联想绩效考核案例分析.pptx
- 格式：pptx
- 大小：477.86 KB
- 文档页数：38
下载文档原格式
合集下载
谈联想集团绩效管理体系(ppt 37页)
3
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
4
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
5
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
20
间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指 标 类 别 今 年 指 标 及 权 重
经 营 指 标 公 司 总 体 4 0 % 费 用 率 1 0 %
业 务 指 标 业 务 进 展 评 估 3 0 % 满 意 度 指 标 客 户 满 意 度 2 0 %
21
内容介绍
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
A A-
B+
B
10%
B-
20%
C
40%
D
20%A级含义：非常杰出——就自身岗位而
10%
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
D级含义：难以胜任——不符合岗位要
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
4
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
5
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
20
间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指 标 类 别 今 年 指 标 及 权 重
经 营 指 标 公 司 总 体 4 0 % 费 用 率 1 0 %
业 务 指 标 业 务 进 展 评 估 3 0 % 满 意 度 指 标 客 户 满 意 度 2 0 %
21
内容介绍
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
A A-
B+
B
10%
B-
20%
C
40%
D
20%A级含义：非常杰出——就自身岗位而
10%
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
D级含义：难以胜任——不符合岗位要
联想集团绩效管理与面谈步骤技巧实例ppt课件
21
绩效考核
绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
22
面谈准备指南
你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？
2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
6
与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望
2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
制定实施计划
考核人：激励/反馈/辅导
双方达成一致
结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进
绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
3
目标确定
•制定工作目标（季/年） •制定实施计划 •双方达成一致
4
目标确定的SMART原则
S（Specific）
明确性
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
5
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
绩效考核
绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
22
面谈准备指南
你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？
2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
6
与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望
2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
制定实施计划
考核人：激励/反馈/辅导
双方达成一致
结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进
绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
3
目标确定
•制定工作目标（季/年） •制定实施计划 •双方达成一致
4
目标确定的SMART原则
S（Specific）
明确性
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
5
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
联想的绩效考核案例分析
组长：伍美 组长： 组员：李海善、汤建媚、 组员：李海善、汤建媚、元翠霞 梁凯、 梁凯、陈敏强
品质主导型
有人做过这样一个有趣的计算，如果令A、B、 有人做过这样一个有趣的计算，如果令A C……X、Y、Z这26个英语字母，分别等于百 ……X 26个英语字母，分别等于百 分之1 分之1、2、3、4……24、25、26这26个数值， ……24、25、26这26个数值， 那么可以得出这样的结论 LUCK：L+U+C+K=12+21+3+11=47% LUCK： ATTITUDE：1＋20＋20+9＋20＋21＋4＋5＝ ATTITUDE： 20＋20+9＋20＋21＋ 100％ 100％
1.从PQ值即个人绩效和部门绩效来看，企业注重的是员工的工作 从 值即个人绩效和部门绩效来看 值即个人绩效和部门绩效来看， 业绩和部门的工作结果，公司的绩效考核是效果主导型， 业绩和部门的工作结果，公司的绩效考核是效果主导型，这样容 易引起短期行为和表现行为。 易引起短期行为和表现行为。 2. 由于联想是采用末 ％的淘汰制，所以在实施过程中为给员工 由于联想是采用末5％的淘汰制， 很大的压力，有些员工会不择手段挽留客户， 很大的压力，有些员工会不择手段挽留客户，一方面会损伤客 户的利益，另一方面还有可能导致员工之间的恶性竞争。 户的利益，另一方面还有可能导致员工之间的恶性竞争。 3. 联想认为一个领导不能面对面指出下属的不足，不足以让下属 联想认为一个领导不能面对面指出下属的不足， 信服，那他就不是一个称职的领导。中国人比较含蓄， 信服，那他就不是一个称职的领导。中国人比较含蓄，一般不喜 欢当面批评人。联想在这方面可以算是一个突破， 欢当面批评人。联想在这方面可以算是一个突破，但是如果批评 不当或是过头会伤到员工的自尊心，反而会降低员工的积极性， 不当或是过头会伤到员工的自尊心，反而会降低员工的积极性， 所以在绩效反馈中的不足的指出还需要很好的沟通艺术。 所以在绩效反馈中的不足的指出还需要很好的沟通艺术。
