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高效执行经理的猴子管理法高效执行经理的猴子管理法在企业中，高效的执行是非常重要的一项能力。
作为经理，需要善于处理各种任务和项目，保持高效率的工作状态。
而猴子管理法则是一种能帮助经理们更好地管理自己和团队的工作的方法。
猴子管理法是基于一种比喻，将任务比作“猴子”，并通过合理分配和组织来实现高效执行的目标。
下面将详细介绍高效执行经理的猴子管理法。
一、猴子的定义猴子在这里被定义为一项任务或项目。
它可以是一个具体的工作，一个团队需要完成的任务，或者是任何需要经理参与的事务。
而经理则被称为“猴子的主人”，因为猴子管理法的核心理念是，任务应该由属于它的人来负责和执行，而不是由其他人来代劳。
二、猴子的转移猴子的转移是指将任务从主人身上转移到合适的人身上。
在现实工作中，经理经常会承担太多的任务和责任，导致工作效率低下。
而猴子管理法的第一步就是要将猴子转移出去，找到合适的人来承担责任。
这样不仅能够分担经理的工作负担，还能培养员工的能力和责任心。
猴子的转移需要经理掌握一些关键技巧。
首先，经理需要与员工进行沟通，明确任务的目标和要求。
然后，将任务明确地交给员工，并约定好任务的执行时间和完成标准。
接下来，经理要确保员工有能力和权力去完成任务，提供必要的支持和资源。
最后，经理要进行有效的跟进和协调，确保任务按照计划顺利进行。
三、猴子的喂养猴子的喂养是指经理在猴子转移后，需要持续关注和支持员工的工作。
这包括提供必要的指导和帮助，解决员工遇到的问题和困难。
经理要密切关注员工的工作进展，及时做出调整和反馈，确保任务得到高质量的执行。
并从中学习和总结经验，以便为将来的工作提供参考。
四、猴子的梳理猴子的梳理是指经理需要定期审视和管理转移出去的猴子。
这可以通过一对一会议、团队会议或项目评估等方式来进行。
经理需要与员工进行反馈和沟通，了解任务的进展情况和存在的问题。
根据反馈信息，经理可以适时调整和协调任务的分配和路径，以提升整个团队的工作效率和质量。
基層執行力：猴子管理七法則问题聚焦：为什么经理们总是忙得不可开交，而他的下属却总是无所事事？法则一：让猴子始终在下属肩上1.1明确责任，让应有的责任始终在下属肩上1.2防止责任被变相转移1.3建立一对一责任法则二：让下属照顾好自己的猴子2.1让员工养成做事靠流程的习惯2.2应该如何指导下属法则三：猴子应该要养成什么样3.1与下属沟通责任背后的意义法则四：确保猴子得到很好的照顾4.1如何授权4.2为何不能一竿子插到底4.3授权和监督的关系法则五：不要让养猴人累死5.1如何做好时间管理法则六：让养猴人快乐地工作6.1激励的盲区6.2如何零成本或低成本地激励下属法则七：如何让养猴人不断进步7.1检查和监督的要点7.2淘汰那些不想养或不好好养猴的下属TSE企业军校——创富教育的全新训练课程开启了开天眼的杜云生老师，刚开启了一门全新的企业训练课程“TSE企业军校”，上周末2010年12月9-10日，震撼！顺利！圆满地开启了首场TSE课程。
几个新加入创富族的“城市独家加盟商”，和近三百名各大企业团队组成的学员，震撼地经历了二天最独特的“企业军事训练”，我也在课堂上，充满激情地写下了2011年的《王阳个人战略规划》。
今天开始解开“什么是TSE？”T：训练团队Team——帮助企业训练出一支“同频共振的团队”S：训练系统System——帮助企业设置出一个整体的，有系统的，环环相扣的运营系统。
E：训练执行Executive——帮助企业团队自动自发地执行总裁战略，并从思想到行为，从心里到身体，成为一支执行力超强的“军队”。
TSE企业军校——课程简介——将会帮助企业训练出什么样的“军队”？1、个人战略：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：将企业战略转化为个人战略，使全体员工意识到干公司的工作就是在给自己干！每个员工做全年的目标和行动计划！2、结果思维人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到，员工要为客户提供客户想要的结果才有资格拿工资，上班不是拿工资的理由！3、质询会人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以有效监督完成工作，拿出问题的解决方案，保证全公司业绩利润的完成！4、商业人格人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：为企业打造标准化、专业化的团队，简化优化公司的人际关系，减少人员是非内耗！5、猴子管理法人/日/1次适合阶层：员工版、中层以上干部版功用：（员工版）员工主动扛责任，为自己的成长扛责任，为自己的提高扛责任！（中层版）责任要一对一，千斤重担人人挑，人人头上有指标，把责任分解到每一个人的头上，责权利对等，工作才能很好地完成！6、客户价值：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到所有的工作都要围绕提升客户价值来开展，不知道该如何做的时候，提高客户价值就对了，客户价值就是企业的终极追求！7、总裁就应该去度假人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：提高中层的领导力和管理的能力，打造企业及个人的赚钱机器！8、个人成功的支点人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以使全体员工每天充满斗志，精力充沛、精神饱满，没有挫败感地工作！9、企业基本法人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：保证公司的井然有序，良性发展、稳步前进，规范化、系统化、持久持续地发展。
