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浅谈如何做好班组管理（一）坚持原则，公平合理管理水平的高低，可以决定整个企业生产经营的优劣。
由此可见,一个优秀的班组对于我们民爆行业起着至关重要的作用。
班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权利.要用好这个权利，就要坚持原则,不拿原则作交易。
要为人正直，主持正义,不徇私情。
在班组中,可能有些职工与班组长的关系近一些，私下有点交情。
但作为班组长,不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人，交情是交情，工作是工作。
如果我们安排工作或处理问题时徇私情，讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和谐与团结，使队伍失去凝聚力,也就失去了战斗力。
只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来,更好地发挥管理作用。
当然，公平合理的尺度有时不太好掌握,这就要看班组长的平衡能力了.要做到绝对的公平合理是不可能的,没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。
2（二）以身作则发挥榜样的力量一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样.有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。
有句话叫“行动胜于言论”.我们班组长的自身的行为,直接影响着班组员工的行为。
说十句漂亮话，不如做一件实事.班组长不光是靠“说”去管理员工，而是要用行为去感召他们.要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用。
让员工心悦诚服的服从你的管理。
3（三）要有过硬的本领——熟知安全操作规程，技术规程一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题,马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决.这就需要我们班组长不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验,确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。
简析呼叫中心班组长团队管理说起呼叫中心班组长这个岗位，相信大家并不陌生。
对于通讯行业来讲，一般的呼叫中心有500甚至上千个座席，并按一定配比配备相应的客服班组长，总数量就更庞大了。
对于这样一个庞大的团队，如何提升团队绩效管理及人员管理？必然要依赖于任命多个班组长来分班组进行管理。
一般呼叫中心班组长与座席代表的配比为1：20，以此计算，班组长的人数也为数不少。
对于班组内员工的管理，已有不少的论述，然而对于班组长这个本身也具有一定规模的团队，如何有效提高素质及提升管理能力，从而将企业、中心的运营战略快速、準确地渗透到班组内每一个员工，带领员工朝着共同的目标奋进，是呼叫中心不容忽视的重要课题。
为什幺这样讲？原因有三：首先，作为班组长，一般是从一线优秀员工成长起来的，有更开阔的视野，也有更独到的见解，从而带来的管理方法也不尽相同。
如果想让班组长接受、认同一项管理思路或举措，光靠简单的一纸发文或通知来执行，效果肯定不佳，很可能因个人理解的不同造成八仙过海，各显神通的局面。
很明显，对于一个更注重标準化作业的企业而言，不见得是一件好事。
第二，不同资历的班组长因阅历、经验等诸多方面原因，管理能力也是良莠不齐，这也势必会使班组业绩及人员管理等方面存在着差距。
第三，班组长作为呼叫中心最基层的管理人员，是企业管理理念向一线客服代表传递的关键一环，责任可谓十分重大。
