翰威特--联想组织结构项目介绍PPT教学课件

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联想集团的组织结构2

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直线职能制事业部结构模拟分权结构矩阵结构（一）二维矩阵结构（二）三维矩阵结构委员会
三维矩阵结构
三维制又称立体组织，是矩阵制的进一步发。这种结构的形式由三个方面的管理系统组成一是按产品划分的事业部，是产品利润中心二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心
案例：联想集团的组织结构历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素
企业生命周期：克服成长危机的组织结构
战略调整控股型文牍主义矩阵型自主危机事业部领导危机
这种结构的形式由三个方面的管理系统组成一是按产品划分的事业部是产品利润中心二是按职能划分的专业参谋机构是专业成本中心三是按地区划分的管理机构是地区利润中心三维立体组织结构适用于多种产品开发跨地区经营的跨国公司或跨地区公司可以为这些企业在不同产品不同地区增强市场竞争力提供组织保证
三维矩阵组织结构
企业组织结构的主要形式
职能型
创业时期成长时期规范化时期协作时期分拆时期简单型
图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）
• • • • • •
2000年，二维管理组织结构（矩阵结构） 2002年，三维管理组织结构 2002年，新联想组织体制为三大体制： 1、业务群体制； 2、平台体制； 3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）有变化主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资源；3、更贴近客户。

联想的组织结构设计ppt35页联想

• 不同客户群对产品/服务的需求 • 针对不同的客户群建立不同的
差异性增大
销售队伍和产品设计能力
对联想的启示
• 注重销售人员的专业性，
以准备迎接加入WTO后国际专业化公司进入中国所带来的挑战
• IT服务、软件业务，信息
运营从现有业务中独立出来
• 建立针对消费类客户群和
企业客户群的计算类产品
3
联想电脑公司目前的组织结构图
群群务群
• 组织结构方案评估
结果
• 未来组织结构蓝图
• 过渡性组织结构图
… … …
方案1 方案2 标准1
标准2 . 标准n
过渡方案
公司总部
事业部
事业部
事业部
综合
业务群
2
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的启示
国际高科技公司现状
组织结构调整
业务群
消费者IT业务
企业IT业务
合同制造/部件业务
事业部
消费类设备
手持设备信息营运
商用设备
系统
应用软件 IT 服务
QDI
OEM
产品部
家用台式机
笔记本
家机
用顶
外设
盒/ IA
家用软件
P D A
手机
II SC PP
商用台式机
笔记本
IA
商用外设
服务器
存储设备
推销新产品
• 可以通过单一的客户接触面来拥
有完整的客户关系
• 充分利用共享的前端 • 充分发挥产品研发规模
• 新业务无法直接与客户进行接触，

联想组织结构图课件

人力资源部门
总结词
负责人力资源管理与员工培训
详细描述
人力资源部门主要职责是招聘、培训、绩效管理和员工关系等。该部门负责制定人力资源政策，提供员工培训和发展机会，以吸引和留住优秀人才。同时，人力资源部门还负责员工绩效评估和激励计划，以提升员工的工作积极性和满意度。
财务部门
总结词
负责财务管理与资金运营
组织文化理念
核心思想
联想公司的组织文化理念是“以人为本，追求卓越”，强调员工个人发展和团队协作的平衡，鼓励员工不断学习和创新，追求卓越的业绩和成果。
组织文化活动
实践活动
联想公司通过一系列组织文化活动来践行其理念，如定期举办员工培训、团队建设活动、创新竞赛等，以提升员工的技能、增强团队协作精神、激发创新活力。
组织变革
联想公司积极推进组织变革，打破传统的管理模式和思维定式，创新管理方式和方法，以适应快速变化的市场环境。
03
联想公司部门设置
研发部门
总结词
负责产品研发与技术创新
详细描述
研发部门是联想公司的核心部门之一，负责新产品的研发、技术创新以及现有产品的改进。该部门拥有专业的研发团队，致力于提升联想产品的竞争力。
联想公司各部门职责明确，分工细致，有利于提高工作效率。
层级管理
联想公司采用层级管理方式，各级管理人员逐级负责，确保决策和执行的高效性。
灵活性
联想公司能够根据市场变化和业务需求快速调整组织结构，以适应外部环境的变化。
组织结构调整与变革
组织结构调整
联想公司根据市场变化、业务发展需要以及管理变革等因素，适时调整组织结构，优化资源配置，提高组织效率。
公司业务与产品