oncken的猴子管理法则Oncken的猴子管理法则主要内容如下：一、猴子的定义与责任归属。
1. 猴子的概念。
- 在工作场景中，“猴子”代表着下一个行动步骤或任务。
例如，下属向领导提出一个问题并等待指示，这个问题及其后续解决步骤就像一只“猴子”。
2. 责任的错位。
- 很多时候，下属会把自己的“猴子”抛给领导。
本来应该是下属负责去调研市场情况，却跑来问领导具体怎么做，这时候“猴子”就从下属背上跳到了领导背上。
二、猴子管理的五条规则。
1. 规则一：明确猴子的归属。
- 每只“猴子”都应该明确属于谁。
在理想的工作分配下，任务（猴子）应该由承担相应工作职责的人负责。
比如在一个项目中，负责文案撰写的员工就应该背负与文案相关的“猴子”，如创意构思、初稿撰写、修改等。
如果出现问题，不能轻易将这些“猴子”推给项目经理，除非是涉及到跨部门协调等项目经理职责范围内的特殊情况。
2. 规则二：猴子应该在下属的背上。
- 领导要避免过度揽责。
如果下属习惯性地把自己的任务相关的“猴子”扔给领导，领导需要巧妙地把“猴子”归还给下属。
例如，下属说“我不知道这个方案怎么设计，您看怎么办”，领导可以回答“你先按照我们之前类似项目的经验，提出几个初步方案，我们再讨论”，这样就把“猴子”又放回了下属背上，让下属承担起应有的责任并积极行动起来。
3. 规则三：喂养猴子的时间分配。
- 领导在与下属沟通“猴子”（任务）时，要合理分配时间。
不能在下属没有做任何准备工作时，就长时间地讨论任务细节。
比如下属只是提出一个初步想法，还没有进行深入调研，领导就不应该花大量时间和下属讨论这个想法的可行性细节。
领导可以给下属一个明确的时间节点，如“你先在三天内做一个初步的市场调研，然后我们再花半小时来讨论这个方案的可行性”。
这样既给了下属明确的任务方向和时间限制，又合理控制了自己用于处理下属“猴子”的时间。
4. 规则四：猴子的监督与反馈。
- 虽然“猴子”在下属背上，但领导需要进行适当的监督。
在任何情况下，责任都有一个定量，在任何情况下责任都有个定量任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等量责任。
——徐文荣目录1.概念和简介2.目的3.实际应用目录1.概念和简介2.目的3.实际应用•背上的猴子•由由威廉姆翁肯(William Oncken)所发明的一个有趣的理论。
他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
责任是只猴子责任是一只“猴子”本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的责任的缘故交由上司处理每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用时间将变得十分不够用。
责任是只猴子责任是一只“猴子”责任/问题猴子承担责任/寻找解决办法喂养猴子问题造成的损失饿死猴子饿猴目录1.概念和简介2.目的3.实际应用管好猴子的目的管好“猴子”的目的☐帮助管理者确定已由适当人选在适当的时间，用帮助管理者确定已由适当人选在适当的时间用正确的方法做正确的事。
☐身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
☐运用在有生存价值的“猴子”身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！目录1.概念和简介2.目的3.实际应用3. 实际应用31当心乱跑的猴子3.1 当心乱跑的猴子案小李：“王总早，我遇到了一个问题，您看……”例王总：“小李，你提的这个问题很不错，这样吧，十点钟你来找我，我们来讨论一下这个问题。
”小李：“好的王总，我十点钟准时找您。
”31当心乱跑的猴子3.1 当心乱跑的猴子案（十点钟到了，小李去找王总，王总在会见客人。
）小李总我来您看例小李：“王总，我来了，您看……”王总：“小李，我这里有个客人，要不下午两点你再来找我一趟。
”小李：“好的。
”31当心乱跑的猴子3.1 当心乱跑的猴子（一点五十分，小李在公司大厅碰到了王总。
）案小李：“王总，正要去找您呢。
基层执行力——猴子管理法：责任使人进步责任是一只猴子●每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。
●责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。
我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。
所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。
我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。
之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的阴谋之中。
为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。
闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况。
每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事，我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决?在通常的情况下，你会如何回答? 比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。
