战略管理案例之一某制药股份有限公司

吉林敖东药业集团延吉股份有限公司战略管理案例分析报告一、吉林敖东药业集团延吉股份有限公司企业简介1、吉林敖东药业集团延吉股份有限公司企业历史吉林敖东药业集团延吉股份有限公司坐落在美丽富饶的长白山脚下，延边朝鲜族自治州首府所在地延吉市高新技术开发区内，由上市公司吉林敖东药业集团股份有限公司与延吉市三家制药企业通过资产重组，按现代企业制度要求，规范运作，于 1998 年 9 月 8 日发起创立，注册资本 5,000 万元，公司占地面积 9 万平方米，拥有雄厚的研发、生产、经营等基础条件，有国内一流的 GMP 标准厂房和先进的生产线及检测系统 . 是按中药现代化进程构想和要求设计的现代化制药企业。

2、吉林敖东药业集团延吉股份有限公司企业现状吉林敖东药业集团延吉股份有限公司拥有雄厚的研发、生产、经营等基础条件，有国内一流的GMP 标准厂房和先进的生产线及检测系统. 是按中药现代化进程构想和要求设计的现代化制药企业。

公司拥有多种药品系列产品，是一个剂型较全，品种较多，市场适应能力较好、综合经济实力较强的高科技企业。

二、吉林敖东药业集团延吉股份有限公司企业的战略环境分析1、一般环境分析（1）经济环境近年来，中国经济焕发出勃勃生机,保持着强劲的增长势头,成为世界经济增长最快的国家,有理由相信这种增长势头仍将长期保持。

2001 年 2 月 1 日,雷曼兄弟公司在北京发布了一份名为《中国:洞悉经济市场,掌握无限商机》的中国调研报告。

该报告预测,中国的经济规模在 2030 年,会从现在的第六位跃升至第二位,成为仅次于美国的全球第二大经济体。

中国在未来20年仍有潜力达到每年6%的平均经济增长率。

中国经济的水平直接影响着消费者的消费水平。

随着经济的快速发展,人民生活水平日益提高,对生命健康与疾病防治的需求与日俱增，药品的需求量很大。

现在，我国医药市场规模正逐步扩大为医药行业的发展提供了很大的机遇。

（2）社会环境中国是人口众多的发展中国家，近10年中国人口持续增长。

医药企业管理教学案例汇编潘琪2011.7学习情境一医药企业组织机构与设计案例一上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于2004年、以生产与销售保健品为主业的企业。

2004年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。

产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。

2006年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。

具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。

2007年初，公司又推出了家家2号产品。

家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。

2009年之后，公司新的保健系列产品不断的推向市场。

其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，2009年至2011年底，公司先后共推出了12个新产品。