但在班组长的职责中，还有会议管理、文化管理、质量管理、价值传播、员工辅导、后勤管理、排班管理等诸多工作。
甚至有些呼叫中心班组长还需承担一定的接通量或外呼量、处理客户的投诉。
班组长要做的事情的确不少，但因职责所在，又必须完成。
在这一堆工作中如何根据企业的战略方针进行工作，重点又该放在**？基于此，针对班组长团队的管理，需要我们更多去思考。
笔者结合所在中心的管理实践，从提升班组长理解力、执行力、影响力三个方面谈谈班组长团队的管理。
1、督促多学、创造平台，增强班组长理解力班组长理解力的好坏是公司各项政策是否有效落地的关键所在，也是管理好一个班组的根本。
呼叫中心优秀管理制度一、建立科学的人员管理制度1. 合理设置岗位和工作流程：呼叫中心作为一个大规模的客户服务和沟通机构，需要有明确的岗位设置和工作流程。
通过合理的工作流程安排，可以提高工作效率，减少资源浪费。
2. 建立明确的绩效评价体系：呼叫中心的员工绩效直接影响到客户服务质量和企业形象。
因此，建立一套科学严谨的绩效评价体系，可以激励员工提高工作效率和服务质量。
3. 提供良好的员工培训和发展机会：员工是呼叫中心运营的核心，他们的素质和能力直接关系到呼叫中心的服务质量。
因此，呼叫中心要求建立健全的员工培训和发展机制，为员工提供持续的学习和成长机会。
二、建立高效的沟通协调机制1. 建立高效的信息共享平台：呼叫中心的工作需要各部门之间及时进行沟通和信息共享。
因此，建立高效的信息共享平台，可以帮助呼叫中心的各个部门更好地协作，提高工作效率。
2. 建立快速的问题解决机制：呼叫中心客服工作是一个与客户直接接触的岗位，员工需要快速、准确地解决客户问题。
因此，呼叫中心需要建立快速的问题解决机制，确保客户问题得到及时解决。
3. 建立有效的客户反馈渠道：客户反馈是呼叫中心改进工作的重要依据之一。
因此，建立有效的客户反馈渠道，及时收集客户反馈意见，并采取有效措施改进服务质量。
三、建立质量监控和改进机制1. 建立完善的质量监控机制：呼叫中心服务质量的优劣，可以影响到客户体验和企业形象。
因此，呼叫中心需要建立完善的质量监控机制，对呼叫过程进行监控和评估，确保服务质量得到有效控制。
2. 建立持续改进机制：呼叫中心的工作是一个不断优化的过程，需要不断改进工作流程和服务质量。
因此，呼叫中心需要建立持续改进机制，对工作流程和服务质量进行不断改进和提升。
3. 建立全员参与与激励机制：呼叫中心的每一个员工都应该意识到自己对客户服务质量的重要性。
因此，建立全员参与的质量改进机制，并通过激励措施激发员工的积极性，对工作流程和服务质量进行不断改进和提升。
原创』呼叫中心班组建设的对策及方法第一篇：原创』呼叫中心班组建设的对策及方法呼叫中心班组建设的对策及方法班组是呼叫中心企业最基层的组织。
通常意义上，班组应长期、持续存在，其成员不少于3人，他们没有下属，在一系列的制度保障和人际氛围中为了共同的绩效目标而协同工作。
对企业而言，班组建设是管理工作的基础，是战略和文化落地的保证，是基层员工队伍建设的载体，是提升管理、维护稳定、促进和谐的落脚点，是推动创新和进步的重要力量。
因此，班组管理是终点，又是管理的起点。
班组建设是基础管理的基础，抓好班组建设管理工作，是夯实呼叫中心基础管理的基石。
一、客户对通信行业呼叫中心的新要求随着社会的进步和发展，通讯已经与人们的生活息息相关，对于呼叫中心而言，客户市场的发展也已趋于成熟。
面临通信行业成熟的客户市场，服务的竞争愈演愈烈，如何用满意的服务吸引和保持客户，是取得竞争胜利的关键。
呼叫中心作为客户了解产品服务的第一窗口，更是需要以便捷优质的个性化服务为客户满意度加码，树立企业良好的社会形象。
新目标，也对呼叫中心的工作提出了新的要求。
最初，客户的满意仅仅限于“容易接通”，即客户需要帮助时只要能通过电话接通呼叫中心客服热线就行；而现在，客户的满意是“问题给予满意解决”、“客户代表服务态度是否好”，即客户希望业务受理、投诉申告、业务咨询，一个电话通通搞定，并且能够得到最优的解决方案。
