金地集团项目评估管理办法3.0版520(1)

金地房地产管理制度-41项目评估工作程序.doc 文档标题：金地房地产管理制度 - 项目评估工作程序文档大纲：1. 引言目的和重要性文档适用范围相关法律法规和标准2. 术语和定义项目评估工作程序相关术语3. 项目评估的目标和原则评估目标评估原则4. 组织结构和职责项目评估团队各职能部门职责沟通协调机制5. 项目评估流程评估准备信息收集初步评估详细评估风险分析报告编制决策支持6. 评估准备确定评估范围和目标制定评估计划组建评估团队7. 信息收集市场调研政策环境分析财务数据分析技术可行性研究8. 初步评估项目概况分析初步财务评估初步风险评估9. 详细评估市场定位和需求分析成本估算和收益预测项目可行性分析10. 风险分析识别潜在风险风险评估和量化风险应对策略11. 报告编制评估报告结构关键评估指标结论和建议12. 决策支持评估结果的解释决策依据提供后续行动计划13. 评估结果的应用投资决策项目调整和优化风险管理14. 监督和控制评估过程监督结果审核持续改进15. 培训和能力建设评估团队培训专业知识更新技能提升16. 案例分析成功案例分享问题案例分析经验教训17. 结论与建议项目评估工作程序的重要性对未来工作的展望和建议18. 附录相关表格和模板法律法规和标准清单19. 参考文献。

前言在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。

本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。

本手册经过北京公司项目制领导小组的评审开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。

（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行颁发）签发人：金地（集团）北京公司总经理陈长春第一章项目组织 (5)1.1集团层面组织架构及职能 (5)1.1.1 集团组织架构 (5)1.1.2 项目决策委员会主要职能 (5)1.1.3 项目决策委员会人员组成 (6)1.2北京公司组织架构 (6)1.2.1 北京公司组织架构图 (6)1.2.2 项目管理中心主要职能 (9)1.2.3 北京公司各职能部门主要职责 (10)1.3.项目部组织架构 (12)1.3.1 项目部性质 (12)1.3.2 项目总经理职责 (13)1.3.3 部门设置 (13)1.3.4 部门工作关系 (14)1.3.5 项目组织架构图 (14)1.3.6 人员配置 (15)第二章项目各阶段权责定义 (17)2.1项目论证阶段 (17)2.1.1 战略规划 (17)2.1.2 可行性研究 (17)2.1.3 决策签约 (18)2.2项目策划阶段 (19)2.3设计阶段 (19)2.3.1 规划设计 (19)2.3.2 方案设计 (20)2.3.3 初步设计 (20)2.3.4 施工图设计 (21)2.4工程管理阶段 (21)2.4.1 施工准备 (21)2.4.2 工程施工 (22)2.4.3 工程竣工验收 (22)2.5营销管理阶段 (23)2.5.1 营销准备 (23)2.5.2 销售准备 (23)2.5.3 销售实施 (24)2.6项目入伙阶段 (25)2.6.1 项目入伙 (25)2.6.2 投诉处理 (25)第三章项目主要工作决策原则 (26)3.1总则 (26)3.2工作项分类 (26)3.2.1 Ⅰ类 (26)3.2.2 Ⅱ类 (27)第四章项目管理规定 (28)4.1项目计划管理 (28)4.1.1 一般规定 (28)4.1.2 项目进度计划管理 (29)4.1.3 文档的管理 (30)4.2项目设计管理 (31)4.2.1 一般规定 (31)4.2.2设计计划及控制 (31)4.2.3 设计管理程序 (31)4.2.4 设计质量控制及设计验证 (36)4.2.5 设计单位选择程序 (36)4.3项目成本管理 (38)4.3.1 一般规定 (38)4.3.2 项目成本目标确定 (38)4.3.3 成本计划 (39)4.3.4 成本控制 (40)4.3.5 成本变更管理 (47)4.3.6成本核算 (48)4.3.7 成本分析与考核 (48)4.4合同管理 (49)4.5工程质量管理 (52)4.5.1 一般规定 (52)4.5.2 质量计划 (52)4.5.3 项目不合格控制程序 (53)4.6项目安全文明施工管理 (54)4.7项目营销管理 (55)4.7.1一般规定 (55)4.7.2 销售管理计划 (55)4.7.3 销售实施 (56)4.7.4 销售现场管理 (57)4.7.5 销售控制管理程序 (57)4.7.6 项目营销费用管理 (64)4.8项目生产要素管理 (67)4.8.1 一般规定 (67)4.8.2 项目人力资源管理 (67)4.8.3 项目材料（设备）管理 (67)4.8.4 技术管理 (70)4.8.5 项目财务管理 (72)4.9项目沟通与信息管理 (73)4.9.1 一般规定 (73)4.9.2 信息内容 (73)4.9.3 信息管理 (73)4.10项目移交及资料归档 (73)4.10.1 合同收尾 (73)4.10.3 文档管理制度 (74)第五章项目制考核 (76)第六章附件 (76)6.1北京公司Ⅲ、Ⅳ级业务流程 (76)6.2北京公司《项目开发报批报建操作手册》 (76)第一章项目组织1.1 集团层面组织架构及职能1.1.1 集团组织架构房地产智库1.1.2 项目决策委员会主要职能●项目立项批准；●《项目制规范手册》修订的审批；●项目总经理的任命和罢免；●组织集团对项目重要节点评审；●年度集团优秀项目经理奖评审；●听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；●处理项目重大问题；1.1.3 项目决策委员会人员组成“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。

GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。

2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。

3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。

具体包括以下四个部分：目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。

奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。

3.2、绩效管理周期（详见附件一）每年 1 月至12 月；在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。

下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。

3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。

员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。

关键绩效指标分布图，见附件二。

3.3.2、种类考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。

这些目标用于衡量组织的经营管理能力，集中于经营成果、流程改进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目标或提升管理能力的任务。

金地集团工程管理制度一、总则为了规范金地集团的工程管理行为，促进工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障工程安全和环保，制定本制度。

二、适用范围本制度适用于金地集团所有工程项目的实施管理，包括建筑工程、市政工程、装饰工程等。

三、工程管理组织1. 工程管理部门金地集团设立工程管理部门，负责工程项目的统一管理和监督。

2. 工程管理人员工程项目的管理人员应具备相关工程管理经验和专业技能，能够独立负责工程项目的施工、质量、安全和进度等工作。

3. 工程管理团队每个工程项目建立专门的工程管理团队，由工程管理部门指定经验丰富的工程管理人员组成，进行全面的工程项目管理工作。

四、工程管理程序1. 前期准备（1）项目立项根据公司发展战略和市场需求，对项目进行立项审批，确定项目规划、建设方案和投资预算等。

（2）项目策划根据项目立项要求，制定项目策划书，明确项目目标、任务、组织机构、项目管理计划等。

2. 施工管理（1）施工组织设计编制施工组织设计方案，包括施工组织架构、施工方案、安全生产方案等。

（2）施工合同管理与承包商签订施工合同，明确责任、权利、质量标准和工期等内容。

（3）施工安全管理制定安全生产方案，建立工地安全管理制度，进行安全教育和培训。

（4）施工质量管理建立施工质量管理体系，加强过程控制和质量检验，确保工程质量。

3. 资金和物资管理（1）资金管理建立项目资金管理制度，保障项目资金的使用合理性和安全性。

（2）物资管理建立项目物资管理制度，统筹物资采购、储备、使用和清算等工作。

4. 管理评审定期对工程项目进行管理评审，及时发现问题，形成改进措施，提高管理水平。

五、工程管理要求1. 安全第一工程项目中安全工作是首要任务，必须严格遵守相关安全规定，确保施工安全。

2. 质量为本工程质量是企业的生命线，必须按照相关标准和规范进行施工，确保工程质量。

3. 环保可持续工程项目必须符合环保要求，减少对环境的污染，实现可持续发展。

金地项目设计管理阶段实施方案集团监控程序文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）质量管理体系程序文件文件编号ZB-SJ-C02版本号生效日期金地集团项目设计管理阶段实施方案集团监控程序(盖控制专用章处)修改状态修订情况生效日期IIIIIIIVV起草李亚新职务设计管理经理日期2006-3-30审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期设计管理阶段实施方案集团监控程序1.目的通过明确集团在设计管理阶段对子公司地产项目实施方案过程成果的节点监控工作，保证该阶段成果在建筑、结构、设备三方面均成立，并符合经营、成本的要求，从而保证该阶段最终成果的有效性。

2.适用范围适用于设计管理阶段，集团技术管理部、经营管理部及计划财务部成本管理组参与地产子公司的所有地产项目实施方案设计的集团工作。

3.定义3．1集团项目指定责任人：集团技术管理部设计管理中心指定的负责地产子公司项目设计监控与支持的人员，并作为该阶段集团三个职能部门的牵头人。

以下简称“集团牵头人”。

子公司项目设计负责人：子公司设计部负责该项目设计管理的人员，并作为子公司其他市场、成本部门资料收集与传递的牵头人。

以下简称“子公司牵头人”。

实施方案：将传统的方案设计和扩初设计阶段合称为实施方案。

4.职责：3形成过程把控集团结论●★△△△意见△●△○○○4跟踪子公司意见反馈及落实○●★5收集施工图设计单位比选表并反馈意见6组织实施方案听证会○●★6成果备案○●△5．程序项目进入设计管理阶段后，集团根据子公司《项目开发总体计划》设立集团方案节点把控。

