点和措施 ..............................8.4建筑市场波动（如原材料等）带来的管理难点和措施 ........8.5本工程各施工阶段工程控制难点及对策 ....................8.5.1土方支护及桩基工程难点控制8.5.2地下室工程难点控制8.5.3上部主体工程难点控制8.5.4装修工程难点控制8.5.5样板房工程难点控制8.5.6设备工程难点控制8.5.7环境施工难点控制8.6其他难点及风险预控 ....................................8.6.1外部协调难点预控8.6.2销售配合难点预控8.6.3天气影响预控8.6.4新材料、新工艺使用的风险预控8.6.5其他8.7工程质量通病的防治 .................................... 第9章项目的沟通管理........................................9.1进场知会...............................................9.2例会制度...............................................9.3工程月报...............................................9.4其他................................................... 第10章建议..................................................10.1对报批报建的建议.....................................10.2对设计的建议.........................................10.3对营销的建议.........................................10.4对成本的建议.........................................10.5对公司的建议......................................... 附件1过程管理的制度及措施..................................1施工单位质量保证体系的审查..............................2监理单位考核用表........................................3施工进度计划审核措施....................................4图纸审查制度............................................5技术方案先行制度........................................6战前培训制度............................................7ISO9000体系相关程序文件与作业指导书..................... 附件2工程质量通病的防治....................................1潜在失效模式及效果分析（PFMEA）.........................2工程质量通病的建议防治措施.............................. 附件3文件的收发、传阅及归档................................1洽商单编号统一要求......................................2文件归档分类............................................第1章项目工程概况1.1 工程概况1.1.1项目位置注——本节要表述清地块的区域定位以及与周边主要地标、交通枢纽的地理关系。

质量管理体系程序文件金地集团进度管理制度1.目的1.1规范项目计划编制和调整的审批流程，明确各单位职责，确保项目开发能按照集团制定的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、竣工交付等工作。

1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。

2.适用范围2.1本制度适用于集团全额投资或控股项目的内部进度管理，不属此范围的项目，集团结合实际情况确定其具体管理办法。

3.定义3.1 一级计划节点及定义3.2 二级计划节点：各区域公司/商置公司二级节点需包括但不限于附件一中所列节点，节点的具体定义由各区域自行补充。

3.3三级计划：项目中心各专业根据一、二级节点计划及现场实际进度情况编制的营销、设计、招标、报批报建、工程施工、示范区建设、专项验收等专项计划，各专项计划之间逻辑搭接清晰、合理。

4.职责4.1集团投资与运营管理部：牵头审核区域公司/商置公司所报一级计划节点，并对区域公司/商置公司计划完成情况进行考核。

4.2集团工程管理部：参与审核区域公司/商置公司所报一级计划节点；对一级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并向集团投资与运营管理部提供计划完成情况作为考核依据；编制集团进度管理月报。

4.3 区域公司运营管理部：牵头编制项目一、二级计划节点，并对本区域项目一、二级计划节点的完成情况进行考核。

4.4 区域公司工程管理部：参与编制项目一、二级计划节点；负责将区域审批通过的项目二级计划节点报集团工程管理部备案。

4.5商置公司项目管理部：牵头编制项目一、二级计划节点；对商置项目一、二级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并对计划节点完成情况进行考核。

4.6 项目中心：参与编制项目一、二级计划节点，组织编制项目三级计划，并协调各专业落实各自工作计划。

5.工作流程5.1一级计划节点审批5.1.1新项目计划上报签订项目土地出让合同或土地转让协议（即获得土地的开发使用权）之后的30天内，区域公司/商置公司上报项目一级计划节点至集团投资与运营管理部和工程管理部审核，集团在10天内完成审核并由总裁签发。

项目工程管理策划书编制：项目部年月前言《工程管理策划书》适用于金地集团深圳区域公司所有待建项目，旨在帮助项目工程管理人员在开工前对工程管理进行全局策划，明确工程定位及管理目标，理顺工程管理思路，对管理过程可能出现的难点及风险进行分析与预控，并综合考虑销售配合及采购招标等相关工作，使项目的工程管理具有科学性与前瞻性。

