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采购与供应关系管理复习资料1．供应定位模型的含义？分析与作用？答：其是一种分析产品，工作，原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从面实现组织的目标。
分析与作用包括：A ：战略关键此象限的产品对企业成功至关重要，在于其可获性和对竞争的优势，成本结构和赢利性的影响。
管理此象限的物品需要大量的技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期，紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。
其主要目的是检查(我们正尽自己所能做到最好)和探求(做得更好)。
B ：战略安全此象限，低成本产品是根本特点是，这些产品很可能使“工作停滞”无论这些工作是组织的什么工作或核心活动，这个范畴的品项的可获得性受限于某些因素，比如有限供应源，较长的前置期，或独特和复杂的技术特征。
其主旨是确保供应安全。
C ：战术利润此象限，此象限的物品就是那些可以通过市场及时和明智的行为提供可观的节省机会成本，从而增加利润或延伸公共部门预算。
这些物品的典型特征是存在大量的供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动。
其主旨是“交易和利润驱动”重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。
D ：战术获取此象限，此象限产品通常是大量的，低价值和低风险的，是多数企业日常运行的需求。
供应源多，有存货，一般都是标准设计，花费低，风险小，管理简化，其主要特点是由采购部门安排,使客户与供应商进行日常直接交易。
其主旨是“组织与放行”2．利益相关者的含义？如何识别利益相关者？以及如何满足不同利益相关者的需求？ 答：其是在组织的不同职能工作中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
其包括供应商与客户。
如何识别（制造组织）利益相关者：共分为四种团体：Ａ：直接参与组织基本业务职能的人。
通常称为内部客户，诸如生产部或保养部。
Ｂ：供应链职能中与采购相关的人。
Ｃ：其它支持基本业务过程的职能，它们也是内部客户会影响具体的采购项目。
《采购与供应管理》复习题1.采购物品的途径包括（）。
A.购买B.租赁C.借贷D.交换2.下列关于供应细分分析法中处于第二象限的物资的表述正确的有（）。
A.该物资成本/价值大，供应风险较小，是“杠杆型”物资B.该类物资的采购决策通常由中级管理者作出C.该类物资的采购决策通常由企业部门主管作出D.该类物资是关键型物资3. 采购流程的初始环节不是（）。
A.确定采购需求B.制定采购计划C.确定价格D.选择供应商4.竞争性报价适用于（）。
A.采购量足够大，值得进行竞争性报价B.供应商很清楚细节和要求，有可能准确估计生产所需的成本C.竞争性的市场环境D.买方没有优先考虑的供应商5.按物料的使用方向，采购计划可以划分为（）。
A.生产产品用物流采购计划B.维修用物流采购计划C.基本建设用物流采购计划D.技术改造措施用物流采购计划6. 编制预算的方法主要有（）。
A.滚动预算B.弹性预算C.零基预算D.概率预算7. 以下关于零基预算的说法，正确的是（）。
A.零基预算不受基期实际数的束缚，一切费用预算额从零算起B.零基预算从工作内容实际需要出发，重新考虑每项预算支出的必要性和规模，使预算更加符合实际，也可充分调动企业各级管理人员的积极性和创造性C.零基预算工作量小D.零基预算无法避免某些主观随意性8. 属于无效采购合同的情形有（）。
A.一方以欺诈、胁迫手段订立合同，损害国家利益的合同B.以合法形式掩盖非法目的的合同C.恶意串通，损害国家利益的合同D.违反法律、行政法规强制性规定的合同9. 承担违约责任的方式包括（）。
A.继续履行B.采取补救措施C.赔偿损失D.违约金10. 不属于分段作业的组织方式的采购部门包括（）。
A.产品结构式B.区域结构式C.顾客结构式D.功能编组式11. 实施采购最为重要的基础条件包括（）。
A.企业实施了管理系统B.企业有良好的供应商管理C.资源调查D.良好的洽商12. 招标采购的方式包括（）。