技术管理部牵头经营管理部和计划财务部成本管理组对实施方案过程成果进行跟踪并反馈意见并跟踪落实情况。

通过对过程稿的评估决定是否集团听证，并对最终成果备案。

具体操作如下：5．1输入条件审核5.1.1原则上，该阶段的输入条件应为上阶段的输出成果。

如果该阶段延续了上一阶段的输出成果，子公司无须再提交；如果条件有变，子公司牵头人应及时将调整后的《市场产品配置标准建议书》和《成本测算》第二版（成本预控目标）及《方案设计任务书》提交集团牵头人。

金地集团进度管理制度1.目的1.1规范计划编制和调整的流程，明确各单位职责，并通过激励，持续提升计划的执行率。

1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。

2.适用范围适用于所有集团投资或控股的项目，包括但不限于住宅、商业、酒店等。

3.定义3.1节点分类：3.2开工：按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、支护或桩基施工。

以下情况不算开工：①场地平整；②勘探工程；③试桩工程；④临建施工；⑤土方或桩基工程开工后未连续进行后续工程施工，停工时间超过一个月以上（因冬季施工造成的停工除外），开工时间以复工时间计算。

4.职责4.1集团4.1.1投资与运营管理部：负责里程碑节点的确定、集团运营调度、季度和年度考核统筹、计划执行情况统计及激励。

4.1.2工程管理部：负责计划节点模板的分类与维护、各区域基准周期和计划模板的审核、集团运营管理及调度的技术支持、进度管理系统维护。

4.2区域公司4.2.1总经理：负责基准周期、计划模板及各项目总体计划的审批。

4.2.2运营管理部：负责组织区域基准周期和计划模板的编制，根据集团和区域运营要求确定本区域项目的里程碑节点，并对项目进行考核。

4.2.3工程管理部：参与区域基准周期和总体计划模板的编制，负责专项计划模板的编制，负责审核各项目（包括项目总体计划和各专项计划）计划的合理性，负责项目计划的执行监督。

4.2.4城市（项目）总经理：负责项目总体计划的审核与执行、专项计划的审批及过程执行管理。

4.2.5城市/项目中心各专业：负责项目专项计划的编制、执行及完成情况填报。

5.程序5.1计划编制5.1.1计划分类5.1.2项目总体计划的版本及使用规范5.1.3计划编制的权责及流程1)计划编制权责2)计划编制流程包括计划编制总流程、总体计划编制流程、专项计划编制流程，见附件1。

