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海尔供应商管理分析以及实施
成员：XXX XXX
指导老师：XXX
目录
一、海尔公司简介二、海尔企业竞争力三、供应商管理目的、使用范围、定义、职
责四、供应商管理的实施所面对的问题六、总结
一、海尔公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔发展史视频（1984-2006）
二、海尔企业竞争力归因
海尔集团成立于1984年，27年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作、严格删选供应商、管理供应商分不开的。
目的
对供应商进行开发、评估、考核，以保证供应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品质、交期、价格、服务等）要求的各类物料，并保证本公司所用的物料品质的稳定与提升。
使用范围
（1）适用于向本公司提供生产物料（原料、生产辅料）及服务的所有供应商。
（2）考核奖惩的订单分配原则上不含客户指定供应商或市场垄断供应商。

海尔供应链分析PPT课件

2021
5
配送网络
订单信息流
资源网络
信息网络
2021
6
在业务流程再造的基础上，海
尔行成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全球的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并行成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝链接的系统集成。
按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，实现“线到线”供货。
2021
10
供应链下游：“点对点营销”模式
按城市规模分五等级: 一级:各直辖市和省会城市二级:一般城市三级:县级市和地区四、五级:乡镇、农村地区
2021
11
• 在国内，在一、二级市场上，海尔与经销商、代理商的合作方式主要采用店中店和海尔产品专柜的形式；在部分二级市场以及三、四级市场，则采用专卖店的形式。
海尔供应链分析
宋飞祥
2021
1
海尔供应链流程图
请购单采购订单
物流
物流
采购系统
库存系统
销售系统
销售报价
到货单质检单
限额领料单材料出库单
产成品入库单
采购入库单销售出库单
销售样品接单销售订单
采
采购入库单
盘点单
购结算
采购发票
资金流盘点单
组装拆卸单
应付系统
采购发票（审核）
其他入库单其他出库单资金流
入库调整单总账系统付款核销付款单采贩入库单采贩发票质检单到货单采贩订单采贩发票审核其他应付款单金额单据存货采购系统库存系统销售系统物流物流限额领料单材料出库单产成品入库单应付系统存货系统应收系统采贩入库单销售出库单其他入库单其他出库单盘点单盘点单组装拆卸单单据传递资金流资金流出库调整单凭证传递凭证传递凭证传递金额单据存货销售报价销售样品接单销售订单发票单销售发票收款单销售发票审核其他应收款单收款核销海尔供应链流程图2021海尔物流供应链管理海尔物流在当初的物流重组阶段整合了集团内分散在28个产品事业部的采贩原材料仓储配送成品仓储配送的职能幵率先提出了三个jitjusttime的管理即jit采贩jit原材料配送jit成品分拨物流

海尔的供应链管理PPT课件

零库存
零距离
零营运成本
2020/1/1
12
零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
利用集团的配送资源，整合社会社会仓储、运输网络资源建立起覆盖全国的网络配送体系与分销商的战略合作伙伴关系继续深化同分销商的合作，借助外力，为我所用。深化专卖
店和店中店两种分销模式渠道
供应链管理中的信息技术
海尔供应链成功离不开信息技术的支持，为了实现集成化的供应链管理，海尔经过多年发展实现了连接海内外，贯通采购、设计、生产、销售等企业所有方面的计算机信息化管理系统，实现资金、信息、业务流的统一。并在此基础上搭建了海尔电子商务平台，实现网上招标、采购、支付
谢谢大家
2020/1/1
23
外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系
与分供商之间的战略合作伙伴关系整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、
项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，削减不合格供应商，遴选合格供应商。同时重新定位与供应商的关系，由供需关系上升到战略合作伙伴关系与社会物流企业的战略合作伙伴关系
海尔核心业务和竞争力的供应链分析
供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。海尔建立以自己为中心的高效供应链，就在于有着不可替代的核心竞争力，依据核心竞争力，将上下游企业串在一起，形成一条创作价值的增值链。供应链合作伙伴愿意与海尔结成联盟，也是看中海尔的核心竞争力。

海尔的供应链管理.