面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。

随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收入的70%左右。

随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。

很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄的撤下了柜。

2012年初，上海总部已明显的感到这一问题的严重性和急迫性。

药企策略营销案例品牌背景：某药企是一家专注于研发、生产和销售药品的公司，致力于提供高质量的医疗产品和服务。

该药企在市场上拥有一定的知名度和口碑，但在竞争激烈的医药市场中仍希望进一步提升品牌影响力和销售额。

目标受众：1. 患者：有相关疾病的患者，希望能够得到高质量、安全有效的药品治疗。

2. 医生：希望能够获得最新的医学知识和治疗方案，为患者提供更好的医疗服务。

3. 药店：希望能够提供畅销的药品，获得更高的销售额。

策略一：教育营销针对患者和医生，药企可以通过教育营销的方式提供相关的医学知识和治疗方案，以增强其在行业内的专业形象。

药企可以通过以下方式进行教育营销：1. 举办学术讲座和研讨会：邀请专家学者为医生提供最新的医学知识和治疗方案，同时邀请患者参加，增加他们对该药企产品的信任度。

2. 发布专业文章和白皮书：编写相关的专业文章和白皮书，在医学杂志、学术平台等渠道进行发布，以提高药企在行业内的专业形象和权威度。

3. 建立医学讲座系列：邀请国内外权威专家开设医学讲座，在院校、医院等场所进行宣讲，提升药企在医学教育领域的影响力。

策略二：线上推广针对患者和药店，药企可以通过线上推广的方式提高品牌知名度和销售额。

药企可以通过以下方式进行线上推广：1. 药品宣传网站：建立药品宣传网站，提供药品的详细信息和使用指导，帮助患者了解药品的功效和正确使用方法。

2. 社交媒体推广：通过微博、微信公众号等社交媒体平台，发布药品宣传信息和健康小贴士，与患者和药店建立良好的互动关系。

3. 患者故事推广：挖掘患者的治愈故事，通过视频、博客等形式进行推广，增加患者对药企产品的信任和认可度。

策略三：合作推广针对医生和药店，药企可以与相关机构和平台进行合作推广，以扩大产品的销售渠道和影响力。

药企可以通过以下方式进行合作推广：1. 与医院/诊所建立合作关系：与一些知名的医院和诊所建立合作关系，将药企的产品纳入其临床治疗方案中，提高产品的曝光度和销售额。

业战略管理失败案例分析之健力宝集团20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。

从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。

从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一，长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。

在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。

林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

二，组织架构不合理。

健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。

李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。

如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。

医药企业管理教学案例汇编潘琪学习情境一医药企业组织机构与设计案例一上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于2004年、以生产与销售保健品为主业的企业。

2004年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。

产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。

2006年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。

具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。

2007年初，公司又推出了家家2号产品。

家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。

2009年之后，公司新的保健系列产品不断的推向市场。

其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，2009年至2011年底，公司先后共推出了12个新产品。

面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。

随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收入的70%左右。

随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。

很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄的撤下了柜。

2012年初，上海总部已明显的感到这一问题的严重性和急迫性。

云南白药案例战略管理案例分析看传统企业如何成长---云南白药集团案例学院：专业：课程：战略管理组员：任课老师：日期：云南白药战略分析引言云南白药是著名的国产成药，自1902年问世以来，驰名中外，名扬四海。

云南白药的创始人是本世纪初著名中医外伤科医家、“药冠南滇”、“效验如神”的曲焕章，他遍游滇南名山，学神农尝百草，不耻下问，求教当地民族医生和草药医生、获得很多伤科名药，遂根据明、清以来流传于云南民间的中草药物，苦心钻研试验，经十载临床验证，反复改进配方，终于在1902年将百宝丹试制成功。

百宝丹为伤科要药，功效以治刀枪伤及跌打伤为最，凡疮、疡、痈、疽以及妇科儿科疾病兼能治疗，渐渐闻名遐迩，声誉大振。

1916年，由云南省政府警察厅卫生所检验合格，发给证书，允许公开出售，驰名于西南，1917年，百宝丹由纸包装改为瓷瓶包装，用量急增，销往全国。

1923年以后、曲焕章苦钻药理、药化，合理配方，集中精力总结验证于临床，终于使百宝丹达到了最理想的疗效，成为“一药化三丹一子”，即：普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子。

于是百宝丹的声誉，由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。

1931年，曲焕章在昆明金碧路建盖“曲焕章大药房”，生产百宝丹。

1955年由其妻缪兰英向人民政府献出了该药配制秘方，经昆明市卫生局批准，交昆明制药厂生产，改名为“云南白药”。

云南白药战略分析一、发展历史就像可口可乐公司那张神秘配方一样,云南白药的神秘配方带给了人们无穷的想象,也是它保持恒久魅力的秘诀之一。

19世纪末,云南民间名医曲焕章根据明、清以来流传于云南民间的中草药物,苦心钻研试验,经十载临床验证,反复改进配方,于1902年创制出一种伤科圣药,取名“曲焕章百宝丹”,俗称“云南白药”,并进而演化为“三丹一子”(即:普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子)。

而后,百宝丹的声誉由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。

案例研究云南白药内容目录一、云南白药集团股份有限公司简介二、云南白药的愿景和使命三、组织环境分析四、制药业的主要竞争对手五、云南白药的竞争优势六、云南白药战略和长期目标一、云南白药集团股份有限公司简介1、云南白药药品介绍：云南白药由云南民间名医曲焕章先生于1902年创制，问世百年来，以其神奇的疗效被世人誉之为“伤科圣药”、“中华瑰宝”。