工程策划书应该在工程准备阶段完成，具体时间为方案设计结束之后，土方工程开工之前。

目录第1章项目工程概况 (1)1.1工程概况 (1)1.1.1项目位置 (1)1.1.2场地现状及周边环境 (1)1.1.3项目主要技术经济指标 (1)1.2平面图 (2)1.2.1原始地貌图 (2)1.2.2用地红线图 (2)1.2.3地块周边详图 (2)2333334445555577788899104.3对监理单位的管理思路104.3.1本项目监理职责 (10)4.3.2对监理单位的管理要点 (10)4.3.3考核与激励制度 (11)4.4对总包单位的管理要点 (11)4.5对分包单位的管理要点 (11)第5章销售配合及施工总平面布置图 (12)5.1销售展示要求 (12)5.1.1销售展示范围及时间节点 (12)5.1.2销售展示区平面图 (12)5.1.3销售展示区看楼路线图 (12)5.1.4其他需求 (12)5.2销售展示的工程配合 (12)5.2.1施工节点进度配合 (12)5.2.2管理协调 (13)5.2.3展示区域的完工移交 (13)5.2.4展示期间的协调与维护 (14)5.3销售展示期间的施工总平面布置调整 (14)5.3.1平面布置调整原则 (14)5.3.2销售展示期间的施工总平面布置图 (14)第6章采购与招标 (15)15151515161617171717171718182020202020212222227.2.3材料进场验收控制流程227.2.4竣工验收配合流程 (22)7.2.5现场签证配合流程 (22)7.2.6进度款支付配合流程 (22)7.3过程管理的制度及措施 (22)7.4工程管理奖罚措施 (22)7.4.1总包施工进度奖罚规定 (22)7.4.2总包施工质量奖罚规定 (23)7.4.3总包安全文明施工奖罚规定 (23)7.4.4其他奖罚措施 (23)第8章工程控制难点及对策 (24)8.1难点控制的指导原则 (24)8.1.1加强事前分析与预控 (24)8.1.2做好对监理单位、各施工单位及材料供应商的源头控制 (24)8.1.3强化项目部的制度管理与内部沟通 (24)8.2公司管理模式和人力资源配置方面的难点和措施 (25)8.3合作单位管理的难点和措施 (25)8.4建筑市场波动（如原材料等）带来的管理难点和措施 (25)8.5本工程各施工阶段工程控制难点及对策 (25)8.5.1土方支护及桩基工程难点控制 (25)8.5.2地下室工程难点控制 (26)2627272828282929292929303131313131323232323333 附件1过程管理的制度及措施.34 1施工单位质量保证体系的审查 (34)2监理单位考核用表 (34)3施工进度计划审核措施 (34)4图纸审查制度 (39)5技术方案先行制度 (41)6战前培训制度 (42)7ISO9000体系相关程序文件与作业指导书 (43)附件2工程质量通病的防治 (45)1潜在失效模式及效果分析（PFMEA） (45)2工程质量通病的建议防治措施 (45)附件3文件的收发、传阅及归档 (49)1洽商单编号统一要求 (49)2文件归档分类 (49)第1章项目工程概况1.1 工程概况1.1.1项目位置1.2 平面图第2章管理愿景及项目组织2.1 项目产品定位注——要求在此节明确该项目产品的整体形象和品牌定位（可以以国家、城市、地区或公司楼盘为参照，如地标性建筑、创鲁班奖、超越金海湾和香蜜山的某集团又一个里程碑式建筑），以决定公司资源投入和配置，定位产品对公司品牌的贡献。

金地-房地产工程质量管理要点1. 引言为了保证金地公司在房地产工程项目的质量，提高建筑产品的竞争力和市场认可度，需要制定一套有效的工程质量管理要点。

本文将详细介绍金地公司在房地产工程质量管理中需要注意的要点。

2. 质量管理体系金地公司在工程质量管理中应建立完善的质量管理体系，确保各个环节的质量得到有效控制和持续改进。

质量管理体系的要点包括：•定义质量目标和指标：根据项目的具体需求和标准，制定适合的质量目标和指标，例如合格率、缺陷率等，以便及时发现和解决质量问题。

•制定质量管理计划：根据项目的不同阶段和工作内容，制定相应的质量管理计划，明确各个工作环节的职责和要求，确保工程质量的可控性和可预测性。

•建立质量监督检查机制：在关键节点和关键工序设置质量监督检查点，对施工进度和质量进行监督和把控，及时发现和纠正质量问题。

3. 施工质量控制金地公司应注重施工过程中的质量控制，确保工程质量达到标准要求。

施工质量控制的要点包括：•项目管理要求：在项目启动之前，对项目的管理要求进行明确和规范，包括施工组织设计、施工方案、质量控制计划等，确保施工过程的有序进行。

•施工监理要求：金地公司应与施工监理单位建立紧密合作关系，确保施工监理单位对施工质量的监督和把控。

施工监理要求包括日常监督、抽样检查、验收等。

•施工工艺要求：金地公司应明确工程的施工工艺要求，确保施工过程中各项工艺的正确执行。

施工工艺要求包括土方开挖、基础施工、主体结构施工、装饰装修等。

4. 质量风险管理金地公司应加强质量风险管理，针对可能出现的质量问题进行有效的预防和控制。

质量风险管理的要点包括：•风险评估和分析：在项目启动之前，对可能出现的质量风险进行评估和分析，制定相应的应对措施，降低质量风险的发生概率和影响程度。

•质量培训和教育：金地公司应加强对施工人员的质量培训和教育，提高他们的专业技能和质量意识，减少人为因素对质量的影响。

•优化管理流程：金地公司应不断优化施工流程和管理流程，提高施工效率和质量控制水平，减少质量问题的出现和发生。

金地地产工程质量管理要点引言金地地产作为一家领先的房地产开发商，对于工程质量管理具有极高的要求。

本文将介绍金地地产在工程质量管理方面的要点，包括质量管理的意义、工程质量管理体系的建立、质量控制措施以及持续改进等方面。

通过对这些要点的深入分析，金地地产可以进一步提升其工程质量管理水平，为客户提供更高质量的房地产产品。

质量管理的意义在房地产开发过程中，质量管理是确保工程项目按照设计要求和标准进行建设的基础。

质量管理的意义主要体现在以下几个方面：1.提升客户满意度：通过严格的质量管理，金地地产可以确保房屋的设计、施工和交付过程符合客户的期望，提升客户满意度，增强公司的品牌形象。