采购与供应链管理-复习资料2、综合采购定义：采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它既负责采办合适的质量、数量、时间和价格的货物，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标作出贡献。
3、采购计划：指企业管理人员在了解市场供求的情况下，以认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律为基础，对计划期内物料采购活动所作的预见性的安排和部署。
4、学习曲线：就是指基于学习而促使改善的程度。
当提到学习性改善时，学习效率就意味着生产量较前期增加一倍时的改善程度。
基本规律是当生产总量翻一番，直接劳动的需求量就会按照所观察和预期的速度下降。
第一要素是劳动力，第二个要素是生产过程的调整。
5、采购成本：又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。
6、外包：企业整合并利用其外部最优秀的专业化资源，从而形成一种降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的管理模式。
7、供应商管理：就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作总称。
了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。
供应商管理的目的，就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。
8、电子采购：电子采购实质是指使用因特网对所需的服务和产品的申请购买、批准订购、接受订货和支付账单等过程所进行的交割方面的操作。
9、国际采购：利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好、价格合理的产品2、采购要素：①质量②数量和交付时间③商品的价格④采购质量体系⑤供应商管理⑥采购评价3、影响采购计划的因素：①年度销售计划②生产计划③用料清单④存量管制⑤劳动生产率⑥物料标准的设置⑦价格预期4、采购计划编制目的：①预计物料需用的时间和数量，防止供应中断，影响产销活动②避免物料储存过多，积压资金，占用库存空间③配合企业生产计划和资金调度④使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料⑤确定物料的耗用标准，以便于管理物料的采购数量和成本5、采购供应商选择的需求：①供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础②供应商是企业的战略合作伙伴③供应商与生产企业的关系转变6、采购供应商选择的原则：①目标定位原则②优势互补原则③择优录用原则④共同发展原则7、采购供应商选择策略：①稳定策略。
一、名词解释 1. 招标采购是指企业或政府采购原材料、设备、零部件、MRO 和办公用品等时常用的一种采购方式， 它包括公开招标和邀请招标。
2. 政府采购是指一国政府部门或其他直接或间接接受政府控制的组织，为实现其政府职能和 公共利益， 使用公共资金获得货物、工程和服务的交易行为。
3. 外包是指一个组织将传统上由内部处理的一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务通4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.过 分工合作的方式委托外部的专业服务机构来承担执行,从而达到降低成本、提高服务质 量、 充分培育核心竞争力和增强企业环境适应能力的一种管理模式。
采购合同：是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签 订的具有法律效力的书面协议。
供应商合作伙伴关系：在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共 担风险、共享利益的长期的、合作关系。
绩效评估：是对采购工作进行全面系统的评价、对比从而判定采购整体水平的做法。
供应商质量管理： 在特定的绩效范围内， 符合或超过现有和未来客户 （买方或最终客户） 期望或需求的能力。