1916年，曲焕章将它们与白药的药方一起交给云南省政府警察厅卫生所检验，合格后颁发了证书，允许公开出售。

1917年，云南白药由纸包装改为瓷瓶包装，行销全国，销量骤增。

从二十世纪初行销于世以来，誉满中外，历久不衰，被誉为伤科圣药。

1979年、1984年、1989年三度获国家优质产品金质奖章，产品有传统瓶装和胶囊剂两种。

近几年，又在云南白药的基础上研制出了酊、膏等系列产品，它是家庭必备良药。

2、云南白药集团股份有限公司：1971年，公司前身云南白药厂正式成立，白药开始了专业化生产。

公司于1993年在深交所挂牌上市，成为云南省第一家A股上市公司。

1996年，公司分别投资控股原云南地州的三家云南白药生产企业，即云南大理州制药厂、云南文山州制药厂和云南丽江药业有限公司，共同组成云南白药集团，对云南白药的生产经营实行“五统一”，为名牌战略的实施奠定了基础。

1997年公司经国家批准获得自营进出口权。

1999年，红塔成为白药集团第二大股东，实现了股权多元化；同年，云南省医药公司和天紫红药厂以优质资产配股方式进入云南白药集团，集团产业链从生产制造延伸到了药品流通和饮片加工领域。

目前，省医药公司已成功改组为云南省医药有限公司，在云南首家通过国家GSP认证。

天紫红药厂已改制为云南白药集团原生药材事业部，作为省内唯一的饮片加工企业，已于2003年顺利通过国家GMP认证。

经过30多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产22亿多，总销售收入逾32亿元，经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；糖、茶，建筑材料，装饰材料的批发、零售、代购代销；科技及经济技术咨询服务，医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。

精品word文档值得下载值得拥有最新资料，word文档，可以自由编辑！！【本页是封面，下载后可以删除!】案例：PX生物制药有限公司一、公司面临的困难：随着公司规模的扩大，员工管理问题凸显，人才流失率高。

研发部门的员工流失是最严重的，造成研发工作难以开展，已经危及公司的日常运作。

二、研发人员的职业需求研发人员是知识型员工，具有一下特点（1）自主性。

能够自主地把握知识二重把握自己的未来，与普通员工相比，他们强调在工作中的自我引导和自我管理。

（2）工作的创造性和无形性。

因此也增加了工作绩效评估的难度，不能用普通的员工绩效评估方法来衡量。

（3）有较强的成就感和自我实现的需要。

他们更在意自我价值的实现，即追求有未来发展前途的工作环境。

（4）藐视权威。

他们不盲从，更倾向于自我管理。

（5）流动意识强。

他们更关注个体的成长而非企业的成长，一旦企业发展不适合其自身发展的需求，他们往往选择离开。

二、主要冋题1、整个研发部门消极怠工，产生应付和排斥情绪，对绩效评估结果的认同和接受程度低，缺少归属感。

原因：评估标准设置不科学，过于简单，岗位职责职权不明，造成没有标准可以对照评估。

绩效评估缺乏有效的沟通，管理者缺乏沟通能力，关键是因为他不理解研发人员的自身特点。

更深层的原因就是企业管理不够规范，评估基础薄弱。

2、公司对研发部门加班激励不合理，研发部的工作和利润不挂钩。

原因：公司激励不到位（没有任何激励制度，对部门人员的个人发展做的不到位），员工在企业看不到发展前景。

四、解决对策对策一、建立科学的几下评估机制目前公司已经开始重视研发部的员工流失问题，并为其制定了科学的“H'型职业生涯发展路径。

所以现在主要的麻烦就是如何制定绩效评估机制，在对员工的认可和激励上面采取积极的应对措施呢？绩效评估的重要性1、绩效评估是研发人员任用的前提绩效评价是“知人”的主要手段,而“知人”是“善任”的前提。

经过考核,对研发人员的研发业绩、人际关系、心理素质、业务素质等进行综合评价,并在此基础上分析其适合何种职位，做到因岗配人、人尽其才。