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翰威特职级体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述翰威特职级体系是一种用于组织内部人员职级划分和晋升的管理体系。
它起源于翰威特公司，经过多年的发展和实践，已经成为了被广泛应用的职级管理模式。
翰威特职级体系的核心目标是为了建立一个有序的、透明的晋升机制，使得每一位员工都有明确的职级规划和晋升路径。
通过这种体系，员工的晋升将不再仅仅取决于个人经验和能力，而是参考了一系列客观的标准和评估体系。
这不仅可以为员工提供公正公平的晋升机会，还可以激励员工不断提升自己的综合素质和能力。
翰威特职级体系的成功在于其科学的职级划分和详细的职级描述。
体系中的职级层级清晰，每个职级都有相应的职责和要求。
这使得员工能够清楚地了解自己当前的职级水平以及晋升的条件和要求，从而更好地规划自己的职业发展。
同时，翰威特职级体系还强调了员工发展和培训的重要性。
体系中提供了不同职级所需的技能和知识要求，员工可以通过不断学习和提升自己的能力来逐步晋升到更高的职级。
这种注重员工发展的文化也为公司的可持续发展打下了坚实的基础。
然而，翰威特职级体系也存在一些局限性。
首先，体系过于依赖于标准化的评估和考核，可能忽略了员工个体差异和特殊能力的发展。
其次，由于职级制度的存在，也可能导致员工在晋升过程中过分追求职级的提升而忽视实际能力的提升。
另外，随着公司发展和员工晋升，职级体系可能会变得僵化和复杂，需要不断调整和优化。
总的来说，翰威特职级体系在提供公正公平的晋升机会和促进员工发展方面起到了重要的作用。
但在实际应用过程中，需要根据实际情况进行灵活调整和优化，以更好地满足公司和员工的需求。
未来，随着技术和管理的不断发展，翰威特职级体系也将面临新的挑战和机遇，需要不断创新和进化。
文章结构部分的内容可以包括以下几个方面：1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和阐述翰威特职级体系：1. 引言：首先对翰威特职级体系进行简要概述，介绍其背景、起源和发展的背景。
翰威特-组织结构设计指导手册(doc 11页)
定义部门关键职能
把每一个关键角色填入下表。
目的进行全面分析，并搜集信息来联系和协调这些角色活动及作出决定。
Hewitt Associates
9
[DocID]
确定活动和关系: 工作流程分析
(用此图有助于分析部门的关键关系
)
• • • •
外部
• 供应商
内部
• 其它部门
• 部门内的各职能间
供应商 部门
客户
外部
• 政府部门 • ARP
内部
• 其它部门及部门内的各职能间
深度和跨度分析
•每一层级经理/主管的角色和职责是什么?
•他/她有多少直接报告人员?
•这个分析将会对公司组织结构设计和人员配置产生什幺影响？
步骤一：设计公司职位
组成因素/职位/目标表格
针对上一页组织结构图中列出的各个组成因素，写出为实现经营部门、职能部门和整个公司战略目标，需要建立的职位和职位目标。
步骤二：职位文本描述。
优化组织与机制，提升研发创新力怡安翰威特2019年11月企业研发管理背景与挑战移动互联网时代是信息透明的时代，商业法则悄然发生改变，产品力成为企业核心竞争力，研发扮演了举足轻重的作用传统经济时代移动互联网时代一切的生意源于信息不对称一切的生意源于信息对称和信息互通品牌品质体验价格社会是一张平行、无边界网络，信息透明化，每个个体都是网络的中心，都能获得和交换充足的信息社会呈现金字塔状，越靠近塔尖的人越能得到更多的信息。