呼叫中心的工作不再是单单处理一通电话，而要真正以客户为本，根据客户特性提供服务。
要完成这样的目标，首先就需要打造一支专业素养高、班组协作能力强、敢于接受挑战、勇于创新的高效班组。
良好的班组建设可以让班组里的每一个成员都能目标一致、行动一致，拥有共同的目标和愿景，方能使员工劲儿往一处使，努力成为企业与客户的沟通桥梁，实现客户的满意，提升企业的美誉度。
二、通信行业呼叫中心班组现状，班组中存在的问题在谈如何开展通信行业呼叫中心班组建设之前，让我们先了解一下目前通信行业呼叫中心班组的现状，找找班组中存在的问题。
呼叫中心班组长管理电子教案提升呼叫中心整体的运营效率，一个重要的切入点是最大化解放班组长的生产力。
这个层级是连接着管理人员与一线座席代表的桥梁，直接关系到很多决策落地执行的速度与力度，其关键地位早已毋庸置疑。
近来我们以项目的形式针对其做了很多深入的课题研究，全面结合心理学和统计学理论，在诸多方面取得创新性突破。
在收集需求的阶段，我们在组织和参与了非常多的访谈调研后发现有趣的一点是，每当回忆起刚被提拔担任班组长岗位这段经历，再内向寡言的班组长都会很愿意主动地说上一些故事和感悟。
我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于转型过程的艰难，唯有经历煎熬之后才会这样感慨良多。
向班组长角色转型，为何这样难？首先，班组长这个岗位处于兵头将尾，既得做业务又要抓管理，工作内容比较繁杂，而且常常受一些两难的问题所困扰，不但需要缓解平衡员工期望和企业制度政策之间的矛盾，同时也得协助组员解决其生活与工作之间的矛盾。
其次，从座席（ CSR）到班组长（ TL）本身就有质的变化，过去是单兵作战，只要管好自己的绩效和情绪即可，现在却是领导团队作战，对全组各项指标得一碗水端平地做好监控，还得敏感地去了解组内每个人最细枝末节的情况，这本身对思维模式和处事方式就有极大的挑战。
目前我们引导这种角色转型，主要还是依靠“上课+带教+轮岗”模式，因为培训是最直接作用到个人能力本身，帮助他们做好岗位职责。
但这个过渡离理想的平滑程度还有一定距离，而三个环节中比较薄弱处往往在“上课”。
我们在做课程选择设计时，主体部分一般是基于岗位要求的胜任力所分解之后对应的各项能力，比如沟通能力培训、组织能力培训等。
这种能力类型的表述本身，就需要对其中很多概念进行知识性解释，而在培训之后该能力具体提升了多少、如何体现出来等，难以得到准确的评估度量。
设计哪些课程，能有效帮助转型为合格班组长？或许对于班组长，我们都会有一系列长远的能力培养计划，但现在单是看他们刚走马上任这个时点的需求。
呼叫中心的组长如何管理呼叫中心的组长如何管理2010-07-29 15：22在呼叫中心的管理工作中，人的管理工作是最重要的。
组长的基层管理工作是极其重要的，毕竟组长是最直接接触座席代表的人。
组长的选聘、聘用机制、培训、管理技能的提高都对呼叫中心能够顺利运作起着重要作用。
首先、组长所需要的重要素质沟通能力、团队意识、业务熟练等对任何一个岗位都是必须的。
但对于组长这个岗位，我们需要强调的是全局观或是大局观。
因为缺乏全局观的人看重的基本上是个人的利益。
在一个团队中，如果领导者只为个人利益着想势必会造成人心涣散，流失率上升。
同时，组长与座席代表直接接触，组长的情绪或反映会直接影响座席代表的士气。
如果组长缺少全局意识，会使小组失去凝聚力。
在我们选聘组长的工作中，我们可以设立一些问题来考察组长的全局观。
同时我们在平时的工作中也可以通过民意测评的方式或在特殊事件中考察具有全局意识的员工作为组长的侯选人。
其实，我们在日常管理中也会经常发现这样的一些组长，愿意凝聚小团体，与小组中的部分队员关系非常密切，其情绪、观点、言论会直接影响这个小团体。
而小组中其他不在这个小团体中的队员会感觉非常不舒服，这对小组的的团队建设相当不利，甚至会影响工作表现。
所以在我们管理组长的时候要注意避免这种情况。
