营销副总绩效考核表

公司营销总监绩效考核指标详解公司营销总监绩效考核指标详解序作为公司营销总监，绩效考核是非常重要的。

下面将详细解释每个指标的评分计算标准。

KPI1：流程制定及及时提交的制度、流程数该指标是针对营销工作流程制定及提交的制度。

评分计算标准为：流程总时率数×100%。

其中，N2为费用实际发生额，N1为预算费用。

得分方式为：达到目标值得100分，比目标值每提高1%，加分1.3分，比目标值每降低1%，减分0.3分，介于其中按线性关系计算。

KPI2：部门费用控制率该指标是针对部门费用控制率的评估。

评分计算标准为：（N2-N1）÷N1×100%。

其中，N2为销售费用实际发生额，N1为预算销售费用。

得分方式与KPI1相同。

KPI3：费用差异率该指标是针对预算费用和实际费用之间的差异率的评估。

评分计算标准为：（N2-N1）÷N1×100%。

其中，N2为费用实际发生额，N1为预算费用。

得分方式与KPI1相同。

KPI4：市场推广计划制定及时率该指标是针对市场推广计划制定及时率的评估。

评分计算标准为：及时提交市场推广计划/应按时提交计划总数×100%。

得分方式与KPI1相同。

KPI5：准确率该指标是针对市场推广计划的准确率的评估。

评分计算标准为：准确率在（%－%）以内为100分。

得分方式为：达到目标值得100分，比目标值每提高1%，加分1.3分，比目标值每降低1%，减分0.3分，介于其中按线性关系计算。

以上就是公司营销总监绩效考核指标的详细解释。

希望对大家有所帮助。

工作记录常务副总经理6营销计划制定及时率按时提交营销计划/应提交计划总数×100%销售计划制定及时率按时提交销售计划/应提交计划总数×100%销售计划的准确率计划销售量-实际销售量|/计划销售量×100%销售计划达成率实际销售收入/销售计划×100%新产品开发上市的数量当期新产品上市数量合计货款回笼率实际回款额/销售收入×100%财务部各相关合同审核及时率及时审核的合同数/申报的合同文本总数×100% 销售合同中出现重大失误、差错次数销售合同中出现重大失误、差错次数重要客商拜访完成率已拜访的重要客户数/应拜访客户数量×100%客户档案完备率完整的客户档案数/营销业务所涉及客户总数×100%供销报表准确率1-查出有误的供销报表数量/提交的供销报表总数×100%以上是各项考核指标，按照线性关系计算得分，满分100分。

总经理助理绩效考核表
不同的岗位，均有其特定的绩效考核制度，总经理助理也不例外。

以下是一则总经理助理绩效考核表，仅供各位员工管理人员参考。

总经理助理绩效考核办法说明：
1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理(三产);
2、开箱合格率：基本合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止;
3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。

4、人员流失率(助工、师级以上人员)：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。

5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶;反之降低0.1%扣1分,可以倒扣;
6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，可以倒扣;
7、年度考核评分=(四个季度考核评分之和/4)*80%+公司绩效评分
(公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分)。

绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表-—考核表11.1.甲类人员定性指标评分表—-考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表--考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果)指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量（效果)指标考核表——考核表2—2 (12)2.3.微机室主任接下属定量（效果)指标考核表——考核表2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果)指标考核表——考核表2—4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量(效果)指标考核表-—考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表--考核表2—7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果)指标考核表-—考核表2—11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果)指标考核表-—考核表2—14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2—18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表--考核表2—19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果)指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)１三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表—-考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表—-考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4—1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4—2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表—-考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表-—考核表6—2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表—-考核表6—3 (46)2.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表—-考核表7—1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7—2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7—3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7—4 (56)2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表-—考核表7—5 (58)3.效果指标对照表——考核表8 (59)２某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向;2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

行为营销副总裁（现行）考核时间：０8　年　8 月Ａ（100-90%）——可量化：达标100％以上优秀；不可量化：超越满意度，堪为楷模。

Ｂ（80-70%）——可量化：达标90-100%；不可量化：达到标准和要求。

Ｃ（60-50%）——可量化：达标80-90%；不可量化：时有错漏，但能及时补救。

Ｄ（40-30%）——可量化：达标65-80%；不可量化：漏洞明显，且造成工作影响。

Ｅ（20-0%）——可量化：达标65%以下；不可量化：失误严重，且造成公司损失。

注：1、上述为一般评价标准。

一般项目采用此标准，其他考核标准具体见“考核标准”栏目内容。

2、权重较重者为当期重点考核项目。

第一部分：考核表考核（每月进行）考核类别考核项目考核目标与要求权重评价标准结果单项得分类别得分总分自评上级结果一、业绩指标（占70%）1新市场开发手续齐备、进展高效、启动迅速10 2营业指标大课学习卡营业额：（另见每月业绩目标表）40企业学员数量：平均每个分公司40户/月10其他业务营业额为总营业额的20%-35%10 3利润率30%20 4客户满意度投诉率少于1次/100家客户10二、管理要项（20%）1公司制度执行严格到位、无纰漏10 2营运成本控制经济高效无浪费，力争增效节约15 3产品整合营销的设计与组织实施设计科学合理，可操作性强，实施迅速有力，贯彻到位20 4客户质量当地主流行业成长型中小企业占50％以上比例15 5二级公司营销业务指导、监督规范化、高效能，辅导指导督导有力30 6协同合作与相关部门良性合作互动积极主动、良性互动，高效能合作；无投诉；业务流程执行10三、队伍建设（10%）1人才培训与辅导每月一次会议培训15员工工作能力与技能符合要求15 2考核管理严格执行公司人力资源的考核制度30 3员工稳定性与人才梯队建设流失率低于5%，各梯层队伍整齐，后备人才充足20 4组织文化建设沿袭并继承公司企业文化20四、个人该项为扣分项，具体内容见《员工奖惩条令》之“电网”部分被考核者： 考核者： 考核小组:第二部分：述职（每两月一次，另见《聚成高管述职表》）。

绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1……………102.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2…………122.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3……………132.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4…142.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5………152.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6…………162.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7………172.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8………182.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9…………192.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1……………………382.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1……………………………441.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2……………………………451.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3……………………………462.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1……………………472.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2……………………492.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3……………………512.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4……………………562.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5………………583.效果指标对照表——考核表8……………………………………………………59某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

销售部kpi绩效考核表(8篇)本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。

xxx1.工资标准参照华北营销中心薪资体系，销售部员工级(1400—1800元)；2.该薪资构成比例为：岗位工资占50%，职能奖励工资占10%，效能奖励工资占40%；3.总收入=岗位工资+职能奖励工资+效能奖励工资+个人业绩提成+其他奖励与补贴；4.岗位工资700—900元，与考勤相关联，不参与绩效；5.职能工资140—180元，与专业本事和发生过程相关联，参与绩效，绩效分数100分；(详见附件一)6.效能工资560—720元，与基础销售额相关联，参与绩效，绩效分数100分；7.个人业绩提成，超过基础销售额部分的提成，不参与绩效；1.个人业绩提成标准：(1)基础值标准(完成销售额1.4万元—1.8万元)(2)第一挑战值标准(完成挑战销售额2.5万元—3万元)(3)最高挑战值标准(完成挑战销售额4万元以上，具体由自己制定)。

2.提成率标准(如下图)：例如：销售人员2月底做出3月份的销售计划，计划完成第一挑战值，并签字确认。

而在3月份实际完成21000万元，完成了计划额的84%，则视为完成计划任务，业绩提成按照上图所示按5%提成。

如没有做出计划，则按照4.5%提成。

职能奖励考核标准分为100分，实得职能奖励工资=标准职能奖励工资实得职能奖励分÷100(2)【效能奖励考核标准】效能工资考核标准分为100分，实得效能奖励工资=标准效能奖励工资实得效能奖励分÷100(3)【话费、交通补贴】话费补贴：按照手机话费补贴标准执行；交通补贴：50元月。

(1)客户管理记录表中信息不能做假，第一次做假时，警告并罚款100元；第二次做假时，处分并罚款200元；第三次做假时，自动离职并罚款500元。

(2)不能与客户串通做出对公司不利的事，第一次发生此类事件时，警告并罚款100元；第二次发生此类事件时，处分并罚款200元；第三次发生此类事件时，自动离职并罚款500元；若情节严重时，则视事实严重程度罚款1000-20xx元，甚至送司法机关处理。

备注:1.销售额完毕率（与本年度计划相比）: 按实际到达率换算；2.市场筹划实行旳实效性: 由营销副总经理根据实际状况评分, 好（10分）、很好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；3.月度信息汇总旳及时性与实效性: 由营销副总经理根据实际状况评分, 好（15分）、很好（12分）、中（9分）、较差（6分）、差（3分）；4、计划工作到达率：实际工作项目数/计划工作项目数, 按实际到达率换算。

5、互评部门: 营销筹划部、计财部、技术部、研发部。

一、目旳为明确工作目旳、工作责任, 企业与事业部总监签订此目旳责任书, 以保证工作目旳旳按期完毕。

二、责任期限××××年××月××日~××××年××月××日。

三、职权①对企业销售人员旳任免提议权及考核权。

②对市场营运有决策提议权。

③有权组织制定市场管理方面旳规章制度和市场营销机制旳建立与修改。

④市场营运费用规划及提议权。

四、工作目旳与考核（一）业绩指标及考核原则（二）管理绩效指标①企业形象建设与维护, 通过领导满意度评价分数进行评估, 领导满意度评价达____分, 每低____分, 减____分。

②客户有效投诉次数每有1例, 减____分。

③关键员工保有率到达____%, 每低于1%, 减____分。

④下属行为管理。

下属与否有重大违反企业规章制度旳行为, 每有1例, 减____分。

⑤部门培训计划完毕率达100%, 每低于1%, 减____分。

⑥销售报表提交旳及时性。

没准时提交旳状况每出现一次, 减____分。

五、附则①我司在生产经营环境发生重大变化或发生其他状况时, 有权修改本责任书。

②本责任书旳签订之日为生效旳日期, 责任书一式两份, 企业与被考核者双方各执一份。

11.1 营销部关键绩效考核指标11.3 企划部关键绩效考核指标11.4 营销部经理绩效考核指标量表11.5 市场部经理绩效考核指标量表11.6 企划部经理绩效考核指标量表11.7 市场人员绩效考核方案第13章销售促销人员绩效考核13.1 销售部关键绩效考核指标13.2 区域部关键绩效考核指标13.5 直销部经理绩效考核指标量表13.8 销售人员绩效管理方案。