掌握更多信息的一方可以通过向信息贫乏的一方传递可靠信息而在市场中获益商业环境特点消费关注点经营举措降成本+重营销广销售强技术重产品全服务+研发已成为忧关企业发展的核心因素当下愈演愈烈的中美贸易战进一步警醒中国企业——技术核心竞争力必须掌握在自己手中•自2018年6月中美贸易战开打以来，规模逐步升级，并向投资限制、技术封锁、人才交流中端等领域蔓延•美国打着贸易战的旗号，战略遏制中国高科技产业，剑指中国经济崛起和产业升级敲响警钟：技术作为核心竞争力，必须掌握在自己手中！管制核心前沿技术出口限制高层次人才交流筑起高科技领域关税壁垒•针对科学、技术、工程、数学专业中国留学生收紧签证发放时间•限制中国学者赴美交流，当前限制范围已经拓展到在美的中国前任计划学者•对生物技术、人工智能和机器学习等14类核心前沿技术进行出口管制，剑指中国制造2025•华为等多家企业被列入出口限制名单中国对美贸易顺差较大的领域主要是劳动密集型的中低端制造，但是美方的加税领域剑指中国大力发展的高科技产业高性能医疗器械生物医药新材料农机装备工业机器人新一代信息技术新能源汽车航空产品高铁装备鲜水果干水果坚果葡萄酒改性乙醇花旗参无缝钢管猪肉废铝中国对美终止减税领域美国对中国征税领域中国企业奋起直追，采取一系列举措强化研发能力，构建核心竞争力•阿里巴巴的研发人才比达到了惊人的51%，超越了谷歌和微软•华为为优秀应届博士生提供百万年薪•广汽研究院面向全球招聘领军人才，薪酬一岗一议，并实施针对性的研发人员激励机制2019年上半年中国企业研发投入增幅超过美欧专利申请量连年增加，2018年度专利数量比2017年增加17%22126433135441520142015201620172018•研发是企业可持续发展的的关键能力，通过构筑坚实的技术壁垒从而构建强大的业务壁垒，保持企业的独特性和竞争性，使企业能够更加健康地生存和发展•中国企业意识到技术对业务发展的重要性，奋起直追，强化研发能力，构建核心竞争力加大研发投入12%23%10%中国专利申请年度状况（万）强化研发成果转化，如专利重视技术人才企业采用各种物资和非物质激励，获取和培养高级技术人才然而，研发的典型特点给企业带来了一定的管理挑战研发人员难招难管研发资源投入不足•在缺少打通端到端的产品管理机制情况下，产品链条各环节易存在协同问题•研发处于产品链条的中间环节，对前端市场信息把控不足，只能被动响应市场变化研发被动应对市场变化•研发人才竞争激烈•研发人员需求多样，但不愿意表达内心感受•研发工作难以量化、不确定性较高•研发投入产出难衡量，可能投入是个无底洞•研发周期不好把控，变现耗时长人力资源体系关注点1.研发投入产出难衡量，且变现耗时长，导致企业不愿意多投入研发需要较高的投入，往往是一个“无底洞”，且未必都能够带来高收益研发投入产出难衡量研发商业化周期难控制研发具有一定的周期性，少则数月，多则数年尤其对于研究类项目，周期不确定性高技术研发3~5年基础研究5年以上产品开发0~2年-5%5%15%201220132014201520162017研发支出同比营收同比≠投入产出全球top1000上市企业研发支出及营收海思经过10年的研发投入，得到了首款5G 基带芯片——巴龙5000芯片Google 近十年才有L3级别自动驾驶微信1年（最短时间预估）2.缺少产品链条整合机制的情况下，处于中间环节的研发只能忙于应对产品需求，被动响应市场变化•在缺少打通端到端的产品管理机制情况下，产品链条各环节易各自为政，难以发挥出高效协同作用•研发处于产品链条的中间环节，对前端市场信息把控不足，只能忙于应对产品需求，被动响应市场变化，无法聚焦资源推出打动市场的爆款产品市场研究产品规划产品设计产品开发生产制造销售市场……横向沟通协调缺！抛砖式沟通，各自为政l需求多样性，除物质报酬，还包括个人成长、被尊重和认可等需求l不愿意或不善于表达内心感受l成就导向，重视独立贡献、忽视合作l工作本身就是激励，专业忠诚度超过雇主忠诚度3.