其次、组长的聘用机制任何层次的管理者最怕的即是能上去下不来，我们提拔一个人很容易，但真的让其退出时很困难。
很多时候，还会产生很多的负面影响。
因此，我们在设置用人机制的时候要非常小心。
因为我们发现很多员工，在她是座席代表的时候表现很好，但作为组长却会发生这样那样的事情。
所以，在组长竞聘之时可以定一个组长的任职期，并保证在每个任职期满时重新竞聘。
同时为组长的任职设定试用期，并在试用期满时进行严格的考评。
如果组长的试用期满时考评不合格则可增加试用期或重新选聘。
当一个团队中的任何一个人都接受了组长定期制的观念时，换组长或重新竞聘都变的相对简单了。
呼叫中心班组长管理经验的总结和推广呼叫中心班组长被称为“兵头将尾”,她们大部分都是从一线优秀座席人员中选拔上来的,她们所起的作用直接决定服务质量、决定客户感知。
每一个呼叫中心都有优秀班组,也一定会有优秀的班组长,她们主动积极地思考如何带好班组,勇于将想法付诸实际,她们乐观进取、以柔克刚,接受挑战克服一系列困难,将班组带向优秀。
呼叫中心的管理者们非常希望能够将这些优秀班组长的经验复制到所有班组,传递给每一位班组长,掌握班组管理的方法和技能,减轻某些班组长的压力和困惑,希望看到他们欢快的笑脸和充满自信的成就感以及班组有序的工作状态和优异的成效。
如何将优秀班组长的管理经验和方法传递复制到其他班组长,作者有一些想法与大家分享,希望能够抛砖引玉。
各呼叫中心经常使用的是树标杆和分享经验的方法,这是非常好的方法,它会对那些想管理好班组的班组长们起到积极的激发和带领作用,同时这也是需要建立在良好的团队氛围基础之上的,否则容易造成优秀班组长的孤立并挫伤其积极性。
我经常和呼叫中心的管理者们讲：如果企业认为班组长需要培训和辅导,我更倾向于在培训和辅导班组长的过程中。
班组长们的上一级或再上一级的管理者需要同时接受培训和辅导,需要加入管理班组长层面的管理思路和方法。
在树标杆和标杆分享经验的过程中有三个要素起作用,重要的、起决定作用的是管理者,其次是标杆班组长,然后是班组长群体（如图1）。
树标杆和标杆分享的成效取决于管理者的全局观和系统性思维,围绕目的做准备、围绕结果做内容,这是取得成效的关键（如图2）。
·管理者的考量：为什么要树标杆？目的是什么？希望得到什么结果？树标杆一定是希望标杆成为引领者和被效仿的对象,激发其他班组长积极进取的心态并模仿标杆班组长的方法和行为以提升整体班组长的管理能力,因此在树标杆时首先要明确中心的方向和部门现阶段首要解决的问题是什么；其次要分析班组长的整体状态,是心态问题还是方式方法问题,是个人情商问题还是业务知识问题；再次是思考如何把两种有机结合,也就是树什么样的标杆和怎么树才能达成目的、得到结果。
呼叫中心岗位胜任力模型之建立与应用一、概要改革开放 30 年来，我国已经取得在世界经济举足轻重的地位，并成为 21 世纪支撑世界经济体系重要且不可忽视的动力引擎。
而让中国企业能持续发展而且壮大的因素，除了自然资源之外，竞争优势与先进的管理方法和制度的建立，都是企业花费巨资在探索研究的项目。
而自身的竞争优势，是在产品功能，还是品牌优势？是技术创新于产品研发，还是生产环节？是客户营销的拉力，还是渠道营销的推力？答案可能是都有，也更可能是没说到真正的关键。
而管理和制度都是因人而生，因人而治，所以答案应该是人，更精确地说是人才或优势胜任力是否放对了位置。
按照党的十七大的总体部署和深入贯彻落实科学发展观的要求，在充分讨论和广泛征求专家意见的基础上，提出了一个包含 8 个领域 39 个题目的《“十二五”规划前期重大问题选题指南》。
在 8 个领域 39 个题目的《“十二五”规划前期重大问题选题指南》里面，明确的标识在“科教文化”领域方面，要持续党 17 大主席揭示的“落实科学发展观，创建和谐社会”，必须关注下面几个题目：1 ．提高自主创新能力的措施研究。
2 ．建设人力资源强国的对策研究。
3 ．提高国家文化软实力战略研究。
除了在教育训练方面要抓紧之外，也要大力发掘不同先天优势的人才，加以针对性的教育培训，才能加速特殊人才之培育与加大本国在各方面迎头赶上发达国家的力道。
现阶段国家与企业教育方式与培训内容皆有长足的进步，虽然还有可提升的空间，在发掘人才方面，并没有太多针对先天特质与优势进行比较客观、精准、快速的测评工具，我们希望在近期开展此项工作，进一步落实党与国家十二五的战略思想。
呼叫中心作为国家主力扶持与企业运营的一个重要环节，在最近十年蓬勃发展，举凡大型服务机构包括银行、电信、电力、烟草、政府 123XX 等第二第三产业，以及电子商务网站、外包服务，甚至中小型企业，无不纷纷建立从十数人到数千人规模之呼叫中心业务，为客户或供应商提供语音呼入呼出，或信息互动的服务内容，其目的包括提升客户忠诚度 / 满意度、增加客户购买意愿、与企业之间的粘着度。
浅谈客服中心班组能力成熟度模型的构建总结是对过去一定时期的工作、学习或思想情况进行回顾、分析，并做出客观评价的书面材料，它有助于我们寻找工作和事物发展的规律，从而掌握并运用这些规律，是时候写一份总结了。
总结书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇总结呢？这里给大家分享一些最新的总结书范文，方便大家学习。
二年级数学教学工作总结一转眼间，20__年的教学工作已画上圆满的句号。
本学年中，我承担二二班的数学教学工作。
回首走过的岁月，内心有些许的欣慰，也有几分感慨。
现将教学工作总结如下：一、思想工作俗话说“活到老，学到老”。
特别是刚接触数学教学工作的我，对于数学教师的基本工作还很陌生，如怎样讲课、怎样合理安排自己各项工作、如何与家长相处等。
为了早日胜任我的工作，我积极听课，及时向老教师请教，同时阅读许多书籍，如《中小学数学》、《小学数学教师》等书刊。
从中汲取营养，弥补我教学经验的不足。
二、教育教学工作这学期，我担任二年级的数学教学工作。
在教学中，我能自觉做到认真钻研新课标、吃透教材，积极开拓教学思路，不断学习，把一些先进的教学理论、科学的教学方法及先进现代教学手段灵活运用于课堂教学中。
努力培养学生的合作交流、自主探究、勇于创新的等能力。
而且在教学中及时反思，发现自己教学中存在的问题，并积极寻求解决对策。
在教学中我能够针对二年级学生的特点来设计课堂教学，教学中我注重引导学生体验数学与生活的密切联系，从而激发学生的学习兴趣，让学生爱学数学、会用数学。
在课堂教学中，我能够积极地采取多种策略维持良好的课堂秩序，以保证课堂效果更有效。
在重视课堂教学的同时我也特别重视对学生的个别辅导。
学生每天做的作业我都及时的批改并讲解，并利用学生的课余时间找学生改错进行复批。
三、工作中存在的不足作为一名新数学教师，我怀着满腔热情积极开展工作。
但是由于经验不足，我的工作中还存在很多问题。
?1、有时课前准备不够充分。
2、讲课时的语言不够简练(有时感觉个别学生没有听明白我就在啰唆的讲一遍，其实老师的语言越啰嗦学生听课的效果反而不好)。
客户世界
呼叫中心优秀班组长管理模型的搭建应用
呼叫中心中常常出现这样的情况,组长A和组长B同一时间竞聘上班组长的岗位,半年过去了,A班组长带领的团队排名前10%,B班组长带领的团队则是徘徊在后30%的位置.是什么原因导致这两个班组长的绩效成绩出现这样的差异?
在对班组长的日常观察中发现,不同班组长有不同的行为模式,不同的行为模式往往会导致不同的结果.在班组管理中,我们希望能对优秀班组长的行为模式进行分析、沉淀,从而形成优秀班组长管理模型,并推广到潜能班组长中,因此,搭建优秀班组长管理模型是非常有意义的事情.
一、互联网时代话务代表的特质
在班组长管理模型搭建前先了解一下互联网时代呼叫中心班组长所管理的话务代表具有哪些特点、在管理上需要有哪些技能.
1.喜欢独立,希望被肯定
随着时代变迁,90后已成为当前话务代表的主力人群,他们接受新事物快、独立感强,有自己的主见,不喜欢被约束,喜欢被认同.
2.接收信息渠道广
在互联网时代,人们获取信息的渠道由以往的口口相传变为网络、微博、微信、论文范文等在线渠道,接收信息快捷,众多的信息接收让员工成为心态开放、喜欢思考的人.
3.对员工技能要求多
随着全媒体呼叫中心的到来,话务代表被赋予更多技能,不单满足客户的显性需求,更需要话务代表具有精准营销的能力,不单需要电话沟通,更需要文字表达,因此对话务代表技能及业务的掌握提出更高要求.
二、优秀班组长管理模型的搭建过程
优秀班组长管理模型的搭建最重要的是找出优秀班组长所需要的技能及这些技能的具体表现,以下就如何找出优秀班组长的行为因子及如何检验行为因子两个方面来说明模型的搭建.
1.确定优秀班组长管理模型重要因子
在管理模型搭建前,我们以笔者所在单位为例开展一系列需求调研、性格测评、员工访谈等工作.在通过对250名一线员工进行访谈调研后发现：其一,有68%人认为组长的管理能力对班组影响极大；其二,83%人希望能在优秀组长旗下工作；其三,80%的员工觉得组长目标管
理、时间管理、班组氛围凝聚、沟通管理的能力对班组起到关键性作用.通过对在职班组长进行性格测评发现：其一,潜能组长特性：不清楚如何定目标、害怕和员工沟通、做决定会比较犹豫；其二,优秀组长特性：执行力高、效率快、目标清晰.
在以上的需求调研及员工访谈中,我们发现,影响班组长业绩的重
要影响因素有目标管理、沟通管理、数据管理、班组激励、时间管理五个因子.
2.检验优秀班组长管理模型五大重要因子
我们对指定班组长进行为期半个月的工作日写实（对班组长每天的工作以时间流水的方式进行记录）,根据班组长历年的绩效成绩把在职班组长分为潜能班组长及优秀班组长两种.通过工作日写实,发现潜能
班组长在业务支撑和综合事务上花费63%的时间,而真正的班组建设和管理上的工作只是做常规的事情,没有深入的钻研；而优秀的班组长有自己的一套清晰的数据监控表,且对各组员的目标管理跟进比较到位,
会实时进行数据式的目标引导、班组激励、实时沟通面谈,对于综合事务和业务支撑是通过授权的方式让组员分担一定的工作（如图1）.
从以上工作日写实中可以证明,在五大重要因子中表现优秀的班组长,其所带领的团队的业绩也佳；在五大重要因子中表现较差或者工作中不涉及五大重要因子的班组长,其带领的班组绩效也是后进的.因此,选定目标管理、沟通管理、数据管理、班组激励、时间管理作为优秀班组管理模型的五大模块.
三、优秀班组长管理模型具体内容
确定优秀班组长管理模型五大模块后,更重要的是为五大模块赋予内容,从而指导潜能班组长得到提升,在此过程中主要通过案例收集、头脑风暴等方式找出每一模块的优秀行为.下面就每一个模块的内容做简单介绍.
(一)第一模块：目标管理
1.定义
班组长根据公司及班组的工作目标而制定的行动方向,能够指导组员整月的工作方向,能够引领整个团队心往一处想、力往一处使,在团队中形成合力,发挥最大能量.在思想独立的呼叫中心*代表中,完善的目
标管理能给员工明确的工作方向,使个人目标与团队目标一致,从而达到团队目标.
2. 目标管理的技巧点
（1）不同时期如何设定目标?
（2）后进组员如何设定目标?
（3）不同班组关键的目标是什么?
例：针对不同追求的组员,设定目标时应该先找出组员的痛点、痒点及兴奋点,有针对性地制定目标并指明行动方向,让组员在不同追求的层面都达到极致（如图2）.
(二)第二模块：数据管理
1.定义
通过对生产数据的整理、展示和监控,为班组和个人的成绩提升指引方向,达到班组和个人共同进步.呼叫中心*代表获取信息渠道广泛,但获取的信息会出现凌乱且发散,因此需要班组长针对班组及个人的数据进行挖掘监控,从而发现优势及劣势.
2.数据管理的技巧点
（1）如何利用数据帮助组员提升?
（2）班组平时关注的数据是什么?
（3）如何合理呈现关键数据给组员?
（4）不同阶段该展现什么数据给组员?频率如何?