JIT配送管理体系
• 在企业内部实施JIT配送管理，主要是为企业内部各个产品事业部的生产线进行零部件和离开生产线的成品进行保管和本着管理。配送管理实出两点：一是减少库存，二是保证24小时的快速反应，保证生产线正常运转，提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
海尔的供应链运作模式之 JIT采购
整合了分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，建立起强大的供应链资源网络，目前已有59 家世界500强企业都已经成为海尔的合作伙伴实行并行工程，保证产品技术的领先技术，增加了产品的技术含量，大大加快了开发速度。一般供应商订单交付周期10天，加急订单7天。战略性物资每个月采购一次，三个月协商价格。另有一些通过寄售方式为海尔供应，并可通过B2B网站查询使用情况。销售旺季提前预算。一个月精度为80%，三个月为50%。
零营运成本
• 供应链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。 • 零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程
海尔的供应链的成效
对于海尔：
保证产品技术的领先性，增加产品技术含量，保持自己的发展优势。使得供应链的响应速度更快、成本更低。在竞争中不短超越竞争对手。供应商建厂后，实现了JIT的准时供货，实现了线到线的供货。

海尔公司--供应链管理分析

海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
1
简介
2
供应链管理
3
物流管理
4
物流服务
5
6
顾客服务
问题与措施
海尔公司
• 公司名称：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数：全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提供一次就好的服务；“5”是指每次上门的同时为用户提供主动关怀的增值服务，包括安全测电服务、讲解指导使用服务、产品维护保养服务、一站式产品通检服务、现场清理服务。这是一个伟大的服务标准是服务界内一次伟大的革命也是为其它企业树立的英雄般的榜样，海尔以其标志性的服务成为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。

海尔的供应商管理

差异化的采购策略—低值商品
管总理方体式策略
定期批量采购，降低采购过程费用。
决策分权依据统一的采购政策和费用控制，由物资公司直接理货并配送到各成本中心，无需进行库存管理
组织配合减少采购和计划部门在这部分业务中的精力占用
高
特殊或非标重要工程、产品
产品／服务
／服务
复杂性
低值商品
高值商品
低
合计价值
海尔的外购决策：从核心竞争力培育和成本效益角度，决策业务是自己 Make还是外包。
供应商的选择：选择能满足海尔需求的供应商。
VMI管理：建立VMI，真正实现原材料零库存，做到看单拉料。使供应商与
海尔供应链协同。
自制还是外购决策流程
VMI管理流程
供应商引入流程
供应商管理流程
供应商发展流程
供应商过程和绩效评价流程
管理方式
总体策略获取管理，即力争与供应商建立
长期稳定的合作关系，保证供应的稳定。常用招标方式进行采购
。战略
决策分权专业口决策，管理层统一协调
组织配合在公司总部设立专门的协调部门建立跨部门的采购团队配合采购部门执行
总体策略
• 合作供应商管理 • 重点寻找、保持供应商 • 询报价／招标保证供应 • 提高执行效率
少
多
合格供应商数目
管控要点：供应商关系管理
Ø重点在降低风险和成本 Ø以采购价格的降低判断成功与否 Ø少采用跨职能、跨地域合作组织 Ø很难对流程进行再造 Ø参与的高层人员有限 Ø与业务和职能目标联系较少 Ø针对具体产品或项目的协议 Ø很难体现战略性的市场优势
一般供应关系
Ø 与职能目标直接相关 Ø 对流程进行了再造 Ø 由综合职能团队管理整个流程 Ø 绩效目标包括成本、质量、配送和周转时间 Ø 仍不直接与具体的客户需要或企业战略需求挂钩

海尔的生产管理(PPT54页)

推进平准化的原因
千万别用错了
门体配送按车不按序（箱体上线的顺序）
存在的问题： 1、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停
线因素 2、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约1秒/台） 3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量
大，取用时走动距离长，效率浪费
门体平准化 T 执行流程图
看板身份证码（看板唯一码）物料号11或10位＋年月日3位＋看板顺序号4
位交接扫描与后台数据校验
第一章全面预算的生产管理
第二章精益生产管理第三章 HTS看单管理第四章 HTS工装管理第五章平准化生产方式第六章生产效率管理第七章 6S现场管理
工装标准
原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施，合格的料需要合格的工装，工装通过物流由分供方制作。
定单执行考核的主要指标
考核定单执行的主要指标： 1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。
完成数量定单履约率＝——————×100%
定单数量（以装车扫描、系统取到的数据为准）
2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合率。目标为按照日达到100%。
线体均衡 Line Of Balance
1. LOB用语
LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。
一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。 T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。
信息系统平台