联想集团公司绩效管理体系.pptx
1. 考核的内容、依据 2. 考核的类型、时间 3. 考核的工作流程与各环节要求 4. 考核结果的应用 5. 如何看待考核
23
考核的内容、依据
1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
27
执行计划
1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
17
各增值链指标分解
供应链部门指标列表（1）：
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标 产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标 质量指标**%
13
发展中业务指标列表：
23
考核的内容、依据
1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
27
执行计划
1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
17
各增值链指标分解
供应链部门指标列表（1）：
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标 产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标 质量指标**%
13
发展中业务指标列表：
联想的绩效考核案例分析17页PPT
联想的绩效考核案例分析
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
联想绩效管理案例分析
通过主管上级与员工之间就工作 职责、工作绩效和员工发展等问 题所作的持续的双向沟通，帮助 主管和员工不断提高工作质量， 促进员工发展，确保个人、部门 和公司绩效目标的实现。
绩效管理主要环节
绩效规划
制定工作 计划
结果应用
薪酬激励 学习与发展
绩效评估
绩效评定 含自评和上级的评定
绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈
1 0.97
1.2 1.1 1.03
考核结果的反馈与申诉
❖反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复 谈
联想前进的路段
1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国 科学院计算技术研究所新技术发展公司。
1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这 一品牌名称由此而来。
1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和 中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称： Legend.第一次使用了联想作为公司名称。
❖ A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预
期地达成了工作目标。
❖ B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成
工作目标，并有所超越。
❖ B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、
按时地达成工作目标。
❖ B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有
所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
❖ C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效
实施管理职能，需立即调岗或降级。
10%
10%
20% 40%
20%
A级含义：非常杰出——就自身岗位而
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
绩效管理主要环节
绩效规划
制定工作 计划
结果应用
薪酬激励 学习与发展
绩效评估
绩效评定 含自评和上级的评定
绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈
1 0.97
1.2 1.1 1.03
考核结果的反馈与申诉
❖反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复 谈
联想前进的路段
1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国 科学院计算技术研究所新技术发展公司。
1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这 一品牌名称由此而来。
1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和 中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称： Legend.第一次使用了联想作为公司名称。
❖ A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预
期地达成了工作目标。
❖ B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成
工作目标，并有所超越。
❖ B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、
按时地达成工作目标。
❖ B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有
所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
❖ C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效