翰威特Hewitt-联想集团HR胜任能力体系及应用介绍PPT课件

务
• 人力资源内部的协调与合作
协调 • 有效推进具体的人力资源项
推
目
进有效与不同层面的业务管理
人员沟通
协调各种内部关系和需求
变
了解变革的内外部驱动力
革
有效推进公司战略所主导的文化、
管
组织结构、人员结构等变革
理
建立相关程序，
有效与管理人员和员工沟通变革的必要性及其影响
2021/3/9
11
联想HR专业序列胜任能力模型应用
2021/3/9
12
发展为导向！
• 能力盘点与分析：
– 制定人才配置策略 – 有针对性地管理人才
• 职业发展与培训 • 管理绩效和激励
2021/3/9
13
能力盘点与分析
能力盘点与分析
员工
层级
• 员工：能力现状、差异及发展方向
• 组织：通过盘点，制定HR序列能力提高和人才培
业发展管理绩效和激励选拔HR人才
联想HR专业序列
关键角色与胜任能力
为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？关键角色的职责和胜任能力是什么？ 2021/3/9
关键职责和评价指标
HR序列的关键职责是什么？
HR序列的关键绩效领域是什么？其关键绩效衡量指标是什么？
HR序列的核心流程：
客
• 建立个人信用
观公
• 客观理解他人
正
• 正直、职业道德感
• 维护公正的行为
人 • 有效的沟通方式
际沟 • 分析沟通对象的想
通
法
• 有效反馈达成共识
分
• 能快速捕捉信息
析
• 信息分析和总结
能

联想组织架构通用课件

薪酬调整
根据绩效评估结果，调整员工的薪酬水平，体现绩效与薪酬的关联。
晋升与发展机会
将绩效结果作为员工晋升和职业发展的依据，优先考虑表现优秀的员工。
培训与开发
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展机会，提升其能力和业绩。
员工激励
通过绩效奖金、股票期权等方式，激励员工继续保持良好的绩效表现。
分公司
办事处
设立在重要城市或市场，作为联络点，负责与当地客户、合作伙伴沟通交流。
部门设置
研发部门
负责产品和技术的研究、开发和创新，以提高公司的核心竞争力。
市场部门
负责市场调研、品牌推广、销售渠道建设和客户关系管理，以扩大市场份额和提升品牌影响力。
人力资源部门
负责招聘、培训、绩效管理和员工关系维护，以吸引和留住优秀人才。
奖励机制
设立奖励机制，对表现优秀的员工给予物质和精神上的奖励。
员工关怀
关注员工的工作和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ活，提供必要的支持和关怀，增强员工的归
属感和忠诚度。
05
联想绩效管理
绩效评估标准
业绩指标
工作态度
职业能力
创新与学习成长
绩效评估流程
目标设定与沟通
绩效评估与面谈
制定绩效计划
绩效跟踪与反馈
制定改进计划
绩效结果应用
联想组织架构通用课件
目录
• 联想简介 • 联想组织架构 • 联想职位体系 • 联想人才发展 • 联想绩效管理 • 联想团队建设
contents
01
联想简介
公司历史
1984年
联想集团成立，成为中国科学院计算技术研究所投资成立的科技企业。
1994年

联想集团战略与组织结构关系pptPowerPoi

稳固发展(fāzhǎn)时期
▪ 良好的环境→明确战略→清晰的结构→满意绩效 ▪ 联想的大发展时期是在1994年到1999年，那时联
想的目标十分明确，就是做到中国PC第一，争取亚太第一；当时的能力主要体现在营销战略的清晰，坚决推行分销体系，在此体系下全力打造遍布全国的销售渠道。当时的资源基本都集中在PC业务和渠道建设，资源效益十分明显；在组织架构方面，采用目标清晰的事业部体制，既自主(zìzhǔ)又灵活，非常适应当时业务的发展。当时公司上下对目标和价值观高度地认同，组织和资源的配置完全适合目标和任务，可以看到三个层面高度的一致，并且符合逻辑，与能力也是吻合的。
联想集团战略与组织结构 (jiégòu)关系
pptPowerPoi
2021/11/7
第一页，共16页。
目录(mùlù)
▪ 战略(zhànlüè)与组织结构的关系 ▪ 联想集团的发展历程 ▪ 各个阶段的战略(zhànlüè)与组织结构的依
赖关系
第二页，共16页。
战略与组织结构(jiégòu)的关系
第十二页，共16页。
不同的企业可能基于不同的认识将企业的组织结构建立在其中一种或几种分类方法之上。以一种分类法为基础构筑结构，企业会形成单一(dānyī)的组织结构;以两种或两种以上分类方法构筑企业结构，可能会形成混合式组织结构或矩阵式组织结构。
所以不同市场中的顾客为中心进行组织结构调整，仍然是个人电脑行业中的企业必须的选择
▪ 有关战略与结构关系的研究，一直存在着两种不同的观点：一种是结构追随论；另一种是结构决定论。美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典著作《战略与结构》一书中，首先提出了“结构追随战略”的主张(zhǔzhāng)。他认为，企业所采用的特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需要而设计的，组织结构的变化受战略变化的驱动，因而，企业在决定实行什么样的发展战略后，就需要设计出相应的组织结构，使之与战略相匹配。

联想组织结构图

组织结构及岗位
1999年公司组织结构图
发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部
消费市场本部
QDI中国市场部技术服务本部商务部深圳分部
事业部南方厂
事业部
行政后勤部
亚区信息管理部海外平台管理部
( (
大客户市场部
技术服务部
总经理室
笔记本电脑事业部南方制造厂
企管办
商务部
软件事业部
发展规划部
客户关系部
公关部
人力资源部
财务监控部
行政后勤部
信息管理部
大区管理部
如何带队伍
总经理室
秘书处 Q D I O E M 品牌推广部商用市场本部台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部北方厂华东区西北区西南区美区欧区
美洲区
亚太区
财务部信息管理部
…
总经理室
物采质控购控部部部
综合管理部
商务部
技术服务部
制造部
研发部
市场部
如何带队伍
组织结构及岗位总经理室企管办
发展规划部客户关系部
1997组织结构
综合管理部
信息管理部
市场部
商务部
技服部
财税部
产品部
研发部
采购部
制造部
大区管理部

4翰威特--联想组织设计和规划

•3
•项目主要思想—组织结构设计方法
•战略目标
•组织结构
•职责和评价指标
•联想电脑公司企业关键能力
•角色和胜任能力
•核心流程
•4
•规划流程
1、宗旨 2、职责
4、客户需求分析
•目标客户需求分析 •针对目标客户的价值定位
3、目标
5、竞争力分析
• 评估市场趋势 • 竞争对手分析 • 竞争区域分析 • 内部竞争力分析
6、主要策略
• 1. 针对中国市场 ……
• • (根据
S1,W1,O2,T3)
• 2. …… • (根据…… ) • 3. • 4. •.
•SWOT分析图 •面对挑战的对策
7、推进计划
•列出关键里程碑 1、X月完成…
•2、X月完成…
8、组织保障及资
源需求
组织结构及人员编制组织建设
业务核心流程落实矩阵管理）资源需求
9、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本 •5
•部门组织结构设计程序
•确定部门宗旨 •找出评估部门组织结构有效性 •部门组织管理跨度和深度分析
•6
•部门组织结构设计程序（续）
•确定部门组织结构设计原则
•设计部门组织结构
•评估确定部门组织结构
•制定选拔干部的标准
•确定部门工作岗位
•7
4翰威特--联想组织设计和规划
2020年5月25日星期一
•项目进程总览
•调研了解联想 •沟通调研结果 •沟通设计原则/设计方法 •准备指导手册 •试点部门实践 •公司范围内方法推广
•2
•项目调研总结—联想未来成功关键因
•WIN（WHAT IS NEEDED）

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7、推进计划
列出关键里程碑 1、X月完成…
2、X月完成…
8、组织保障及资
源需求
组织结构及人员编制组织建设
业务核心流程落实矩阵管理）资源需求
9、财务预算
销售收入
毛利
贡献利润
研发投入
5
技服成本
部门组织结构设计程序
确定部门宗旨
找出/确定部门关键角色
详细描述部门关键角色
评估部门组织结构有效性
部门组织管理跨度和深度分析
一月二月
2
项目调研总结—联想未来成功关键因素
WIN（WHAT IS NEEDED）
•业务
•组织结构
•员工
•领导层
•文化
2020/12/09
3
项目主要思想—组织结构设计方法
战略目标
组织结构
职责和评价指标
联想电脑公司企业关键能力
角色和胜任能力
核心流程
2020/12/09
4
规划流程
1、宗旨 2、职责
2020/12/09
6
部门组织结构设计程序（续）
确定部门组织结构设计原则
设计部门组织结构
评估确定部门组织结构
制定选拔干部的标准
2020/12/09
确定部门工作岗位
7
PPT精品课件Biblioteka 谢谢观看Thank You For Watching
8
准备指导手册试点部门实践
▪ 组织结构设计原则会议
▪ 准备指导手册(分两部分) ▪ 知识传授
▪ 指导手册第一部分的培训 ▪ 指导手册第二部分的培训
公司范围内方法推广
2020/12/09
现状完成
完成完成完成完成
完成
进行中进行中
进行中即将做
时间十一月
十一月十一月十一月十一月
十二月
十二月至一月一月
4、客户需求分析
•目标客户需求分析 •针对目标客户的价值定位
6、主要策略
1. 针对中国市场……
(根据S1,W1,O2,T3) 2. ……
(根据…… ) 3. 4. .
3、目标
5、竞争力分析
• 评估市场趋势 • 竞争对手分析 • 竞争区域分析 • 内部竞争力分析
2020/12/09
SWOT分析图面对挑战的对策
组织结构项目介绍
项目进程总览项目调研总结—现状、联想WIN、变革项目主要思想—组织结构设计方法项目输出与应用
2020/12/09
1
项目进程总览
调研了解联想
项目活动 ▪ 启动会议
沟通调研结果沟通设计原则/设计方法
▪ 高层管理者访谈及专题小组 ▪ 审视联想的内部文件和公开资料 ▪ 发放，收回并分析问卷 ▪ 初次总结会议