另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。
我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字就叫“逃避责任”或“回避风险”。
在你进公司大门之前，你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事。
但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。
问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是没时间，可做下属的却总是没事干呢?原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”的阴谋当中。
我们可以分析一下。
如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢?你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。
比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：“我想一想，一会再告诉你。
猴子管理法很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
01责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
02“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
为什么领导们总是没时间，而他的下属总是没工作？我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题的名字就叫做回避风险。
责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等所以的执行在管理层面，都可以归结成为一句话，叫做责权利的对等。
这就是我们做管理人员或基层管理人员做管理的基本要领。
我不知道大家有没有这种情况，你在上班的路上，推开公司的大门，这个时候马上有一个员工过来说，经理，你昨天布置了我们做了一件什么什么，现在出了什么问题，你看这个事情怎么解决，我想请问你，你怎么回答？无外几种情况，我想想，一会儿我再告诉你，或者你和他站在那里和他说你这样做，然后再怎样做，这上一个非常常见的例子，如果我们把责任当成一只猴子的话，当你在进办公室之前，这只猴子在谁的身上呢？在员工身上，但是谈完话之后，你发现问题在你自己身上了，所以说，在员工请示了你之后，你说我想一想，一会再告诉你，你会发现在半个或一个小时内，你的下属来敲你的门了，“经理，这个问题你考虑的怎么样了”，如果你告诉他怎么做，那么过两天你去看，说，这个事情怎么做成这个样子了，员工会说是按你说的做的，想一下，是你领导他，还是他领导你，是你管理他呢，还是他管理你。
我们每个下属都有强大的动力来问你，每个人都在重复一个主题：回避风险！为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任——猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来，两个人碰面时，A打招呼道，“早上好。
顺便问一下，我们出了问题。
你看……”经理说：“很高兴你能提出这个问题，让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和下属各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？因为我们自己工作方法的问题，使猴子就回到了我们身上，也就是风险又回到了我们身上，我们应该提供一种指导，有一种本质意义上的归宿来指导这件事情，当一个管理者去指导你的下属的时候，重要的是你在这个事情里面最核心的地方告诉他这个事情的依据是什么，这个依据是普通性适用的，这样你就可以带很多兵，帮助很多人自己打仗。
猴⼦管理法，责任重于⼀切，读懂这些你就是⼀个好管理者
猴⼦管理法强调的核⼼是——设定责任是⼀只猴⼦，⼀只活蹦乱跳猴⼦。
每个员⼯⾝上都应该
有⼀只猴⼦！这个猴⼦就是他的职责！（岗位职责说明书）各就各位、各负其责是猴⼦管理法
的基本要领。
当下属有事请⽰你的时候，你怎样回答？（1、直接告诉他；2、想想后，待⼀会
告诉他；3、跟他说：⾃⼰想办法解决！）千万注意！要防⽌下属⾝上的猴⼦跳到你的⾝上！(属
于他的⼯作,绝不代替他做!)
猴⼦管理法
猴⼦管理法的⼋⼤法则
第⼀法则——锁定责任
第⼆法则——不当保姆
第三法则——职责沟通
第四法则——适度授权
第五法则——时间管理
第六法则——激励下属
第七法则——检查督促
第⼋法则——结果说话。
员工抛猴子怎么办？职业经理人管理猴子的四大法则（收藏）第一法则：锁定责任为什么一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚就没水喝，四个和尚估计就渴死了。
责任除以2等于0，所以一定要建立一对一责任。
很多管理者都被自己欺骗了，他们误以为：重大的事情=大家做；大家做=人人做；可惜员工的逻辑是：大家做=别人做，别人做=我不做；人是环境下的产物，环境决定人的行为，当人置身于环境中，会以其他人的行为来选择自己的行为，在心理学上被称为多元无知，很多惨案和事故都是因为多元无知才不能幸免。
1964年，一位叫凯瑟琳·吉诺维西的30岁女士深夜下班回家的途中在纽约皇后区一条街道上被刺杀。