实施管理职能，需立即调岗或降级。
10%
10%
20% 40%
20%
A级含义：非常杰出——就自身岗位而
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
联想集团公司绩效管理体系案例分析
服务器网络 经营指标 产品销售额完成率**% 事业部 产品贡献利润完成率**% 核心产品销量完成率**% 外部设备事 经营指标 产品销售额完成率**% 业部 产品贡献利润完成率**%
14
评估 项目
评估 标准
权 重
业务完 成情况 自述
自评 上级 等级 考评 等级
业务目标达成情况自我评价：
业务目标达成情况主管副总裁 评价：
•满意度指标：内外客户满意程度
9
各增值链指标分解
10
各增值链指标分解
事业部系统
事业部 新兴业务
软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部
服务器网络事业部、外设事业部 台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本 电脑事业部
发展中业务
成熟业务
产品
研发
质量
竞争力
11
各增值链指标分解
事业部系统
是全面的考核是季度考核的补充与提炼年度考核按自然年进行25考核的工作流程时间时间工作参加人参加人季初季初制定计划填写季度季度计划计划考核表考核表上下级上下级季度中季度中下属执行计划上级指导支持上下级上下级季末季末总结自评填写季度季度述职述职考考核表下级下级制定新计划草拟新财季新财季季度季度计划计划考核表考核表下级下级下季初下季初上级评分绩效面谈绩效面谈上下级上下级排序定级排序定级隔级上级隔级上级考核结果转换为qq值值人力资源部人力资源部26制定计划计划确认签字27执行计划计划执行过程中若出现重大计划调整须重新填写季度计划考核表直接上级须及时及时掌握计划执行情况明确指出工作中的问题提出改进建议28述职自评同时草拟下季度工作计划29上级评定与绩效面谈确定下一季度的工作计划30??一分为二一分为二??指导支持指导支持??面向未来面向未来排序定级原则
(实例联想绩效考核体系37页万众拓展
2. 考核依据 3. 义务业绩——岗位职责和义务方案 4. 义务表现——重点表达企业(qǐyè)文明的要求
第二十四页，共36页。
考核(kǎohé)的类型、时间
1. 类型 2. 季度考核——以义务业绩为主要内容 3. 年度考核——在调查义务业绩的基础上，主要考核义务才干
的改良与提高。是片面的考核，是季度考核的补充与提炼 4. 时间(shíjiān) 5. 季度考核——每季度末至下季度首月15日 6. 年度考核——按自然年中止
(běn qián)费用等 业务目的：部门中心竞争力任务〔如质
量〕
第九页，共36页。
第十页，共36页。
各增值链目的分解
软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部
服务器网络事业部、外设事业部 台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本
电脑事业部
第十一页，共36页。
各增值链目的(mùdì)分
的方式作出严重贡献或在义务方法方面有极大的推 行价值。 3.A-含义：出色——跨越岗位惯例要求；并完全逾越 预期地达成了义务目的。 4.B+含义：良好——完全契合(qìhé)岗位惯例要求； 片面达成义务目的，并有所跨越。 5.B级含义：合格——契合(qìhé)岗位惯例要求；保质、 保量、按时地达成义务目的。 6.B-含义：有所缺乏——基本契合(qìhé)岗位惯例要 求，但有所缺乏；基本达成义务目的，但有所完善。
第六页，共36页。
1. 结果导向，表达(biǎodá)团队肉体； 2. 打破大锅饭，表达(biǎodá)部门中心 竞争力； 3. 可量化； 4.考核目的5个以内〔含5个〕； 5. 第三方考核。
第七页，共36页。
二、部门(bùmén)绩效考核架构
第八页，共36页。
第二十四页，共36页。
考核(kǎohé)的类型、时间
1. 类型 2. 季度考核——以义务业绩为主要内容 3. 年度考核——在调查义务业绩的基础上，主要考核义务才干
的改良与提高。是片面的考核，是季度考核的补充与提炼 4. 时间(shíjiān) 5. 季度考核——每季度末至下季度首月15日 6. 年度考核——按自然年中止
(běn qián)费用等 业务目的：部门中心竞争力任务〔如质
量〕
第九页，共36页。
第十页，共36页。
各增值链目的分解
软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部
服务器网络事业部、外设事业部 台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本
电脑事业部
第十一页，共36页。
各增值链目的(mùdì)分
的方式作出严重贡献或在义务方法方面有极大的推 行价值。 3.A-含义：出色——跨越岗位惯例要求；并完全逾越 预期地达成了义务目的。 4.B+含义：良好——完全契合(qìhé)岗位惯例要求； 片面达成义务目的，并有所跨越。 5.B级含义：合格——契合(qìhé)岗位惯例要求；保质、 保量、按时地达成义务目的。 6.B-含义：有所缺乏——基本契合(qìhé)岗位惯例要 求，但有所缺乏；基本达成义务目的，但有所完善。
第六页，共36页。
1. 结果导向，表达(biǎodá)团队肉体； 2. 打破大锅饭，表达(biǎodá)部门中心 竞争力； 3. 可量化； 4.考核目的5个以内〔含5个〕； 5. 第三方考核。
第七页，共36页。
二、部门(bùmén)绩效考核架构
第八页，共36页。
联想绩效考核案例分析PPT课件
E-mail:
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
2020年10月2日 4
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040
E-mail:
各增值链指标分解
2020年10月2日 10
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040
E-mail:
方案设计原则
1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4.考核指标5个以内（含5个）； 5. 第三方考核。
2020年10月2日 7
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040
E-mail:
指标分类
按业务特点指标分为三大类
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
经营指标
核心产品销量完成率**% 产品销售额完成率**% 产品贡献利润完成率**%