研发人员难招难管研发人员的特征l不确定性，：工作对象（产品或技术）的结果具有不确定，导致难以量化，尤其是长周期项目l信息不对称：主管本身也可能不知道具体应当做什么/如何做l成相互依赖性：研发结果不仅依赖于个人能力，也依赖于相互间的协作研发工作的特征l薪酬水平普遍高于其他职能l 人才流动率高l部分领域人才稀缺，人才竞争激烈研发人才市场的特征构建OKR 沟通机制鼓励内部驱动和不断创新；构建针对性和多样化的研发激励机制，持续激励员工创造高价值价值驱动的绩效激励机制针对如上痛点，怡安翰威特认为应构建高效协同的组织体系、价值驱动的绩效激励机制，以及充足和可持续的人才供应链组织机制人才构建打通产品链条各环节的协同机制，确保信息和资源在端到端自由流动，提高研发的市场导向高效协同的组织体系建立人才识别、获取、培养和发展机制充足和可持续的人才供应链组织、机制与人才解决方案议题一：高效协同的组织体系模块化平台型组织保留了传统组织的“边界”，但通过自上而下的引导建立“平台”突破边界，实现节约成本、激励创新总部事业部/业务组织（1）事业部/业务组织（2）事业部/业务组织（3）事业部/业务组织（n）…业务赋能平台（例如研发、供应链、人力资源等）灵活的前台模块化赋能平台资源分配能力支持利润中心为主，组织方式、资源配置和决策体系需要灵活具有多个领域的业务专长，可作为独立的P&L直接与市场互动，工作灵活敏捷AB跨业务群可以共享的业务能力由专门针对特定领域的模块化团队组成，主要承载两大功能：模块化平台组织有效运转的前提是清晰的定义前端和平台价值，并通过有效的机制保证价值传递的持续性和有效性，这就需要做到两个“良性循环”前端与平台的高效合作•加强沟通，建立联系，确保前端团队和赋能平台“互通有无”•人员轮岗，换位思考•在预防的基础上设计合理的冲突解决机制•文化重塑，倡导“拥抱变革、敢于创新”的理念•向员工传递明确的价值主张，除了满足前端的基本需求，也应积极开发新服务主动支撑前端发展•改良绩效考核方式，将“价值创造”的相关指标融入考核体系，实现有效的闭环平台内的有序运营和迭代组成运作基础•“降本提效”：平台从前端提取共性需求转化为模块化服务，直接输送给前端，减少重复工作，提高跨部门协作效率•“支持创新”：易于插入的模块化服务可以更快的响应客户需求，降低创新的故障成本，为业务创新提供了保障阿里巴巴集团秉持“小前台，大中台”的核心理念，进行了组织架构调整。
翰威特组织设计与变革翰威特组织设计与变革是指翰威特公司在组织层面上进行的一系列设计和变革活动。
组织设计是指对组织结构、职责分工、权力关系等方面进行调整和优化，以适应外部环境的变化和内部目标的实现。
变革是指组织内部的重大改变，包括战略调整、文化转变、流程优化等。
翰威特组织设计与变革的具体步骤和方法可以包括以下几个方面：1. 分析外部环境：翰威特公司首先需要对外部环境进行全面的分析，包括市场竞争、行业趋势、政策法规等因素。
这可以帮助公司确定变革的动力和方向。
2. 明确目标：翰威特公司需要明确组织设计与变革的目标，例如提高竞争力、优化资源配置、提高效率等。
目标的明确可以指导后续的设计和变革活动。
3. 诊断现状：翰威特公司需要对当前组织结构、流程、文化等进行诊断，找出存在的问题和瓶颈。
这可以通过员工调研、流程分析、组织文化评估等方法来实施。
4. 设计新的组织结构：基于对现状的诊断和目标的明确，翰威特公司可以设计新的组织结构。
这包括确定部门设置、职责分工、权力关系等方面的调整。
设计新的组织结构时需要考虑到公司的战略方向、市场需求、人才配置等因素。
5. 优化流程：翰威特公司可以对现有的流程进行优化，以提高效率和质量。
优化流程可以包括简化流程、引入新的技术工具、优化沟通和协作等方面。
6. 文化转变：翰威特公司可以通过培训、沟通、激励等手段来推动文化转变。
文化转变是组织变革的重要一环，可以帮助员工适应新的组织设计和方式。
7. 实施变革：翰威特公司需要制定变革计划，并逐步实施。
变革的实施需要管理层的领导和员工的积极参与，同时需要进行监控和评估，及时调整和纠正。
总之，翰威特组织设计与变革是一个复杂的过程，需要综合考虑外部环境、内部目标和员工需求等因素。
通过明确目标、诊断现状、设计新的组织结构、优化流程和推动文化转变等步骤，可以帮助翰威特公司实现组织的优化和变革。
