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高效执行经理的猴子管理法高效执行经理的猴子管理法在企业中，高效的执行是非常重要的一项能力。
作为经理，需要善于处理各种任务和项目，保持高效率的工作状态。
而猴子管理法则是一种能帮助经理们更好地管理自己和团队的工作的方法。
猴子管理法是基于一种比喻，将任务比作“猴子”，并通过合理分配和组织来实现高效执行的目标。
下面将详细介绍高效执行经理的猴子管理法。
一、猴子的定义猴子在这里被定义为一项任务或项目。
它可以是一个具体的工作，一个团队需要完成的任务，或者是任何需要经理参与的事务。
而经理则被称为“猴子的主人”，因为猴子管理法的核心理念是，任务应该由属于它的人来负责和执行，而不是由其他人来代劳。
二、猴子的转移猴子的转移是指将任务从主人身上转移到合适的人身上。
在现实工作中，经理经常会承担太多的任务和责任，导致工作效率低下。
而猴子管理法的第一步就是要将猴子转移出去，找到合适的人来承担责任。
这样不仅能够分担经理的工作负担，还能培养员工的能力和责任心。
猴子的转移需要经理掌握一些关键技巧。
首先，经理需要与员工进行沟通，明确任务的目标和要求。
然后，将任务明确地交给员工，并约定好任务的执行时间和完成标准。
接下来，经理要确保员工有能力和权力去完成任务，提供必要的支持和资源。
最后，经理要进行有效的跟进和协调，确保任务按照计划顺利进行。
三、猴子的喂养猴子的喂养是指经理在猴子转移后，需要持续关注和支持员工的工作。
这包括提供必要的指导和帮助，解决员工遇到的问题和困难。
经理要密切关注员工的工作进展，及时做出调整和反馈，确保任务得到高质量的执行。
并从中学习和总结经验，以便为将来的工作提供参考。
四、猴子的梳理猴子的梳理是指经理需要定期审视和管理转移出去的猴子。
这可以通过一对一会议、团队会议或项目评估等方式来进行。
经理需要与员工进行反馈和沟通，了解任务的进展情况和存在的问题。
根据反馈信息，经理可以适时调整和协调任务的分配和路径，以提升整个团队的工作效率和质量。
无敌NBA——猴子管理法之一对一责任目录第一章导论一、什么是猴子管理法一对一责任二、锁定责任才能锁定行为第二章猴子管理法作用一、为什么要实施猴子管理法一对一责任二、要结果不要任务第三章怎样运用猴子管理法一对一责任一、责任是一只猴子，不要让它随便乱跳二、运用猴子管理法一对一责任的七大法则…………………………………………………………………………………………………………………………第一章导论一、什么是猴子管理法一对一责任猴子管理法是指如何让老总、领导向员工直接要结果，使领导们不累，而且还可享受休假、轻闲日子的一种管理方法。
而猴子管理法中最核心的内容是一对一责任。
一对一责任也是猴子管理法的体现。
一对一责任是指做应做的事情，承担应承担的任务，交出应完成的结果。
一对一责任是发奋图强的干劲！一对一责任是永不消失的精神！没有一对一责任何来大唐的“贞观之治”？！没有一对一责任，何来卧薪尝胆的成功？！没有一对一责任，何来飞速发展的创辉租售？！飞速发展的创辉租售成功秘决之一就是——锁定责任，锁定行为！二、锁定责任才能锁定行为●案例：能怪我吗？三只老鼠A、B、C叠罗汉去偷油，最上面的小老鼠C不小心打翻了油瓶，惊动了主人，三只小老鼠被主人赶回了洞里。
它们回到洞中开会分析此次偷油失败的原因。
C说：“油瓶是我打翻的，但是不能怪我，是B抖了一下才导致的。
”B说：“我是抖了一下但不能怪我，是A抖了一下，我才抖的。
”A说：“抖了一下能怪我吗？我听到猫叫才抖的。
”结论：没有拿到油的结果是大家的责任，因为没有交出应有的结果就没有责任！重点宣导没有结果就没有责任！第二章猴子管理法一对一作用一、为什么要实施猴子管理法一对一责任一对一责任才能锁定行为，一对一责任才能实现应完成结果。
只有实现应完成的结果才是责任的最终体现。
●案例：——康贵来代理区域经理区域实例我在区域里面提倡对抗决定效率．４月份的时候进行ＰＫ，哪个分行输了请对手吃饭，八百元的标准．但输的分行有一大部分是学员，还没有工资，在这种情况下要他们拿五十元出来请别人吃饭，心理是十个不愿意．但说出来的话又不能不执行，后来经过我和他们一个一个的做工作．大家都很认可．并且还主动愿意送到对手手里．这就是百分之百的责任、百分百的执行。
猴子管理法很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
01责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
02“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