14
评估 评估 权 项目 标准 重
业务完 成情况 自述
自评 上级 等级 考评
等级
业务目标达成情况自我评价： 业务目标达成情况主管副总裁 评价：
部门总经理签字： 日期：
15
主管副总裁签字： 日期：
市场链
各增值链指标分解
信用管理（逾期率、信贷规模）**%
单套运输费用**% 代理商满意度**% 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应付帐款执行的准确率**% 采购定单执行速度**% 客户满意度（包括内外部）**%
18
产品链
各增值链指标分解
（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指
20
间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指标类别Βιβλιοθήκη 今年指标及权重经营指标 公司总体40% 费用率10%
业务指标 业务进展评估30% 满意度指标 客户满意度20%
21
内容介绍
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
22
个人绩效考核（Q值考核）
标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 :销售额:利润=2:4:4） • 具体考核指标及权重如下：
19
各增值链指标分解
间接增值链
（企划链、人力资源链、财务链、信息链）
1、2000财年考核指导原则：引入业务进展评估、
费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现公司 总体经营业绩。 2、具体考核指标及权重如下：
27
执行计划
1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，
1. 考核的内容、依据 2. 考核的类型、时间 3. 考核的工作流程与各环节要求 4. 考核结果的应用 5. 如何看待考核
23
考核的内容、依据
1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
联想集团公司绩效管理体系
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
2
绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出 的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客 观的评价。
7
二、部门绩效考核架构
☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解
8
指标分类
按业务特点指标分为三大类
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度
9
各增值链指标分解
10
事业部
各增值链指标分解
事业部系统
新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标 产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标 质量指标**%
13
发展中业务指标列表：
各增值链指标分解
部门 指标类别
今年指标及权重
服务器网络 事业部
经营指标
产品销量完成率**% 产品销售额完成率**% 产品贡献利润完成率**%
外部设备事 业部
发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部
台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本
成熟业务
电脑事业部
产品
研发 质量
竞争力
11
各增值链指标分解
事业部系统
2000财年考核指导原则：
1.成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升为 部门考核指标。
2.发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。
3.新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下：
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
17
各增值链指标分解
供应链部门指标列表（1）：
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
季初 制定计划，填写《季度计划/考核表》
上下级
季度中
下属执行计划，上级指导支持
上下级
季末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》
下级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级
下季初
上级评分，绩效面谈
上下级
排序定级
隔级上级
考核结果转换为Q值
人力资源部
26
制定计划
1. 季度主要工作任务 2. 考核标准 3. 权重 4. 资源支持承诺 5. 参与评价者 6. 计划确认签字
12
各增值链指标分解
DTB、NTB：
成熟业务指标列表： 一次开箱合格率**%
3个月返修率**%
部门 指标类别
今代年理指质标量Q及D满权I：意重度**%
产品销量完成率D**O%A率**%
笔记本 经营指标 产品销售额完用成户率质*量*满%意度**%
电脑事
业部
产品贡献利润完成率**%
业务指标 质量指标**%
3
绩效考核为什么
4
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
5
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。
6
方案设计原则
1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4.考核指标5个以内（含5个）； 5. 第三方考核。
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
（中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统）
2000财年考核指导原则：重视均衡发展
1.建议市场系统经营指标的比例为： 销量 :销售额:利润=4:4:2（在不考核利润指标的情况下， 销量:销售额=4:6 ） 2. 具体考核指标与权重如下：
16
供应链
各增值链指标分解
（销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳厂）