关于猴子管理法的难得案例

经典时间管理故事猴子背在谁身上经典时间管理故事猴子背在谁身上引导语：在时间管理的案例中，有一个经典的‘猴子背在谁身上’的故事。

对于在企业职场中的你，一定会有所启发。

下面是yjbys店铺为你带来的经典时间管理故事猴子背在谁身上，希望对你有所帮助。

为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。

具体而言，我们将讨论三种管理时间：受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。

受公司制约的时间用于处理来自其它经理的求助。

忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。

受自己制约的时间用于处理经理自己想出或同意做的工作。

其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。

“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。

既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。

这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。

然后利用这些提高的`自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。

大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。

所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。

“猴子在哪儿? ”让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。

两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。

顺便说一下，我们出了个问题。

你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。

这两个相同之处是：(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。

管理学上的“猴子”理论与实践猴子理论----“猴子”=问题（案例）有一天，一位老师在学校的走廊与校长不期而遇，老师停下脚步问：“校长，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。

”此时，老师的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。

尽管校长有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的老师失望。

你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

由于你自己的事情很多，这时你告诉老师，今天我回去思考一下，明天给你回复，于是你匆匆走过。

这时，猴子的的脚就完全踏到了校长的身上。

第二天老师一早在学校等着你，一见到你就问：校长昨天的问题你的建议是？我恍然大悟，说：啊！昨天晚上忙的太晚了，忘了思考，你再给一上午的时间，下午你来，就这样校长的猴子越来越多，自己支配的时间越来越少，直到把校长累到了。

解决的方案：你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“校长，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。

”“不会吧，你一定能找到更好的方法。

”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。

”告别前，你没有忘记补充一句：实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。

”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此老师的肩膀上。

第二天，老师如约前来。

从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“校长，按照你的指点，我已有了2个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。

”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。

不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“校长，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。

”这是你先听听老师的意见，再给出自己的意见。

这样既能锻炼老师的责任意识，又能给自己节省时间。

猴子管理法则的目的在于帮助校长确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。

企业管理哲理6只猴子
故事美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。

第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。

o数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。

第三间房子的猴子也死了。

只有第二间房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。

第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。

只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。

这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。

做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。

岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。

岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没企业管理哲理故事抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。

岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。

这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。

同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。

山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。

猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。

最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。

仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。

这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。

而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。

于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。

但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。

到底采取什么样的方式来评选先进呢?猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。

但仔细一想，又都有问题。

如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。

猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。

如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁;或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。

如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物;那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。

另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄——距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。

如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢? 不评价可以吗?干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗?不能让干得好的猴子吃亏。

猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。

于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。

长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的主意呢?” “其实也很简单，我要一种能够公平、公正，而且要简单可以操作的评价方法。

绩效考核案例为猴王解决方案引言绩效考核是企业管理中的重要部分，它可以帮助企业评估员工的工作表现，并制定相应的激励和改进措施。

本文将介绍一个绩效考核案例，即“猴王”，并给出解决方案。

案例描述在某公司的绩效考核中，有一个员工被称为“猴王”，他总是表现出色，完成任务多，但却没有时间和精力去培养新人，也不愿意与团队分享知识和经验，给团队合作带来了困难。

问题分析猴王的存在给团队带来了一些问题：1.缺乏协作精神：猴王不愿与团队分享知识和经验，造成了团队成员之间的交流和合作不足。

2.缺乏团队合作意识：猴王只注重个人绩效，而忽视了团队的整体目标和利益。

3.没有长远规划：猴王只关注眼前的任务完成，没有时间和精力去培养新人，对团队的长远发展造成了瓶颈。

解决方案针对以上问题，我们可以采取以下解决方案：1. 培养团队合作精神通过团队建设活动、团队分享会等方式，增强团队成员之间的交流和合作，促进团队的凝聚力和合作意识。

