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联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。
联想集团的绩效管理体系分析
联想集团是一家跨国集团公司，拥有国际性、体育性、金融性和社会性等多元化的业务模式，业务网络遍布全球100多个国家和地区。
联想集团采用绩效管理体系，积极推动联想旗下各品牌形象持续突出，并完善营运管理体系，打造品牌影响力的提升。
联想集团的绩效管理体系主要有以下几个方面：
第一，以绩效管理为基础打造灵活化、立体化的全球化管理机制，根据联想各个子公司市场特点及行业走势，孵化特色发展，与复杂市场保持平衡发展。
第二，以员工、人力资源活动为基础，根据各部门的职位要求和实际情况对员工进行能力考核。
公司通过科学严谨的考核准则，制定高效率的绩效评价体系，搭建绩效管理的框架，把握真实的员工绩效，指导和考核员工的能力及绩效，保证他们的有效表现。
第三，及时制定有效激励政策，结合各个子公司的情况，灵活实施各类激励政策，不仅能激发员工追求高度，带动实施并督促执行，更能持续激发团队绩效，增强团队凝聚力和激发绩效改进等动力。
最后，联想集团重视组织学习发展的有效性，每年为所属子公司的各部门管理者
及在重点岗位上的优秀员工开展各类培训活动，以保证各领域的专业水平持续提升。
综上所述，联想集团的绩效管理体系包括：采取灵活化、立体化的全球化绩效管理机制，建立有效的员工绩效考核体系，实施有效激励政策，以及关注组织学习发展。
联想集团通过实施绩效管理体系，有效激励员工，为公司未来发展奠定基础。
xxxx财年公司部门业绩评价基础及建议第一部分：部门业绩评价基础一、P与Q区别P为部门业绩评价结果，反映部门大团队努力工作取得的成果。
Q为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果。
所以，P是团队协作的评价，是结果导向的；Q是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。
二、部门业绩评价指导思想部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，因公司战略方向和目标的改变而调整。
三、部门业绩评价目的1.监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。
2.帮助部门更好地履行和完成自身职责。
3.推动部门之间形成良性的互为客户关系。
四、xxxx财年部门业绩评价原则1、部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承。
2、部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。
3、业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。
4、业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供。
5、业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。
6、部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作。
五、部门业绩评价组成的五大因素1. 业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标及权重分配上。
2. 业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。
3. 业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。
4. 业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。
5. 评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，落实在评价系数的转换上。
六、部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明三个线性评分点的界定：xx分：离完成计划的目标有一定的差距。
xxx分：按计划保质量达成目标。
xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。
第二部分：分增值链1、事业部系统新兴业务成熟业务竞争力产品研发质量（1）成熟业务（台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本事业部），xxxx财年部门业绩评价分指导思想：向产品与质量要竞争力。
附件一：绩效考核排序操作说明一、副总经理以上（含）干部的考核排序1.副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见《副总经理以上（含）干部绩效考核方案》。
2.副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定义如下：A：非常杰出—就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-：出色—超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B+：良好—完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-：有所不足—基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
C：难以胜任—作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。
3.二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求1.考核分组为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序。
部门内参加排序的人员超过40人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理/总经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。
每组人数应在15—30人之间。
非制造系统的工人岗不参与职员岗排序，如果部门内工人岗达到10人，应单独排序。
部门内处级经理（高级经理、经理A、经理B）人数合计在10人以上（含）时，须单独组成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。
2.考核排序方案：3.关于考核排序工作有三个方案供部门选择：方案一：1)排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从A-到B-只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D进行定性描述如下：A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。