猴子管理法责任使人进步,逃避使人落后高效执行经理的七大要点责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点:责权利的对等案例为什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作责任—猴子在哪里让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他的下属迎面走来.下属打招呼道"早上好,顺便问一下,我们出了个问题.你看…"经理说:"很高兴你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你"然后他和下属各自走开了.为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询问道"怎么样了"(这叫监督)谁是上级现在我们分析一下刚才发生的一幕,他们两个碰面之前"猴子"在谁的背上你希望下属采取哪一种行动员工在处理他与上司的关系时,可以有5个级别的主动性1.等着被叫去做2.问应该做什么3.提出建议,然后采取最终行动4.采取行动,但马上提出建议5.自己行动,然后按程序汇报猴子法则高效执行者的七大要点1.始终让猴子在下属的肩上2.让员工照顾好自己的猴子3.千万不要忘记猴子是从哪儿来的4.让下属把猴子当自己的养5.不要让猴子累死6.猴子也需要快乐7.检查与指导能让猴子进化执行的第一要点让猴子在下属的肩上消除第一和第二级别,这样下属就不得不学习并掌握"完成工作的方法"减少"受下属制约的时间",增加自己支配的时间.执行的第二要点让员工照顾好自己的猴子利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是:确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明.执行的第三要点千万不要忘记猴子是从哪来的第一步:与上级一起明确你的职责第二步:与下级一起讨论职责的意义第三步:制定书面计划书第四要点让下属把猴子当自己的养适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础第四要点:让下属把猴子当自己的养为什么不能"一竿子插到底"所有的当事人都在等着你失败:因为只有你失败,才显出他们在你这儿是正确的! 第五要点做重要而不紧急的事猴子才不会累死时间管理重要紧急第五要点将优先考虑的事进行合理的日程安排日程安排表事项优先级别所需时间完成情况第六点:猴子也需要快乐一句赞美的话,影响力可长远到一辈子零成本低成本谢谢,赞扬为员工支付午餐肯定,鼓励少许奖励口头,书面,邮件礼券感谢信奖品,证书第七要点:检查与指导能让猴子进化1.明确问题2.询问员工的想法3.征询员工的改进意见4.讨论出一个改进计划,并把它写下来5.继续对成效的考查执行型管理者最重要的品质:让猴子觉得自己很重要尼采说,人的一辈子都在寻找重要感!如果你想要制造权力,凡是超越他们如果你要的是业绩,让他们超越你执行型管理者最重要的原则猴子要么被喂养,要么被杀死否则,他们会饿死,而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上. 猴子管理法责任使人进步,逃避使人落后记住:在你的体系里面,要让每一个员工都来超越你,都来做更大的事情你要想制造权力,凡事超越他们如果你要的是业绩,让他们超越你猴子管理法则内容比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论—「背上的猴子」。
为什么领导们总是没时间，而他的下属总是没工作？我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题的名字就叫做回避风险。
责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等所以的执行在管理层面，都可以归结成为一句话，叫做责权利的对等。
这就是我们做管理人员或基层管理人员做管理的基本要领。
我不知道大家有没有这种情况，你在上班的路上，推开公司的大门，这个时候马上有一个员工过来说，经理，你昨天布置了我们做了一件什么什么，现在出了什么问题，你看这个事情怎么解决，我想请问你，你怎么回答？无外几种情况，我想想，一会儿我再告诉你，或者你和他站在那里和他说你这样做，然后再怎样做，这上一个非常常见的例子，如果我们把责任当成一只猴子的话，当你在进办公室之前，这只猴子在谁的身上呢？在员工身上，但是谈完话之后，你发现问题在你自己身上了，所以说，在员工请示了你之后，你说我想一想，一会再告诉你，你会发现在半个或一个小时内，你的下属来敲你的门了，“经理，这个问题你考虑的怎么样了”，如果你告诉他怎么做，那么过两天你去看，说，这个事情怎么做成这个样子了，员工会说是按你说的做的，想一下，是你领导他，还是他领导你，是你管理他呢，还是他管理你。
我们每个下属都有强大的动力来问你，每个人都在重复一个主题：回避风险！为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任——猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来，两个人碰面时，A打招呼道，“早上好。
顺便问一下，我们出了问题。
你看……”经理说：“很高兴你能提出这个问题，让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和下属各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？因为我们自己工作方法的问题，使猴子就回到了我们身上，也就是风险又回到了我们身上，我们应该提供一种指导，有一种本质意义上的归宿来指导这件事情，当一个管理者去指导你的下属的时候，重要的是你在这个事情里面最核心的地方告诉他这个事情的依据是什么，这个依据是普通性适用的，这样你就可以带很多兵，帮助很多人自己打仗。