3)计划编制流程要点说明●投资决策阶段，区域运营管理部根据标准开发周期、项目拓展计划和立项资料，编制项目总体计划，形成投资决策版的开发进度计划。

项目评估管理规定项目评估是项目管理过程中非常重要的一环，它能够帮助项目团队在项目执行过程中识别出潜在的风险和问题，并及时采取相应的措施进行调整。

为了有效地进行项目评估，项目管理团队需要制定一套科学合理的项目评估管理规定，以确保评估工作的准确性和权威性。

一、评估目标的确定在进行项目评估之前，项目管理团队需要明确评估的目标和重点。

评估目标可以包括但不限于以下几个方面：项目进度、项目质量、项目成本、项目风险等。

根据项目的具体情况和需要，明确评估目标有助于提高评估工作的针对性和有效性。

二、评估内容的确定评估内容的确定是项目评估的核心工作之一。

项目管理团队需要根据项目的特点和要求，明确评估内容的范围和细节。

通常评估内容可以包括项目计划的合理性和可行性、项目资源的利用情况、项目组织结构的健全性、项目沟通与协作效果、项目风险管理的措施等。

三、评估指标的建立评估指标是衡量项目各个方面绩效的重要依据。

项目管理团队需要制定一套科学合理的评估指标，以便于对项目的各个环节进行量化分析和评估。

评估指标既可以是定性指标，也可以是定量指标，根据具体需要选择适合的指标进行评估。

四、评估方法的选择评估方法的选择是项目评估的关键环节之一。

项目管理团队可以根据评估目标和评估内容的具体要求，选择适合的评估方法。

常见的评估方法包括专家评估法、问卷调查法、实地考察法等。

根据具体情况综合运用多种方法，能够提高评估工作的全面性和准确性。

五、评估结果的分析与反馈评估结果的分析与反馈是项目评估工作的重要环节。

项目管理团队需要对评估结果进行深入分析，找出问题和优势，并及时进行反馈。

根据评估结果，适时采取相应的改进措施，促进项目的顺利推进和完成。

六、评估报告的编写评估报告是项目评估工作的总结和呈现，它对项目的整体表现进行了全面的记录和分析。

评估报告的内容应包括评估目标和内容、评估指标和方法、评估结果分析与反馈等。

在编写评估报告时，项目管理团队需要注意语言准确、表达流畅，确保报告的可读性和权威性。

项目工程结算工作细则1. 目的：保证项目成本管理的有效实施，提高项目工程结算的工作质量及工作效率。

2. 适用范围：2.1适用范围：区域公司所有开发项目的总、分包工程及甲供设备/物料的结算管理。

2.2不适用范围：规划设计类合同、营销类合同、政府部门的配套收费等结算工作3. 定义：3.1竣工结算：指根据竣工结算资料复核工程量，并按合同相关条款进行计价的项目成本文件。

4. 职责：4.1项目中心工程师：4.1.1负责结算资料提交计划；4.1.2组织相关人员进行结算工程的竣工验收，并下发结算资料审批表;4.1.3办理竣工图审核说明；4.1.4协助并审核施工单位提供完整、合格的结算资料；4.2项目中心工程经理：4.2.1审核结算资料提交计划；4.2.2审核工程验收、竣工图审核说明；4.2.3审核结算资料的完整性、合格性4.2.5审核设备材料采购合同、工程合同的结算申请;4.3项目设计经理负责：4.3.1审核竣工图审核说明；4.3.2审核设备材料采购合同、工程合同的结算申请;4.4成本管理部造价工程师负责：4.4.1审核结算资料的完整性、合格性4.4.2编制设备材料采购合同、工程合同结算书;4.4.3解决结算中与施工方有争议解决问题。

4.5.4复审设备材料采购合同、工程合同结算书;4.6西北区域公司成本部经理负责：4.6.1审核结算中与施工方有争议问题的解决办法;4.6.2审核设备材料采购合同、工程合同的结算书;4.7工程主管领导：4.7.1审核结算工程的竣工验收单，竣工图纸审核说明4.7.2审核设备材料采购合同、工程合同的结算申请；4.8项目总经理负责：4.8.1审批结算工程的竣工验收单，竣工图纸审核说明4.8.2审批设备材料采购合同、工程合同的结算申请；4.8.3审核设备材料采购合同、工程合同的结算书；4.9西北区域公司公司总经理4.9.1审批设备材料采购合同、工程合同的结算书；4.9.2审批其他类合同的结算。

金地集团项目评估管理程序1.目的统一集团层面项目评估的组织、方法和流程，通过每季度的定期评估来评价质量管理状况，并通过对质量缺陷的整改和预防控制措施的跟踪落实，消除项目质量风险，促进产品质量和客户质量满意度的持续提升。

2.适用范围适用于金地集团所有在建住宅项目。

3.定义3.1项目评估项目评估，也称季度评估，指在建住宅项目进行的一季度一次的质量巡查活动，包括工程实体质量、安全文明、材料质量、管理行为等内容的检查。

3.2交付前质量风险评估交付前质量风险评估，简称交付评估，指在交付前10~20天对交付项目进行的一次质量风险评估活动，包括户内观感、公共部位观感、外立面观感、园林观感等。

（具体参见《金地集团交付前质量风险评估管理程序》）3.3（商业项目）项目评估（商业项目）项目评估，指金地集团商置公司经营的在建纯商业和商业综合体项目进行的一季度一次的质量巡查活动，包括工程实体质量、安全文明、材料质量内容的检查以及工程质量风险评估等内容。

（具体参见《金地集团（商业项目）项目评估管理程序》）3.4三者的关系项目评估、交付前质量风险评估、（商业项目）项目评估共同构成了金地集团项目质量评估体系，季度评估与交付评估共同构成了住宅项目的质量评估体系。

住宅项目的交付评估是季度评估的补充，交付评估与季度评估将以2：8的比例纳入区域BSC项目评估考核中。

4.职责4.1集团工程管理部4.1.1负责集团评估标准的制定、修订和解释。

4.1.2负责每季度项目评估的组织、协调。

4.1.3负责集团季度项目评估报告的审核与发布。

4.2区域/城市公司工程管理部4.2.1负责编制区域/城市内项目评估办法的实施细则，并督促各项目中心建立日常项目安全质量管控体系。

4.2.2负责区域/城市内月度项目评估工作的跟踪与督促，配合集团进行区域/城市内季度项目现场评估。

4.2.3负责区域/城市内评估报告的审核与发布，并跟踪督促区域/城市内项目整改措施及预防控制措施的落实。