同时，鼓励猴王与团队成员分享经验，让大家能够从他的经验中获益。

2. 设立团队目标明确团队的整体目标，并与个人绩效考核挂钩，激励猴王将注意力从个人绩效转移到团队整体绩效上。

设立奖励机制，鼓励团队成员共同努力，实现团队目标。

3. 培养人才鼓励猴王在工作中培养新人，将自己的经验和知识传授给新人，帮助他们成长。

可以设立专门的培养计划，为猴王提供培训和辅导资源，帮助他更好地发挥自己的作用。

4. 监督与跟踪建立监督机制，对团队的合作和个人绩效进行定期跟踪和评估。

及时发现和解决问题，并向员工提供反馈和指导，帮助他们改进自己的工作表现。

结论通过以上的解决方案，可以帮助解决“猴王”案例中存在的问题，并促进团队的协作和发展。

绩效考核不仅仅应该关注个人的绩效，更应该注重整个团队的绩效和发展，只有团队协作才能推动企业取得更好的成果。

关于提升团队执行力的三个故事
2猴子管理法
学管理必须下载的好东西
猴子指责任。

概念：指让老总、领导向员工直接要结果，使老总们不累，而且还可享受度假的一种管理方法。

核心内容：一对一责任(猴子管理法的体现）
一对一责任：做应做的事，承担应承担的任务，交出应完成的结果。

是个人成长的源动力。

是企业发展的助推器。

一位老板的责任意识不：
10年来，天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感和责任感。

也许正是这样才存活了10年。

任正非《华为的冬天》
奥运冠军的责任感：
刘翔：“我已经决定不再当众唱歌。

因为我想告诉大家，我是一名动员，我不想成为一名歌手”。

接着，有人立即发表文章《刘翔一句话打了中国人一记耳光》，文章认为刘翔这句话的完美可以和他在雅典奥运会上震撼世界的表现相媲美。

作用
怎样运用。

第三部分：摆脱猴子周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。

他把他们逐一叫进办公室。

每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。

对于有些猴子也许要花更长一些的时间。

下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。

在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。

后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样？”（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。

你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。

我不会帮助一个没有问题的人。

”“这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。

你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。

”“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。

”经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。

这时他突然明白他不用关门了。

他所有的猴子都不见了。

当然他们都会回来——但只在约定的时间。

他的日程安排将确保这一点。

转移主动性我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。

我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。

一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说“再见”。

人力资源案例探讨之如何管理“猴子”北动物村里的劳动模范一直是黄牛，因为它工作踏实，还有力气，每天都比别的动物多耕很多地，脏活、累活它也从不挑剔，抱怨。

在村长的肯定声中，村民都以黄牛为学习榜样。

一天，猴子来到了北动物村，它不按时劳动，还经常开小差，虽然猴子靠聪明智慧发明了很多可以提高效率，节省力气和时间的工作设备与工作方法，生产力比黄牛还要高，但是，村长认为猴子虽然工作效率很高，但是工作态度不好，会影响周围的村民都变得懒散，于是，严格要求猴子向黄牛看齐。

可是，当猴子像黄牛一样去低头循规蹈矩的干活，工作效率反倒低了，因为猴子的体力根本没法和黄牛相比，也没有黄牛那样的耐心。

最后村长和村民都认为猴子工作不称职，而猴子自己则觉得这里不适合自己，不久就离开了北动物村。

猴子又来到了南动物村，这里的村长并不要求村民像黄牛那样去工作、劳动。

它让动物们根据自己不同的特长与习性去工作，比如，允许运输工骆驼慢悠悠的去工作，并不要求它像运输工白马跑的一样快。

因为村长知道，骆驼虽然速度没有白马快，但是耐力与负重能力比白马要强得多；村长也允许猫头鹰白天休息，晚上出来工作……这些在北动物村都是绝对不会被允许的离经叛道的行为。

不久，南动物村建起了高楼大厦，也有了宽敞的马路与各种先进的交通工具，猴子则做了一名优秀的工程师。

而北动物村则依然是以耕种为生，生活没有任何改变，劳动模范也依然是黄牛，大家也依然以黄牛为榜样。

企业中的“黄牛”与“猴子”这个寓言要引出的是一个非常普遍的管理现象。

尤其是作为企业经营的核心动力人，其思维早已发生了颠覆性的改变。

如今常听到企业管理者抱怨：给员工的薪水与福利越来越高，可是员工的抱怨声却一点不减；培养出一个人才却可能轻易就跳槽；企业规章制度越是增加、细化，管理问题却反倒越多……管理者把这些不是都归罪于现在的员工缺乏道德意识、心态浮躁等原因。

其实，这不是员工的过错，也不是企业越来越难管理，而是管理者用错了管理方法。

猴子的经典实验(强烈推荐)－道德的起源－把五只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉实验人员装了一个自动装置。