海尔供应链管理-PPT课件

海尔的产业链运作模式之产业链供应模式
青岛周边地区的家电产业链正在形成以下特点：
1、中国北方最大的家电用压缩机配套基地 2、全国最大的家电用塑料加工配套基地 3、全国最大的家电用钣金加工配套基地 4、全国家电最完整的产业链
5、产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框架中
2019年目标将库存降为3个亿
统一采购后部分零部件降价达到5%到8%
物流供应链管理业务主流程图
需
物
运行MRP
求
流/供
物流推进本部（采购事业部）
信
应信
息
息/增值流
客
商流海外推
产品事业部（企划处）
Internet
采购订单
网上订单发布网上招标订单状态跟踪网上支付
海尔的产业链运作模式之电子采购平台
企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商的桥梁。通过BBP采购平台，可以实现JIT供货；供应商在网上接受图纸资料，时间缩短一倍；
与银行联合，实现网上支付。准确率与及时率达到100%，并可节约供应商上千万元费用。
通过BBP采购平台，加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。
◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规模定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装运、条形码与无线扫描技术的广泛运用，保障了工位库存材料不超过4小时
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店与9000多网点配送一百多个品种，5万多台产品；形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位

海尔管理模式分析报告课件

这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
海尔管理模式分析报告
销售收入108亿元
1／12
销售收入162亿元，品牌价值 192亿元
销售收入268亿元，品牌价值 265亿元
销售收入406亿元，品牌价值 330亿元
海尔管理模式分析报告
1／4 1／3 1／2
4
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得金牌
目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
张瑞敏讲的西点军校的四个标准回话：“报告长官，是。” “报告长官，不是。”“报告长官，没有任何借口。”“报告长官，我不知道。”
6S大脚印。负激励制度。 OEC约束。市场链管理约束。
海尔管理模式分析报告
27
海尔对人信任
工作内容和工作目标自主选择； 25分钟班长，每天上午10分钟、下午15分钟班
海尔管理模式分析报告

第六组海尔案例分析ppt课件

三、“一流三网〞
实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网〞来概括。这充分表达了现代物流的特征：“一流〞是指以订单信息流为中心，“三网〞分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕定单信息流这一中心，海尔将遍及全球的分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这 “三网〞同时开场执行，同步运输，为定单信息流的增值提供支持。
在外向物流方面，海尔制造基地周边并没
有废品仓库，废品下线后，立刻直接发送。除了直发到客户，海尔还在全国设立了42 个配送中心进展直发中转。经过尽量减少任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔的供应链速度获得了进一步的提升。
海尔还对直发过程实行全过程条码扫描，废品下线后扫描一次，装车之前扫描一次，产品到达配送中心卸货时，再扫描一次，这样一方面可以断定整个运输过程能否处于受控范围之内，另一方面也可以实时掌握一切产品的库龄〔每台产品在配送中心停留的时间〕，并对库龄过长的产品及时采取有效措施。
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。
4、计算机网络衔接新经济速度。在企业外部海尔CRM和BBP电子商务平台的运用起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零间隔。
四、存在的缺陷与缺乏
1、程度冲突：是渠道内或渠道间同一层次成员之间的冲突，好像一级别供应商之间的冲突，表现方式为跨区域销售，压价销售，不按规定提供效力等。
2、垂直冲突：是指赞同渠道或者不同渠道中不同层次之间的冲突，如供应商和经销商，供应商与零售商之间的冲突等。
如今海尔在选集团范围内曾经实施CIMS〔计算机
集成制造系统〕，消费线可以实现不同型号产品的混流消费。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔

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技术标准化程度高
使交易简单化、标准化以降低重点进行价格分析，根据需求
过程成本
判断最有效的产品
采用成本低的系统进行支持适宜签订短期协议
不宜建立战略联盟伙伴关系战略联盟的价值不大
少
多
合格供应商数目
管控要点：供应商关系管理
重点在降低风险和成本以采购价格的降低判断成功与否少采用跨职能、跨地域合作组织很难对流程进行再造参与的高层人员有限与业务和职能目标联系较少针对具体产品或项目的协议很难体现战略性的市场优势
1.实施过程中应注意的问题
1）双方企业合作模式的发展方向问题:

双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商
管理库存原本由供应链管理模式:快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等
供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求
方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来
参与对供应商的工艺技术管理方面的评估。 4.物控部负责和主导对供应商的选择与评估、评审、考核，并对已确立采购合作业务的供
应商的关系作进一步的维护、协调，建立稳定的合作关系。
管控要点：对供应商进行分类管
高
对采购者的价值
低
理
战略型
杠杆型
产品重要价值高，供应商少采购成本差异大，供应商多
海尔供应商管理分析以及实施
成员：XXX XXX
指导老师：XXX
目录
一、海尔公司简介二、海尔企业竞争力三、供应商管理目的、使用范围、定义、职
责四、供应商管理的实施所面对的问题六、总结
一、海尔公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，海尔集团2019年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2019年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
高度个性化
综合各地区需求扩大采购规模
转换供应商成本很高
签订长期协议
宜建立长期合作关系
由价格分析扩展到成本分析
最可能与供应商联盟
联盟和伙伴关系价值不大
普通型
重点降低成本／保障供应大量型
低价值、标准化产品和服务低价值、多供应商产品和服务
采购份额低，但费时耗力
一般供应关系
与职能目标直接相关对流程进行了再造由综合职能团队管理整个流程绩效目标包括成本、质量、配送和周转时间仍不直接与具体的客户需要或企业战略需求挂钩
联盟与伙伴关系支持企业战略需求关键人物参与交流获得了高层的关注和首肯重点在技术开发数量很少战略绩效指标：新市场进入；
（3）季度评估时交货批次少于3次的供应商不列入评估。
定义
新供应商：是指从来没有与本公司开展业务往来或半年以上未发生业务往来以及虽有往来但本次采购的物料是与以前采购的物料类别完全不同的供应商。
职责
.供应商评估小组（1）供应商评估小组由物控部（物控、采购、仓库）、工程技术部、品管部、
海尔发展史视频（1984-2019）
二、海尔企业竞争力归因
海尔集团成立于1984年，27年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作、严格删选供应商、管理供应商分不开的。
生产部组成。（2）进行新供应商的调查、评估、选择。（3）定期对供应商进行实地考察、评估、考核。（4）确立或终止同各类供应商的业务合作关系。 2.品质部提供供应商评估期内的各类物料质量统计数据及分析资料，并参与对供应商的
品质管理方面的评估。 3.工程技术部对供应商提供本公司的新物料样板进行确认，进行采购物料技术标准的制定，并
新产品开发广泛采用跨职能跨地点团队
战略合作伙伴
合作伙伴
各种层次的合作伙伴关系不存在谁更好的问题，企业应根据不同的需求建立不同层次的合作关系，不适宜的合作关系层次可能会浪费资源或损失价值。
供应商管理的实施
在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确定性因素的存在，这样就会导致原来供应商管理库存刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要的目的，所以我们设立一个供应商管理库存的评估体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商管理库存，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常在供应商管理库存系统的建设阶段也就是实施初期会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和基准，这样才能保证对供应商管理库存的实施效果有比较客观的评估。
目的
对供应商进行开发、评估、考核，以保证供应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品质、交期、价格、服务等）要求的各类物料，并保证本公司所用的物料品质的稳定与提升。
使用范围
（1）适用于向本公司提供生产物料（原料、生产辅料）及服务的所有供应商。
（2）考核奖惩的订单分配原则上不含客户指定供应商或市场垄断供应商。
越紧密，双方企业
库存管理
谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充 (CPFR)很可能是VMI的发展方向，它和供应商管理库存主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向!