2.降低维修与改造成本：通过建立有效的质量管理体系，及时发现和纠正施工中的质量问题，可以减少房屋交付后的质量问题，从而降低维修与改造成本。

3.提高项目整体竞争力：优秀的工程质量管理是提高项目整体竞争力的重要因素之一，能够吸引更多的客户和投资者，促进项目的可持续发展。

工程质量管理体系的建立为了实现优秀的工程质量管理，金地地产需要建立一个完善的质量管理体系。

以下是建立工程质量管理体系的要点：1. 设立质量管理部门建立专门的质量管理部门，负责策划、组织、指导和监督工程质量管理工作。

质量管理部门应该配备专业的质量管理人员，并与其他部门紧密合作，确保质量管理工作的顺利进行。

2. 制定质量管理制度和标准制定适用于金地地产工程项目的质量管理制度和标准，明确各项质量管理职责和要求。

这些制度和标准应该覆盖设计、施工、验收和交付等各个环节，确保整个工程项目的质量可控。

3. 建立质量管理流程建立完整的质量管理流程，明确各个环节的工作流程和质量检查点。

通过对质量管理流程的规范和监控，可以及时发现和纠正可能出现的质量问题。

质量控制措施质量控制是工程质量管理的核心内容，以下是金地地产在质量控制方面需要注意的要点：1. 严格遵守设计要求和标准施工过程中，必须严格按照设计要求和标准进行施工，确保施工质量符合预期。

目录第一节金地集团管控问题的由来一、如何稳健的经营？二、如何保证效率和速度？三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想一、近一阶段集团管控原则二、对金地集团管控问题的解决方法第三节金地进行集团管控体系设计的步骤一、步骤和内容二、分三个阶段实现集团有效管控第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定第五节金地集团对子公司的有效管控措施一、把集团化管理形成共识二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同三、抓好财务控制和人力资源四、做好信息共享及中央服务五、形成统一的企业文化六、建立绩效管理体系第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容一、金地集团管控模式的选择二、金地集团母子公司权限划分三、金地集团母子公司组织结构优化四、金地集团集团部门职责和边界职能确定五、金地集团集团岗位职责明确六、金地集团集团制度和流程再造七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计金地集团的管控体系建设的经验概要金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。

2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。

历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。

金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。

金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。

金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。

截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。

1.0金地集团工程管理评价与激励制度TX-102-F3质量管理体系程序文件金地集团工程管理评价与激励制度1、目的通过明确工程管理评价标准、评价细则及激励办法，导向积极的工程管理文化，促进集团、区域和城市三级工程管控体系的逐步完善，推动集团工程管理水平的持续稳定提升，达到为集团快周转战略目标的高质量实现提供保障的目的。

2、适用范围适用于金地集团开发的所有住宅业务项目。

3、定义3.1质量群诉及安全事故一级问题：因工程质量或安全事故引起的，导致经济损失在100万元及以上的事件；或导致非常严重的客户危机事件，对公司品牌形象造成严重损失的（由领导办公会定性评价）。

具体解释以集团客服中心的定义为准。

3.2质量群诉及安全事故二级问题：因工程质量或安全事故引起的，导致经济损失在100万元以内的重大客户投诉；或导致10户以上客户集体群诉，被媒体负面曝光的事件；或因人员伤亡被媒体负面曝光的事件。

具体解释以集团客服中心的定义为准。

3.3一级计划节点达成率：指产品与经营方案评审、工程策划及合约规划评审、开工、具备开盘条件、竣工、入伙等6个一级计划节点按计划完成的比例。

3.4供应商恶意索赔：供应商向甲方提出的具有不符合合同规定、或曲解合同条款、或索赔金额明显高出市场价格、或不顾商业道德将自身管理不善造成的损失转嫁给甲方或其他合作伙伴等任意一项特征的不合理索赔。

3.5工程管理督导：由集团、区域、城市实施的，针对工程管理综合评分较低的区域/城市，以及个别指标得分表现较差（如房屋质量满意度、项目评估、一级计划节点达成率）的项目，所实施的工程管理过程监督和指导。

4、职责4.1集团工程管理部职责负责本制度的编制、解释及维护；确定每年度的重点管理行为及评价细则；组织评审人员对重点管理行为执行情况进行评审；检查集团标准化成果的落地情况；组织评审区域公司提交的工程管理创新；组织年度工程管理评价与激励；对综合排名最后一名的区域公司和最后两位的城市公司实施工程管理督导。