一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，而这五只猴子都会一身湿。

首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了。

之後每只猴子在几次的尝试后，发现莫不如此。

于是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水喷到。

后来实验人员把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子A。

这只猴子A看到香蕉，马上想要去拿。

结果，被其他四只猴子海K了一顿。

因为其他四只猴子认为猴子A会害他们被水淋到，所以制止他去拿香蕉，A尝试了几次，虽被打的满头包，依然没有拿到香蕉。

当然，这五只猴子就没有被水喷到。

后来实验人员再把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子B。

这猴子B看到香蕉，也是迫不及待要去拿。

当然，一如刚才所发生的情形，其他四只猴子海K了B一顿。

特别的是，那只A猴子打的特别用力（这叫老兵欺负新兵，或是媳妇熬成婆^O^）。

B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。

后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉。

但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被猴扁。

这就是道德的起源。

－阶级的起源－实验人员继续他们的实验，不过这一次他们改变了喷水装置。

一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向拿香蕉的猴子，而不是全体。

然后实验人员又把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子C。

不同以往的是猴子C特别的孔武有力。

当然猴子C看到香蕉，也马上想要去拿。

一如以前所发生的情形，其他四只猴子也想海K猴子C一顿。

不过他们错误估计了C的实力，所以结果是反被C海K了一顿。

于是猴子C拿到了香蕉，当然也被淋了个透湿。

C一边打着喷嚏一边吃着香蕉，美味但是也美中不足。

A、B、D、E没有香蕉吃却也比较快乐，毕竟没有被淋到嘛。

后来C发现只有拿香蕉的那个才会被淋到，他就要最弱小的A替他去拿。

A不想被K，只好每天拿香蕉然后被水淋。

B、D、E越发的快乐了起来，这就叫比上不足，比下有余嘛:)于是五只猴子有了三个阶级。

关于猴子管理法的难得案例你知道什么是猴子管理法则吗？在学习的过程中有这么个案例帮助大家理解猴子管理法则，来分享一下。

喜欢就顶我哦~海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。

猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。

海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。

在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。

这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。

海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。

凡事都要做到“责任到人”。

“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。

哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售？责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点。

猴子有什么特点？猴子喜欢跳来跳去，在企业里面，什么东西喜欢跳来跳去？责任，责任喜欢推来推去。

如果把责任比喻成一只猴子，我们如何把责任管理好，这是一个管理者必须要具备的管理方法。

如果我们没有很好的方法管理好这些猴子，导致我们的老总总是没有时间，我们的下属总是没有工作。

Zion企业logo案例讨论情境一、珠海泰奥发展公司有个惯例，周一早晨员工一起打扫公司卫生。

陈经理（办公室负责人）办完公司事务，来到办公室已经是早上十点整了，看到同事们都在忙自己的事，心想大家已打扫完卫生了，正好又有客户的事情需要处理，所以就没有检查卫生清理情况。

等老总来到公司，径直走到陈经理办公桌前问，今天是不是没有搞卫生，你闻一下，空气中有一股酸味，没把垃圾清理出去吧！陈经理这时才仔细地闻了一下，确实有一种怪味，就赶快召集大家寻找源头，原来是星期五有位同事带的水果坏了，散发出腐烂的味道，再一问同事才知道，早晨根本就没有人搞卫生。

结果，老总训斥陈经理说，公司卫生搞不好，就是影响公司整体形象，连卫生这样的小事都做不好，大事从何谈起？陈经理也挺委屈的，周一早晨打扫卫生是公司的惯例，大家没有打扫，我刚来公司就挨训，心里不免有些不平。

问题：1、出现这种问题的根源在哪？是不是陈经理的责任？2、如果你是陈经理，你以后应该怎么办？情境二、小韦和小周，到底谁背责任？姜博士将于7月16日，在某客户处举办一次讲座，讲座内容需客户提前确定，以便博士有时间准备讲义。

原联系人小周因为家中有事，由小韦接手。

小韦向博士承诺：13日确定讲座内容。

12日，小周已经上班，转回小周负责。

小韦和小周口头接洽转交。

14日，小韦、小周还在与客户沟通有关内容，以保证博士有充沛的准备时间。

15日，姜博士说：还没收到讲座内容，小韦没有信守承诺。

小韦当时觉得挺委屈：博士不是说把这件事情交给小周做吗？因为自己关心这次讲座、对客户情况也比较熟，所以14日还在帮小周分担一些事情。

这件事情应该不关我的事了。

问题：1、姜博士为什么说小韦没有信守承诺？小韦的委屈有道理吗？北京锡恩企业管理顾问有限公司深圳分公司。