在长达35分钟的时间内，攻击者在街上追逐、袭击了她三次，整个过程中凯一直在尖叫呼救，而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警。
为什么大家都不报警？难道是大家道德败坏，难道世道已经冷漠到如此的地步？当然不是，因为每个人都觉得别人会报警，而且没有看到别人出去挽救这位女士之前，大家都会采取按兵不动的策略，都会用别人的反应来选择自己的行为。
所以领导者进行责任管理首先要防止责任稀释，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。
但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩，这就是三个和尚没水喝的道理。
曾经有一家客户，公司网站首页的热线电话需要更改，于是技术部经理在早会上跟五个员工一起说：“大家回去更改一下网站的热线电话，这件事情很重要，有没有问题？”大家异口同声说：“没问题。
”但是晚上技术部经理回家打开网站，电话号码原封未动，他非常不理解，为什么员工堕落到这个地步。
我告诉他这不是员工的问题，因为责任除以2等于0，大家都没有进入责任状态，而且都会以为别人会去更改，一忙起来，所有的人都会忘记，所以还是领导者的管理方式出现问题。
责任稀释：如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。
猴子管理法中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。
中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍，所以，我们要加强中层管理者的管理和执行能力。
一、责任是一只猴子，它在组织内跳来跳去每个人的本性中始终在重复着一格主题：回避风险，每个人都有一种回避风险、逃避责任的倾向。
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等，这是我们所有中层管理人员做管理的最基本的要领。
如果我们把责任比做一只猴子，那么猴子的归属是否明确呢？你的下属是否很清楚自己的猴子是哪一只呢？责任即猴子的转移在我们的工作中经常发生：下属：“经理，那件事情……，你认为我该怎么办？”经理：“这件事啊,我考虑一下，再告诉你哦。
”猴子本来是在下属身上的，但是现在，他绝对不会认为这件事情需要他来思考和解决了，他已经把责任推到你的身上了，猴子已经不留痕迹的跳到你的身上了。
这里，上下级的关系有了一个有趣的对调，变成下属给你分配任务了。
但是当下属问你问题时，你应不应该回答呢？应该回答，但你只应提供原则性答案或指导性的答案。
二、我们如何才能避免猴子组织内跳来跳去呢？猴子管理法则：1.锁定责任：始终让猴子在下属的肩上首先要锁定猴子的归属，这是上下级之间保证执行的要点。
所谓责权利的对等就是猴子原本在谁身上，就应该让它在谁身上，不允许它在组织内跳来跳去，让猴子尽力的到应该负责这个任务的人身上员工在处理他与上司的关系时可以由五个级别的主动性：1.等着被叫去做2.问应该做什么3.提出建议，然后采取最终行动4.采取行动，但马上提出建议5.自己行动，然后按程序汇报如果你要让猴子始终在你的员工的身上，那么你就要尽力消除前两种方式。
在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回到你的身上。
2.时间守恒，让员工照顾好自己的猴子做管理的要明白一个基本的时间守恒定律：你的时间和你下属的时间在总量上永远保持一个常量，如果下属占用你的时间，你的时间就愈少。
猴子管理法之一对一责任无敌NBA——猴子管理法之一对一责任目录第一章导论一、什么是猴子管理法一对一责任二、锁定责任才能锁定行为第二章猴子管理法作用一、为什么要实施猴子管理法一对一责任二、要结果不要任务第三章怎样运用猴子管理法一对一责任一、责任是一只猴子，不要让它随便乱跳二、运用猴子管理法一对一责任的七大法则…………………………………………………………………………………………………………………………第一章导论一、什么是猴子管理法一对一责任猴子管理法是指如何让老总、领导向员工直接要结果，使领导们不累，而且还可享受休假、轻闲日子的一种管理方法。
而猴子管理法中最核心的内容是一对一责任。
一对一责任也是猴子管理法的体现。
一对一责任是指做应做的事情，承担应承担的任务，交出应完成的结果。
一对一责任是发奋图强的干劲！一对一责任是永不消失的精神！没有一对一责任何来大唐的“贞观之治”？！没有一对一责任，何来卧薪尝胆的成功？！没有一对一责任，何来飞速发展的创辉租售？！飞速发展的创辉租售成功秘决之一就是——锁定责任，锁定行为！二、锁定责任才能锁定行为●案例：能怪我吗？三只老鼠A、B、C叠罗汉去偷油，最上面的小老鼠C不小心打翻了油瓶，惊动了主人，三只小老鼠被主人赶回了洞里。
它们回到洞中开会分析此次偷油失败的原因。
C说：“油瓶是我打翻的，但是不能怪我，是B抖了一下才导致的。
”B说：“我是抖了一下但不能怪我，是A抖了一下，我才抖的。
”A说：“抖了一下能怪我吗？我听到猫叫才抖的。
”结论：没有拿到油的结果是大家的责任，因为没有交出应有的结果就没有责任！重点宣导没有结果就没有责任！第二章猴子管理法一对一作用一、为什么要实施猴子管理法一对一责任一对一责任才能锁定行为，一对一责任才能实现应完成结果。
只有实现应完成的结果才是责任的最终体现。
●案例：——康贵来代理区域经理区域实例我在区域里面提倡对抗决定效率．４月份的时候进行ＰＫ，哪个分行输了请对手吃饭，八百元的标准．但输的分行有一大部分是学员，还没有工资，在这种情况下要他们拿五十元出来请别人吃饭，心理是十个不愿意．但说出来的话又不能不执行，后来经过我和他们一个一个的做工作．大家都很认可．并且还主动愿意送到对手手里．这就是百分之百的责任、百分百的执行。