例：某班组长为鼓励员工在月底做最后冲剌而制定了量酬成果对比表,让组员清晰地看到当某一个指标上升或下降时对自身薪酬的影响,达到思想的冲击,从而鼓励员工主动自发地提升短板、发扬优势（如表1）.
(三)第三模块：班组激励
1.定义
在班组管理过程中,班组长利用赞扬、团队活动、面谈沟通等方式对员工进行激励,让员工的工作积极性及团队凝聚力得到提升.以90后为主力军的话务代表,更需要被赞扬、被肯定,因此班组管理需要从食指管理转变为拇指管理.
2.技巧点
（1）不同的组员如何激励?
（2）如何挖掘组员可以激励的闪光点?
（3）个人激励及团队激励的方式如何才能最打动人?
（4）当班组整体都是负能量时,如何激励?
（5）每月月初及月末应该做哪些激励?
例：班组激励中最重要的是根据马斯洛的需求理论来投其所好.在班组中针对不同类型的员工有不同的激励方式,如能干型,需要授权其负责班组中较重要的工作来激励动力；而对于依赖型,则需要给予方法并时刻鞭策提醒（如图3）.
(四)第四模块：沟通管理
1.定义
在班组管理过程中以正式或非正式面谈的方式与班组成员沟通,以达到与组员目标一致、行动一致.
2.技巧点
（1）不同性格的组员如何沟通?
（2）组长在上任的不同阶段如何沟通?
（3）组员突发情绪应如何疏导?
（4）累教不改的员工应如何打动?
例：在与员工沟通的过程中有一个沟通法则（如图4）.
根据图4的沟通法则,在与组员沟通的过程中需要判断谁拥有问题,即谁有需求.当他人拥有问题或双方无问题时采取的沟通方式是积极聆听,从而让组员发现自己的需求并加以引导；当自己拥有问题或者双方拥有问题时可以采取反馈——聆听——再反馈的方式不断澄清需求的过程,最终达成一致共识.通过这样的有效沟通来加深组长与组员之间的了解,从而提升组员的向心力.
(五)时间管理
1.定义
班组长对自己个人时间的合理分配应该能够保证有效完成各项工作并达到良好效果.在班组长管理模型中,这个是对组长个人能力的体现.只有班组长有条不紊地安排好各项工作,才有更多的时间投入到与班组成员的沟通及管理中.
2.技巧点
（1）如何合理分配自己的时间以高效完成工作?
（2）班组主要工作时间内重点工作是什么?
（3）如何应对繁琐的杂事?
（4）如何合理对组员say no?
四、优秀班组长管理模型的应用模型搭建的好坏在于是否能真正地应用与落地,而对于不同时期、不同类型的班组长,在应用管理模型上的侧重点不同.
1.不同时期班组长对于模型的应用重点
把班组长区分为新进期、成长期及成熟期.在新进期,对于团队管理中最重要是建立班组长的威信,形成合力,因此在此过程中沟通管理、目标管理、激励管理需要花更多的时间.在成长期,班组长对于团队成员已经有一定的了解,这一时期的班组长更需要为团队争取荣誉,因此目标管理、数据管理、激励管理显得更重要.在成熟期的班组长各方面都可以兼顾,因此各个因子都需要花费一定的时间以争取更大的成长（如图5）.
班组长培训:班组建设与班组长管理实战—09.班组人员管理
2.不同性格的班组长对于模型的应用重点
不同的班组长有不同的性格表现,因此在管理模型的应用过程中可以根据班组长个人特性来对模型的某一因子或几个因子进行重点应用.如性格开朗的班组长可以侧重于沟通管理及激励管理,数据分析能力很强的班组长可以侧重于数据管理,但无论哪一特长的班组长,对于目标管理都需要很好地掌握.
3.优秀班组长管理模型的应用成果
在笔者所在单位中,通过对优秀班组长管理模型的应用及落地来搭建班组长分享的平台,并让潜能班组长与优秀班组长捆绑学习,对提升潜能班组长的绩效及能力取得一定成效,在模型应用后,潜能班组长绩效成绩由7.0分上升到7.2分.
以上为呼叫中心优秀班组长管理模型的初步搭建及应用,已取得一定成效,希望在日后的班组管理中能对模型不断完善、优化,进一步指导*班组长的能力提升。