利润杠杆：当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例。
全面质量管理（TQM） ：是指通过组织机构内所有层次和所有职能的积极参与，组织机 构所提供的产品和服务质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理能力。
采购质量：是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选 择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求。
分散型与集中型采购组织比较二、综合题 1．分散型与集中型采购组织比较二型 分散型 尤点 与部门更易协调和交流 反应速度快 本土资源 的有效利用 权利责任 统一 适合采购偏好 适合地区差异 缺点 没有提前计划的可能性 忽视 除本地外的更好供应机会 供 应源单一 部门偏好与公司偏 好的差异 责任承担水平低 供应成本相对较高集中型采购专业化 能吸引 人才 有效计划与实 施 与高层接近 公 司品牌认可与名望 责任承担水平高 战 略重点 采购成本低狭义的专门化与工作枯燥 缺 乏供应的柔性和敏捷性 缺乏 对特殊需要的认可 焦点不在 事业部策略的需要上 忽视各 部门供应商表现的差异 使用 者之间存在距离 缺乏对部门 及供应商的关注2.采购谈判的过程3.全面质量管理的步骤和方法（选择题或者简答题）1.明确目标 2.资料准备(1)搜集并分析对手信息 (产品或技术上的了解价格和成本分分析 对双方谈判实力的分析(2)谈判预演 3.谈判策划 4.进行谈判 5.达成协议通过 PDCA 循环完成，又称戴明环(plando check action) 第一阶段(计划阶段也称 p 阶段， 主要在调查问题的基础上制定计划。
08物流采购管理期末复习重点掌握1．采购概念的理解（具体书P3)：（1）采购是从资源市场获取资源的过程。
(2）采购是商流过程和物流过程的统一。
（3）采购是一种经济活动。
2．采购的地位书P4：（1）采购的价值地位.采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分.（2）采购的供应地位。
从供应角度来说，采购是整体供应链管理中“上游控制"的主导力量。
企业为了获取更多的利润，必须依靠采购力量，充分发挥供应商的作用。
企业只有将供应商纳入自身的生产经营过程中，才可既减少整个供应链的物料及资金负担,又可以及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足顾客的需要。
（3）采购的质量地位.通过采购将质量管理延伸到供应商质量控制,是提高企业自身质量水平的基本保证。
同时，采购能对质量成本的削减做出贡献。
加强采购管理对企业提升核心竞争力也具有十分重要的意义。
3．联合采购及其必要性书（具体P28）：联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为。
必要性:（1）采购机构重叠，配套设施重复建设，造成采购环节的管理成本和固定资产投入大幅增加。
（2）多头对外分散采购.（3）通用材料的储备重复，造成企业的库存量增加。
（4）采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行。
（5）采购应变能力差.4．及时制采购带来的问题及解决办法（具体书P35）：(1）小批量采购带来的问题及解决办法(2）采用单源供应带来的风险（3）库存管理压力5．标底及作用书P62标底：是指招标人或中介编制的一种预期价格，是招标人对标的的期望值。
积极作用：标底能够控制投标人为获取中标而恶意压低投标价的情况.在无标底投标时,有些投标人信奉“中标靠低标，盈利靠索赔"的信条,为获取中标权，将投标价压到低于其可承受的价格,即投标价低于其成本价.标底则可提供一个公平、公正的参照坐标，使合同各方的合理、合法利益得到应有的保障。
消极作用:标底的存在又有局限性。
采购与供应管理复习题一、采购的定义与重要性采购，简单来说，就是企业为了满足生产或经营的需要，从外部获取商品或服务的行为。
它可不仅仅是买东西这么简单，而是企业运营中至关重要的一环。
采购的重要性体现在多个方面。
首先，采购直接影响着企业的成本。
买到物美价廉的原材料或服务，能显著降低生产成本，增强企业在市场中的竞争力。
其次，采购的质量和及时性关乎企业产品或服务的质量和交付时间。
优质的采购能确保生产流程的顺利进行，按时交付客户订单，维护企业的声誉。
再者，合理的采购策略还能帮助企业与供应商建立良好的合作关系，实现互利共赢，促进供应链的稳定和协同发展。
二、供应管理的概念与目标供应管理则是对整个供应流程的规划、组织、协调和控制，以确保企业能够以合适的成本、在合适的时间、从合适的供应商那里获取合适数量和质量的物资和服务。
其主要目标包括提高供应的可靠性和灵活性，降低供应风险，优化库存水平，以及与供应商建立长期稳定的合作关系。
为了实现这些目标，供应管理人员需要具备良好的市场洞察力、供应商评估能力、合同管理能力以及风险管理能力。
三、采购流程采购流程通常包括以下几个主要步骤：1、需求确定：这是采购的起点，需要明确企业需要采购什么、数量多少、质量要求如何以及交货时间等。
这通常由企业内部的各个部门根据生产计划或业务需求提出。
2、供应商寻找与评估：根据采购需求，寻找潜在的供应商。
这可以通过市场调研、网络搜索、参加展会等方式进行。
找到潜在供应商后，需要对其进行评估，包括供应商的信誉、生产能力、质量控制体系、价格水平、交货能力等方面。
3、采购谈判：与选定的供应商进行谈判，确定采购价格、交货期、质量标准、付款方式等条款。
谈判过程中，采购人员需要充分了解市场行情，掌握谈判技巧，以争取最有利的采购条件。
4、合同签订：谈判达成一致后，签订采购合同，明确双方的权利和义务。
合同应包含详细的采购条款，以避免后续可能出现的纠纷。
5、订单下达与跟踪：根据合同下达采购订单，并跟踪订单的执行情况，确保供应商按时、按质、按量交货。
采购管理采购与供应关系管理复习资料第1章采购与供应关系的定义与分类1.1本课程使用的核心术语一、商业的（commercial）：从事商业或者商业目的的工作。
除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。
二、关系：有联系或相互关联的状态三、采购与供应关系：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。
利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。
四、供应商：货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。
全面的定义，包括下面内容：1、供应商给采购组织带来的好处2、区分现有的关系3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处4、供应商和采购组织不同的商业目标5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源6、质量的需求五、其他定义六、特别提示（采购purchasing 购置procurement）1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationship spectrum 考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→1.3定义并区分不同的关系一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。
只有在需要时才使用该供应商三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
《采购与供应管理》作业及思考复习题✧采购概念与特点？✧传统采购与现代采购区别？✧采购管理为什么是供应链管理组成部分？✧阐述采购与供应的五大要素与要求？✧采购与采购管理的概念区别？✧采购与供应管理的目标？✧下述流程中哪些流程是策略采购流程？哪些是属于战略采购流程？✧采购管理与库存管理是什么关系？✧试比较集中采购与分散采购制度优缺点？✧战略采购重要思想与原则是什么？✧试述我国企业采购与供应管理面临的哪些挑战？应该如何应对？✧请对企业采购组织主要职位的岗位职责进行描述？✧联合采购的目的是什么？大型企业联合采购组织主要包括哪几种组织模式？✧采购需求分析的具体方法有哪些？✧编制采购计划的目的是什么？✧采购计划的编制依据有哪些？✧简述采购计划编制基本原理？✧影响采购需求和导致计划变动的主要因素有哪些？✧物料消耗定额的含义与类别？✧生产性消耗量计算方法有哪些？✧采购物资需要量如何确定？✧某工厂年计划生产活塞5000台，其中每个活塞胆钢材消耗定额为2.5公斤，废品率为15%，且技术部门统计废品回收利用率可达20%，那么，做活塞一年需用的钢材量为多少？✧某厂计划今年房屋大修工程投资30万元，而目前已知的是去年房屋大修投资15万元，实耗木材50立方米，今年木材消耗节约率为5%，今年木材需要量应为多少？✧某企业所需要的某种物资，是由水上航运到厂的，每年11月15日停航，到来年3月15日开航，每日用料800公斤，每月按30天计算，则季节性储备定额为多少？✧某企业预计计划期内生产B产品800台，每台产品净重0.6吨，材料利用率为80%，允许废品率1%，计划期回收废料为2.5吨，编制计划时实际库存为30吨，计划期初前到货40吨，计划期初消耗50吨，计划期未库存为15吨，求物资采购量。
✧ 采购预算要考虑的因素有哪些？✧ 供应商管理的概念、基本准则、管理内容、目标？ ✧ 战略型的供应链合作伙伴关系如何建立？B(1) C(2) 2周 2周1周✧供应资源市场调查的包括哪些内容？市场分析的思路是？✧供应商初步调查有哪些方法？供应商初步分析的主要包括哪些内容？✧什么情况下才需要对供应商深入调查？✧在对供应商认证中确定供应商资格审定要素有哪些？✧供应商选择的评估要素（指标、标准）有哪些？✧请对单源与多源供应商的利弊进行比较？如何决策？✧简述传统的供应商关系与现代的供应商合作伙伴关系区别？✧简述防止伙伴型供应商关系失败的对策？管理与供应商的关系，企业应做好哪些工作？✧对供应商，企业可以采取怎样的管理策略？✧采购所有权总成本（TCO）的含义、构成及其分析意义？✧采购价格影响因素有哪些？✧供应商定价一般采用什么方法？✧采购价格确定可采用的方式有哪些？✧控制采购成本的主要方法有哪些？✧采购商如何控制采购商品的质量？✧企业为什么会持有库存？✧理想状态经济批量模型计算？✧某汽车装配工厂全年需用某汽车零件160000件，每日零件生产厂生产该零件件数为200件，由于汽车零件厂的采取按订单生产方式，实施零库存管理，不以库存保证销售，采取边生产边供货的供货方式，因此，汽车装配工厂也只能采用边装配零件边到货的生产方式，现已知汽车装配工厂每次零件补货的费用为50元，每个零件的年存储费用为0.5元，每件零件的汽车零件厂供货价格为10元。
Advanced Diploma in Procurement and SupplyCIPS采购与供应高级文凭《采购与供应中的管理》组织包含了系统和人•系统以一种可被观察得到的方式在发挥“作用”，并且适应于内外部环境；•人为了追求个人目标和/或共同目标而做出“行为”——行动、反应并且互相作用。
马林斯(Mullins)的组织行为学分析框架“管理”的定义•管理是通过对人力、财力和物力资源的最优化利用来实现组织目标的过程。
•管理（和领导）的主要目的是“通过有效地、创造性地和负责任地利用资源，确定方向、促进变革和实现目标。
”（管理标准中心）•管理是“一个社会过程，它为了实现既定目标和任务，承担着有效的和经济的规划和企业运营监管的责任。
”（EFL·布雷克）组织的基本特点•结构（可控的执行）：一个关于权力和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。
•目标（集体目标）：定性的和/或定量的明示目标，它是工作任务的方向，是绩效测量的基准。
•人（社会安排）：组织是由处于复杂网络中的人组成的。
这张复杂的网络是由正式的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策制定和沟通等要素一起编织成的。
雇佣的义务•工作勤奋努力，听从领导（或者追求组织目标）•遵守组织的政策、程序和规定；•尊重经理的权威；•维护组织的价值观、声誉和整体形象；•作风正派，值得信任雇主的义务•根据工作、贡献和/或绩效公平地支付报酬；•执行平等的（如果可能，是温暖人心的）人力资源政策和体系，应当远超过法律（或者平等机会）所要求的最低标准。
•提供安全、卫生的工作条件；•尊重职工代表的作用，尊重职工参与关乎自身利益决策的热忱与激情；•尽可能地保护职业安全并促进人员和职业发展；•尽可能地提高雇员工作满意度，减轻工作疏远感和工作压力与枯燥感。
三种工作定位•官僚定位（Bureaucratic orientation）：将工作作为中心的生活问题，对组织的工作及其职业结构有一种身份认同感。
•手段定位（Instrumental orientation）：将工作作为达成目的的手段，雇员通过赚取收入来支持他们喜欢的业余爱好，获取他们所重视的报酬。
•团结定位（Solidaristic orientation）将工作作为一种介入社会关系和团组活动的机会，雇员很重视工作团组或团队中的团结气氛。
法约尔（Fayol）提出的管理的五种功能•计划：确定目标或期望的结果，规划实现目标的行动路线（战略、政策、流程等等）。
•组织：确定要实现目标所必须完成的任务，并把任务分配到合适的人员或单元；•指挥：对工作人员下达命令并施加影响，使他们顺利完成任务和目标；•协调：通过沟通，整合组织内个体和团组的目标和活动；•控制：对照计划测量并控制工作过程，必要时采取纠正措施。
明兹伯格（Mintzberg）的管理角色理论领导人的重要性•领导人为企业注入活力并为革新提供支持，在激烈竞争和飞速变化的商业环境中，这对企业生存至关重要。
•领导人获得员工的承诺，调动员工的思想、经验和动机。
•领导人确立方向，帮助团队和组织理解他们的目的和目标。
•领导人支持、挑战和发展员工，将他们对组织的贡献最大化；•领导人采用的是一种帮助-授权领导风格，而不是命令-控制领导风格。
这样就更符合被授权团队的预期和共享信息的需要。
形成组织的原因•出于社会原因。
组织满足了人们对于关系、归属以及认识比他们自身“更大的”东西等心理需要。
•为了扩展能力或提高生产能力。
我们不仅通过汇聚能量和资源，而且通过促进专业化的途径，来实现这一目标。
•为了积累信息和知识。
因为组织是持续运营的，所以组织可以通过积累各个时期组织成员的学识和信息，建立组织的知识库。
•为了提高效率。
比起个人独自控制工作，组织有可能在时间和资源花费更少的条件下实现组织目标。
组织隐喻•组织像一台机器•组织像一个生物有机体•组织像一个大脑•组织像文化•组织像政治系统•精神监狱•流动和转换•统治工具组织结构正式组织结构或设计包含一个框架，用来：•界定工作角色和关系。
•界定工作任务和责任。
•疏通信息在组织内的高效流动。
•协调不同单元的目标和活动。
•控制工作流、信息流和资源流。
•支持灵活的工作方式和对多变的内外部需求的适应性。
•促进组织的学习。
•鼓励那些为组织工作的人员，并且获得他们的承诺、参与和满意。
•通过上述所有办法，支持和提高组织绩效的效力与效率。
组织结构的影响因素•组织战略目标或使命•组织的任务或“业务”•任务的技术性•组织的规模•地理上的分散•组织的环境•组织的文化和管理风格组织结构的要素组织的灵活性当前在组织灵活性方面的趋势是：•组织层级趋向扁平化•项目管理结构•水平结构•无边界结构•职能灵活性或多变性•数字灵活性组织间和网络结构•市场：互相独立的公司彼此独立地开展业务，在竞争或交易和交换时形成暂时的关系。
•等级制度：一个组织形成一个单独的、结构化的实体，在这个实体中，所有关系都被正式界定、所有活动都得以整合，如在官僚机构中那样。
“网络组织”（network organisation）•受到不断发展的信息与通讯技术（ICT）的支撑，可以跨越时间和地理距离的障碍，实现数据共享与同步、交互沟通和虚拟会议。
•具有高度的灵活性（数字的、临时的和有多种用途的）。
•能够有效调动地域上和专业领域上广泛分布的信息和其他资源，同时在需要时实现集中控制、信息汇聚以及服务和形象的一致性。
•可以在雇佣（没有冗余的岗位及其福利）、一般管理和物流等领域节省成本。
•利用不断壮大的知识经济，其中主要的商品是知识、信息和专长。
•利用国际市场，因为虚拟组织可以利用本地知识、本地人、本地贸易伙伴等等。
STEEPLE框架•社会文化因素（S）•技术因素（T）•经济因素（E）•环境因素（或生态因素）（E）•政治因素（P）•法律因素（L）•道德因素（E）伦理问题•在宏观的层面存在着社会中企业的作用和资本主义等问题•在公司层面单个组织在制定如何与各种利益相关者交互的战略和政策时会面临道德问题。
•在个人的层面个体在组织和供应链内部做事及相互影响时会遇到道德问题。
公司社会责任（CSR）•法律、规章和行为规范对组织规定了一定的社会责任•自愿措施可以提升企业形象，有利于品牌建设。
•为了吸引、保持和激励员工和供应商提供高质量的服务与承诺，可能有必要在就业和供应商要求方面实施高于法律规定的公司政策，特别是在与其他雇主/供应商竞争时。
•消费者对社会责任问题的认识不断提高，这为企业社会责任带来了市场需求。
文化的组成要素霍夫施泰德的文化维度模型（Hofstede model）特朗皮纳斯模型（Trompenaars model）关于个体如何与他人发生联系，一个社会可能会强调如下五个方面中的某些方面：•普遍主义或者特殊主义•个体主义或者集体主义•情绪型或者理智型•具体型或者弥散型•成就型或者资历型关于时间和环境，一个社会可能强调如下两个方面：•过去/现在型或者未来型•内部控制型或者外部控制型跨文化管理文化差异可能会在以下领域引发问题：•团队合作•沟通•参加与参与•冲突解决•国际问题文化网哈里斯/汉迪（Harrison/Handy）的四种文化类型经典、现代和后现代组织方式组织和管理学派的发展科学管理的关键特征•认识到管理层和员工之间存在明确的责任和工作内容划分。
•开发针对每个工作要素的技术来取代传统单凭经验的方法：实现工作最优化。
•运用工作研究技术，建立完成一项任务最有效率的操作、运动和流程。
•重新进行岗位设计，使每位员工仅执行单独一项岗位操作。
•科学地选拨和培训员工，保证员工按照科学管理原理完成所有工作。
法约尔（Henri Fayol）的十四条组织和管理原则•工作分工•权力等级链•权责对等•适当的集权•命令统一•统一指挥•主动性•个人利益服从大局•纪律•秩序•人员稳定•公平•工资•团体精神韦伯概括的官僚机构的几个普遍特征•权力层级•专业化•规章系统•没有人情味儿•合理性•单一性•技术能力•稳定性解决官僚机构失效问题•削减组织规模或者“分块”•权力下放，或者授权•减少专业化引起的僵化现象•全方位改进组织沟通机制•将质量、客户服务和灵活性作为核心文化价值观加以强调霍桑（Hawthorne）实验•继电器装配车间“霍桑效应”：单独形成一个受到关注和辅导的团组，这给妇女带来的感觉似乎影响了生产率和士气。
•面试程序•配电器卷线作业观察室（罗特利斯伯格和迪克森）•员工意见用于分析工作组织和活动的基础子系统•任务：组织输入和输出的本质，以及作为转化过程的一部分而被执行的工作活动。
•技术：组织任务执行的方式。
•结构：组织模式、劳动分工、协作、权力关系和让工作得以顺利进行的沟通渠道。
•人：承担活动任务的人的特质•管理：协调其他子系统，将组织活动整合为一体。
系统方法的贡献•它吸引了大家对组织动力学性质的重视；•它使人们意识到子系统的存在，每个子系统都有自己的目标，这些目标需要加以整合。
•使人们意识到组织要素之间具有的相互关系，强调系统整体的需求。
•它将人们的注意力集中到组织与其外部环境之间的相互关系。
•它将技术和组织需求、社会-心理或人的方面看作是彼此相关的子系统，由此对正式的经典方法和非正式的人际关系方法的各种观点进行了有机的结合。
有机型组织典型特点是在结构上和文化上具有流动性和灵活性，包括：•鼓励信息和技能共享的“贡献型”文化，鼓励多才多艺和团队合作•权力和沟通的“网络”结构，为了合作和自我控制，允许分权，允许存在许多横向关系•工作设计，允许根据团队需要和变化的需求对任务进行灵活的定义•关注目标和输出，而非过程。
后现代组织凭借如下机制却能够达到结构上和文化上最大的流动性：•借助网络化形成的多方向信息流•与环境之间形成可渗透的边界•缩小规模、减少层级，缩短决策过程，将权力下放给一线响应部门。
•员工灵活性和授权•文化上对模糊性、变化和灵活性比较宽容理解“人格”概念•它是一个综合的概念，包含了个体在心理倾向、学习行为、动机和行为模式方面如何与环境发生相互影响。
•它强调稳定的或一贯的特性：它是个体在不同情形下和不同时间段呈现出的“特征”。
•它强调个体独特的行为模式，这些模式可以被识别并用于相互比较。
常规法则研究法•识别人格可能发生变化的主要领域或“维度”，同时假定这些是常量•测试各组个体的人格，得出所分析的人格维度的分数•构建个体的人格特征•形成人格和行为原则——假定人格很大程度上是遗传的，不受环境因素影响。
个人特质研究法该方法集中关注：•个体的独特性：用特质和类型所进行的“人格评价”，不足以让我们了解个体是如何理解外部世界并做出反应的。
•借助于对环境的学习和适应而发展的“自我”或者自我观念。
个人特质研究法假定，人们行为的依据是主要通过社会相互作用而发展形成的自我认识。
